【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 產(chǎn)品或目標(biāo)市場(chǎng)的選擇 海爾家電致力于通訊、 IT數(shù)碼、家電家居、軟件、數(shù)字家庭等目標(biāo)產(chǎn)品。海爾將它的目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分，即 “ 三個(gè)三分之一 ” ，即最終實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售 1/3，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)海外銷售 1/3，海外建廠海外銷售 1/3。 海爾在目標(biāo)市場(chǎng)的選擇上，采用先難后易的方式。首先是把歐美地區(qū)的門戶打開。歐洲人對(duì)中國(guó)的陌生和對(duì)中國(guó)產(chǎn)品質(zhì)量的偏見，是海爾在歐美市場(chǎng)遇到的最大難題。同時(shí)海爾對(duì)歐洲人的消費(fèi)習(xí)慣和歐洲產(chǎn)品的準(zhǔn)入機(jī)制也很陌生。為了消除進(jìn)入障礙，海爾聘用了熟知市場(chǎng)的當(dāng)?shù)厝恕? 進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的目的和目標(biāo) 海爾市場(chǎng)進(jìn)入方式 ——先易后難。通常一個(gè)公司進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)方式可以分為全球啟動(dòng)模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實(shí)證明是成功的。先易后難模式的好處是，企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)、積累資源（包括人力資源和物質(zhì)資源），增加企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)能力，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數(shù)企業(yè)所采用的國(guó)際化方式，海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略也采用了這種方式，具體而言就是采用了 “ 出口一聯(lián)合設(shè)計(jì)一設(shè)立貿(mào)易公司一當(dāng)?shù)厣a(chǎn) ” 的方式。 海爾的目的和目標(biāo)，從外部來講就是成為世界名牌，從內(nèi)部來講支持成為世界名牌的就是市場(chǎng)鏈的流程再造。并且它的世界名牌與其他行業(yè)的世界名牌還不太一樣，很重要的一點(diǎn)就是要在每一個(gè)地方成為本土化的世界名牌，因?yàn)榘咨译姷奶攸c(diǎn)是每個(gè)區(qū)域的需求都不一樣。努力實(shí)現(xiàn)全球化的采購(gòu)、全球化的制造、全球化的設(shè)計(jì)、全球化的銷售、全球化的流通。最終目的就是成為一個(gè)真正在每一個(gè)地方都有競(jìng)爭(zhēng)力的，而且輻射到全世界各地的國(guó)際化的海爾。進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的進(jìn)入模式的選擇 隨著經(jīng)濟(jì)全球化及各國(guó)經(jīng)濟(jì)開放性的發(fā)展，越來越多的企業(yè)將對(duì)外直接投資作為進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的主要模式。而海爾集團(tuán)進(jìn)入海外市場(chǎng)，采取的都是投資進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的模式。包括投資建廠、并購(gòu)廠房、合資建廠。 海爾在美國(guó)市場(chǎng)，海爾投資建立了美國(guó)海爾工業(yè)園，在本地生產(chǎn)家電產(chǎn)品，并且聘有當(dāng)?shù)貑T工約 180人。所以，海爾美國(guó)公司是屬于海爾集團(tuán)在美國(guó)建立的獨(dú)資企業(yè)。 海爾集團(tuán)在歐洲市場(chǎng)上，以 800萬美元收購(gòu)意大利邁尼蓋蒂冰箱工廠，在歐洲本地生產(chǎn)并出售，這是海爾集團(tuán)通過并購(gòu)海外市場(chǎng)上的其他公司而在國(guó)外建立獨(dú)資企業(yè)。 海爾集團(tuán)在非洲市場(chǎng)上，與突尼斯Hachicha 集團(tuán)在突尼斯合資成立工廠 HHW ，在本地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。還與英國(guó) PZ 集團(tuán)簽訂合資協(xié)議，在尼日利亞成立合資工廠，進(jìn)行聯(lián)合品牌 HaierThermocool 冰箱、冷柜、空調(diào)的組裝以及銷售。這都是海爾集團(tuán)通過合資的方式在國(guó)外建立的合資企業(yè)。進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷規(guī)劃 （ 1）、海爾在國(guó)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)采用了當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾在洛杉磯建立了 “ 海爾設(shè)計(jì)中心 ” ，在紐約建立了 “ 海爾美國(guó)貿(mào)易公司 ” 、在南卡羅萊納建立 “ 海爾生產(chǎn)中心 ” ，在美國(guó)形成了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體的經(jīng)營(yíng)格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國(guó)市場(chǎng)，更快地針對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)。海爾在美國(guó)銷售的許多產(chǎn)品都不是海爾原有的產(chǎn)品，而是專門針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的。海爾美國(guó)貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實(shí)施的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。 （ 2）、海爾采取全球范圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源和資本，在全球范圍初步整合了企業(yè)資源。在國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，海爾用二三年的時(shí)間，在美國(guó)、歐洲等主要經(jīng)濟(jì)區(qū)建起了有競(jìng)爭(zhēng)力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。（ 3）、海爾一直都在采用單一的綜合品牌戰(zhàn)略，即使是在走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)上之后。海爾生產(chǎn)的電冰箱、洗衣機(jī)、微波爐、酒柜、手機(jī)、空調(diào)等全部采用統(tǒng)一的品牌 “ 海爾 ” 。該品牌戰(zhàn)略由于所有產(chǎn)品共用一個(gè)品牌，可以大大節(jié)省傳播費(fèi)用，對(duì)一個(gè)品牌的宣傳同時(shí)可以惠澤所有產(chǎn)品，還利于集中所有資源全力塑造一個(gè)大品牌，增強(qiáng)綜合品牌的美譽(yù)度、知名度和聯(lián)想度，使企業(yè)顯得更專注和專業(yè)；有利于新產(chǎn)品的推出，如果品牌已經(jīng)具有一定的市場(chǎng)地位，新產(chǎn)品的推出無須過多宣傳便會(huì)得到消費(fèi)者的信任。這在海爾以某個(gè)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品打入歐美市場(chǎng)，然后再推進(jìn)其它產(chǎn)品的過程中體現(xiàn)得尤為明顯。 （ 4）、進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)并非海爾一朝一夕的念頭，而是海爾在發(fā)展過程中的必然趨勢(shì)，是海爾在國(guó)際市場(chǎng)上做大做強(qiáng)之后順勢(shì)而為的結(jié)果，海爾進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的目的不僅僅是出口創(chuàng)匯，而是成為國(guó)際化的海爾，創(chuàng)出中國(guó)的世界名牌。 監(jiān)測(cè)目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制制度 （ 1）、企業(yè)文化有助于在企業(yè)職工中形成向心力，使內(nèi)部控制制度得以順利實(shí)施。管理當(dāng)局只有重視內(nèi)部控制制度，企業(yè)的內(nèi)部控制才能有效。海爾堅(jiān)持管理高質(zhì)量，不做表面文章，注重管理實(shí)效，對(duì)于管理制度、標(biāo)準(zhǔn)、程序確定以后必須嚴(yán)格執(zhí)行，依法治廠，無一例外。 （ 2）、合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)保證內(nèi)部控制活動(dòng)有條不紊地進(jìn)行。以事業(yè)部為基礎(chǔ)的聯(lián)合艦隊(duì)模式使每個(gè)加入海爾集團(tuán)的單位，都是有很強(qiáng)戰(zhàn)斗力的艦只，既能各自為戰(zhàn)，又是聯(lián)合作戰(zhàn)的一部分，最終實(shí)現(xiàn)整體大于各部門之和的經(jīng)營(yíng)效果。（ 3）、人力資源控制和開發(fā)的成功。海爾認(rèn)為企業(yè)發(fā)展來源于員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因此海爾將員工的管理擺在了第一位置。海爾對(duì)人的管理原則是：充分發(fā)揮人的潛能，讓每個(gè)人不僅能感受到來自內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，而且能將壓力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力。集團(tuán)各企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況制定自己的管理規(guī)章制度，做到事事有章可循，處處有法可依。 （ 4）、海爾有一套層次分明、內(nèi)容完整、責(zé)任明確的目標(biāo)計(jì)劃體系。每年 12月集團(tuán)公司根據(jù)市場(chǎng)變化情況和本年度目標(biāo)完成情況，制定下一年度的總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解到各個(gè)部門，由各個(gè)部門再分解為月度目標(biāo)和計(jì)劃，各部門將子目標(biāo)分解為各車間控制的項(xiàng)目，由各車間再分解到每個(gè)崗位、每個(gè)員工每天的工作項(xiàng)目和責(zé)任。海爾的最終目標(biāo)市場(chǎng)選擇（一）、市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)選擇 —— 先難后易 海爾的國(guó)際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是找高手下棋。海爾選擇的高手是美國(guó)和歐洲。歐洲人對(duì)中國(guó)的陌生和對(duì)中國(guó)產(chǎn)品的偏見，是海爾再歐美市場(chǎng)遇到的最大的難題，海爾洗衣機(jī) 1997年進(jìn)入歐洲時(shí)，沒有一個(gè)客戶，為了消除進(jìn)入障礙，海爾聘用了熟知市場(chǎng)的當(dāng)?shù)厝?。海爾聘?qǐng)?jiān)亠w利浦干了 16年?duì)I銷的亞默瑞作為歐洲貿(mào)易公司總裁。亞默瑞認(rèn)為，海爾產(chǎn)品先后獲得國(guó)幾十項(xiàng)權(quán)威質(zhì)量認(rèn)證，質(zhì)量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費(fèi)需要的產(chǎn)品。因此，海爾針對(duì)歐洲人的消費(fèi)習(xí)慣專門進(jìn)行設(shè)計(jì)。在歐洲，一個(gè)新的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到制造一般需要一年時(shí)間，但海爾僅用一個(gè)月的時(shí)間就做到了。這樣海爾不僅在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應(yīng)。 1999年，海爾聘請(qǐng)美國(guó)人邁克作為海爾美國(guó)貿(mào)易部的總裁，年薪 25萬美元。邁克成功的讓海爾產(chǎn)品進(jìn)入美國(guó)最大的連鎖超市沃爾瑪，產(chǎn)品品種也從最初的一兩種發(fā)展到現(xiàn)在的近十種。? 市場(chǎng)進(jìn)入方式 —— 先易后難 所謂先易后難模式，是指企業(yè)先通過簡(jiǎn)單易行，投資要求最少的出口方式參與國(guó)際市場(chǎng)， 然后逐漸從事資金要求更高，風(fēng)險(xiǎn)更大的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括設(shè)立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的優(yōu)點(diǎn)是，企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)，積累資源，增加企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)能力，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。 1995年海爾以 OEM的方式向美國(guó)出口冰箱，然后再開始打自己的品牌。再積累了近 5年的有關(guān)美國(guó)市場(chǎng)知識(shí)后，海爾才在美國(guó)設(shè)立貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心。海爾的產(chǎn)品戰(zhàn)略也是先易后難，張瑞敏將其描述為 “ 一列縱隊(duì)方式 ”。他說： “ 比如到歐洲去，這列縱隊(duì)的排頭兵是冰箱，通過冰箱在歐洲打開了銷路，市場(chǎng)對(duì)我們的冰箱認(rèn)同了，再進(jìn)洗衣機(jī)，彩電，空調(diào)都容易的多了 ” 。? （二）、 “三位一體 ”的本土化戰(zhàn)略160