【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)品或目標市場的選擇 海爾家電致力于通訊、 IT數(shù)碼、家電家居、軟件、數(shù)字家庭等目標產(chǎn)品。海爾將它的目標市場細分，即 “ 三個三分之一 ” ，即最終實現(xiàn)國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售 1/3，國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售 1/3，海外建廠海外銷售 1/3。 海爾在目標市場的選擇上，采用先難后易的方式。首先是把歐美地區(qū)的門戶打開。歐洲人對中國的陌生和對中國產(chǎn)品質(zhì)量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。同時海爾對歐洲人的消費習慣和歐洲產(chǎn)品的準入機制也很陌生。為了消除進入障礙，海爾聘用了熟知市場的當?shù)厝恕? 進入目標市場的目的和目標 海爾市場進入方式 ——先易后難。通常一個公司進入國外市場的經(jīng)營方式可以分為全球啟動模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實證明是成功的。先易后難模式的好處是，企業(yè)有時間積累經(jīng)驗、積累資源（包括人力資源和物質(zhì)資源），增加企業(yè)海外經(jīng)營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數(shù)企業(yè)所采用的國際化方式，海爾的國際化戰(zhàn)略也采用了這種方式，具體而言就是采用了 “ 出口一聯(lián)合設(shè)計一設(shè)立貿(mào)易公司一當?shù)厣a(chǎn) ” 的方式。 海爾的目的和目標，從外部來講就是成為世界名牌，從內(nèi)部來講支持成為世界名牌的就是市場鏈的流程再造。并且它的世界名牌與其他行業(yè)的世界名牌還不太一樣，很重要的一點就是要在每一個地方成為本土化的世界名牌，因為白色家電的特點是每個區(qū)域的需求都不一樣。努力實現(xiàn)全球化的采購、全球化的制造、全球化的設(shè)計、全球化的銷售、全球化的流通。最終目的就是成為一個真正在每一個地方都有競爭力的，而且輻射到全世界各地的國際化的海爾。進入目標市場的進入模式的選擇 隨著經(jīng)濟全球化及各國經(jīng)濟開放性的發(fā)展，越來越多的企業(yè)將對外直接投資作為進入外國市場的主要模式。而海爾集團進入海外市場，采取的都是投資進入國際市場的模式。包括投資建廠、并購廠房、合資建廠。 海爾在美國市場，海爾投資建立了美國海爾工業(yè)園，在本地生產(chǎn)家電產(chǎn)品，并且聘有當?shù)貑T工約 180人。所以，海爾美國公司是屬于海爾集團在美國建立的獨資企業(yè)。 海爾集團在歐洲市場上，以 800萬美元收購意大利邁尼蓋蒂冰箱工廠，在歐洲本地生產(chǎn)并出售，這是海爾集團通過并購海外市場上的其他公司而在國外建立獨資企業(yè)。 海爾集團在非洲市場上，與突尼斯Hachicha 集團在突尼斯合資成立工廠 HHW ，在本地生產(chǎn)經(jīng)營。還與英國 PZ 集團簽訂合資協(xié)議，在尼日利亞成立合資工廠，進行聯(lián)合品牌 HaierThermocool 冰箱、冷柜、空調(diào)的組裝以及銷售。這都是海爾集團通過合資的方式在國外建立的合資企業(yè)。進入目標市場的營銷規(guī)劃 （ 1）、海爾在國外市場的競爭采用了當?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾在洛杉磯建立了 “ 海爾設(shè)計中心 ” ，在紐約建立了 “ 海爾美國貿(mào)易公司 ” 、在南卡羅萊納建立 “ 海爾生產(chǎn)中心 ” ，在美國形成了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售三位一體的經(jīng)營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應(yīng)。海爾在美國銷售的許多產(chǎn)品都不是海爾原有的產(chǎn)品，而是專門針對美國市場設(shè)計和生產(chǎn)的。海爾美國貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實施的當?shù)鼗瘧?zhàn)略。 （ 2）、海爾采取全球范圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當?shù)氐娜肆Y源和資本，在全球范圍初步整合了企業(yè)資源。在國際化戰(zhàn)略的實施過程中，海爾用二三年的時間，在美國、歐洲等主要經(jīng)濟區(qū)建起了有競爭力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。（ 3）、海爾一直都在采用單一的綜合品牌戰(zhàn)略，即使是在走進國際市場上之后。海爾生產(chǎn)的電冰箱、洗衣機、微波爐、酒柜、手機、空調(diào)等全部采用統(tǒng)一的品牌 “ 海爾 ” 。該品牌戰(zhàn)略由于所有產(chǎn)品共用一個品牌，可以大大節(jié)省傳播費用，對一個品牌的宣傳同時可以惠澤所有產(chǎn)品，還利于集中所有資源全力塑造一個大品牌，增強綜合品牌的美譽度、知名度和聯(lián)想度，使企業(yè)顯得更專注和專業(yè)；有利于新產(chǎn)品的推出，如果品牌已經(jīng)具有一定的市場地位，新產(chǎn)品的推出無須過多宣傳便會得到消費者的信任。這在海爾以某個強勢產(chǎn)品打入歐美市場，然后再推進其它產(chǎn)品的過程中體現(xiàn)得尤為明顯。 （ 4）、進軍國際市場并非海爾一朝一夕的念頭，而是海爾在發(fā)展過程中的必然趨勢，是海爾在國際市場上做大做強之后順勢而為的結(jié)果，海爾進軍國際市場的目的不僅僅是出口創(chuàng)匯，而是成為國際化的海爾，創(chuàng)出中國的世界名牌。 監(jiān)測目標市場的經(jīng)營活動的控制制度 （ 1）、企業(yè)文化有助于在企業(yè)職工中形成向心力，使內(nèi)部控制制度得以順利實施。管理當局只有重視內(nèi)部控制制度，企業(yè)的內(nèi)部控制才能有效。海爾堅持管理高質(zhì)量，不做表面文章，注重管理實效，對于管理制度、標準、程序確定以后必須嚴格執(zhí)行，依法治廠，無一例外。 （ 2）、合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)保證內(nèi)部控制活動有條不紊地進行。以事業(yè)部為基礎(chǔ)的聯(lián)合艦隊模式使每個加入海爾集團的單位，都是有很強戰(zhàn)斗力的艦只，既能各自為戰(zhàn)，又是聯(lián)合作戰(zhàn)的一部分，最終實現(xiàn)整體大于各部門之和的經(jīng)營效果。（ 3）、人力資源控制和開發(fā)的成功。海爾認為企業(yè)發(fā)展來源于員工個人價值的實現(xiàn)，因此海爾將員工的管理擺在了第一位置。海爾對人的管理原則是：充分發(fā)揮人的潛能，讓每個人不僅能感受到來自內(nèi)部競爭和市場競爭的壓力，而且能將壓力轉(zhuǎn)化為競爭的動力。集團各企業(yè)根據(jù)實際情況制定自己的管理規(guī)章制度，做到事事有章可循，處處有法可依。 （ 4）、海爾有一套層次分明、內(nèi)容完整、責任明確的目標計劃體系。每年 12月集團公司根據(jù)市場變化情況和本年度目標完成情況，制定下一年度的總目標，然后將總目標分解到各個部門，由各個部門再分解為月度目標和計劃，各部門將子目標分解為各車間控制的項目，由各車間再分解到每個崗位、每個員工每天的工作項目和責任。海爾的最終目標市場選擇（一）、市場進入戰(zhàn)略目標市場選擇 —— 先難后易 海爾的國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是找高手下棋。海爾選擇的高手是美國和歐洲。歐洲人對中國的陌生和對中國產(chǎn)品的偏見，是海爾再歐美市場遇到的最大的難題，海爾洗衣機 1997年進入歐洲時，沒有一個客戶，為了消除進入障礙，海爾聘用了熟知市場的當?shù)厝?。海爾聘請再飛利浦干了 16年營銷的亞默瑞作為歐洲貿(mào)易公司總裁。亞默瑞認為，海爾產(chǎn)品先后獲得國幾十項權(quán)威質(zhì)量認證，質(zhì)量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需要的產(chǎn)品。因此，海爾針對歐洲人的消費習慣專門進行設(shè)計。在歐洲，一個新的產(chǎn)品從設(shè)計到制造一般需要一年時間，但海爾僅用一個月的時間就做到了。這樣海爾不僅在產(chǎn)品設(shè)計上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應(yīng)。 1999年，海爾聘請美國人邁克作為海爾美國貿(mào)易部的總裁，年薪 25萬美元。邁克成功的讓海爾產(chǎn)品進入美國最大的連鎖超市沃爾瑪，產(chǎn)品品種也從最初的一兩種發(fā)展到現(xiàn)在的近十種。? 市場進入方式 —— 先易后難 所謂先易后難模式，是指企業(yè)先通過簡單易行，投資要求最少的出口方式參與國際市場， 然后逐漸從事資金要求更高，風險更大的跨國經(jīng)營活動，包括設(shè)立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的優(yōu)點是，企業(yè)有時間積累經(jīng)驗，積累資源，增加企業(yè)海外經(jīng)營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。 1995年海爾以 OEM的方式向美國出口冰箱，然后再開始打自己的品牌。再積累了近 5年的有關(guān)美國市場知識后，海爾才在美國設(shè)立貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心。海爾的產(chǎn)品戰(zhàn)略也是先易后難，張瑞敏將其描述為 “ 一列縱隊方式 ”。他說： “ 比如到歐洲去，這列縱隊的排頭兵是冰箱，通過冰箱在歐洲打開了銷路，市場對我們的冰箱認同了，再進洗衣機，彩電，空調(diào)都容易的多了 ” 。? （二）、 “三位一體 ”的本土化戰(zhàn)略160