07人力資源管理(編輯修改稿)
2025-02-10 18:45 本頁面
【文章內容簡介】 織可以通過外部招聘和內部提升兩種方式來選擇和填補員管理崗位的空缺。 員工招聘的來源與方法 外部招聘 員工招聘的來源與方法 外部招聘： 含義：根據(jù)組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工 優(yōu)勢： ?具備難得的“外部競爭優(yōu)勢” ?有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系 ?能夠為組織輸送新鮮血液 劣勢： ?外聘者對組織缺乏深入了解 ?組織對外聘者缺乏深入了解 ?外聘對內部員工的積極性造成打擊 人力資源計劃 員工招聘與解聘 員工招聘的標準 員工招聘的來源與方法 員工的解聘 員工培訓 績效評估 思考題 17 員工招聘的來源與方法（續(xù)） 內部提升： 含義：組織內部成員的能力和素質得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務 內部提升的優(yōu)勢： ? 有利于調動員工的工作積極性 ?有利于吸引外部人才 ?有利于保證選聘工作的正確性 ?有利于被聘者迅速展開工作 內部提升的弊端： ?可能會導致組織內部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生 ?可能會引起同事之間的矛盾 人力資源計劃 員工招聘與解聘 員工招聘的標準 員工招聘的來源與方法 員工的解聘 員工培訓 績效評估 思考題 18 員工招聘的原則與方法（續(xù)） 企業(yè)在選擇招聘方式時應注意以下幾個方面的因素 ?所需選聘人才的層次 ?企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點 ?企業(yè)所處的發(fā)展階段 ?企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關的企業(yè)文化調整的需要 人力資源計劃 員工招聘與解聘 員工招聘的標準 員工招聘的來源與方法 員工的解聘 員工培訓 績效評估 思考題 19 《 從優(yōu)秀到卓越 》 一書在總結了從優(yōu)秀到卓越的公司的經(jīng)驗之后得出結論： “ 從公司之外請來被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。在 11家實現(xiàn)跨越的公司中，有 10家的首席執(zhí)行官是從公司內部選拔的。 ” 西方有些著名企業(yè)很早就形成了內部選拔、培養(yǎng)與任用的用人策略與機制。例如，通用電氣、摩托羅拉、寶潔公司、福特汽車公司、波音公司、3M公司等著名公司，在他們合計高達 1700年的歲月中，只有 4個 CEO是外聘的，而且只在兩家公司中出現(xiàn)過。 案例 ? 美國通用電氣公司的領導人選拔過程于 19世紀早期形成，選拔繼任者成為通用領導者的一種習慣與責任。杰克 韋爾奇提前 9年開始選擇接班人，他的前任瓊斯就提前 7年（自1974年始）開始選拔候選人。瓊斯和他的高層人力資源小組密切配合，花了兩年時間把 96個可能人選減少到 6人，其中包括韋爾奇。為了測驗這 6個人的能力，瓊斯任命每個人都擔任 “ 部門經(jīng)理 ” ，直接接受 CEO辦公室的領導。隨后的三年里讓每個候選人經(jīng)歷各種嚴格的挑戰(zhàn)，韋爾奇最終贏得了這場嚴酷的耐力競賽。這種嚴格的、馬拉松式的領導人選拔制度是保證通用電氣常用不衰的重要法寶，也是任何外部選拔機制不可比擬的。 ? 美國的西屋電氣公司， 70年代是與 GE公司處在同一水平上的競爭對手。但由于接連選錯了 5個 CEO，這個曾經(jīng)是美國家喻戶曉的公司現(xiàn)在已風光不再。 案例 ? 菲利浦高層變革上世紀 90年代初，在飛利浦公司處于危難之際走馬上任的迪默，盡管他本人是通過內部晉升走上 CEO位置的，但為了改變當時的組織文化，形成創(chuàng)新、參與的組織氣氛，他對高級管理層進行了大幅的人事改革，直接從企業(yè)外部進行招聘。到 1994年中期，原來的高層管理者只留下 4名，而且 14名高層管理者只有 5名是荷蘭人。到 1993年底，飛利
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