精益六西格瑪物流(編輯修改稿)
2025-02-10 00:20 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 可預測性 可理解性 可衡量性 可行動性 理解系統(tǒng)是如何工作的 理解渠道伙伴和他們的重要角色 和渠道伙伴一起理解機會和真理時刻 所有衡量都可以歸結為以下三者之一：成本、時間、質(zhì)量 理解客戶之聲 創(chuàng)造有意義的內(nèi)部能力系統(tǒng) 可歸結為溝通問題，要設計一個采取行動的平臺，首先要發(fā)展溝通渠道，隔離出看起來最需要采取行動的領域 物流橋模型 —— 紀律 紀律 協(xié)作 系統(tǒng)優(yōu)化 消除浪費 團隊合作 戰(zhàn)略采購 項目管理 分享目標 消除部門壁壘 理解流程和客戶需求 基于成本和質(zhì)量的長期承諾選擇供應商 雙重采購 精益 3PL關系 物流人角色轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)職能 項目經(jīng)理 項目管理工具：會議議程、項目故事版、甘特圖 綜合供應鏈管理中，實施者需要和內(nèi)部職能部門協(xié)作，同時與外部的客戶和供方協(xié)作 物流橋模型 —— 紀律 紀律 系統(tǒng)優(yōu)化 協(xié)作 消除浪費 總成本 水平整合 垂直整合 識別顯性和隱性成本 避免孤立的優(yōu)化每種物流活動，而是考慮所有成本，優(yōu)化整個系統(tǒng) 盡力利用組織的潛力 分解整合計劃，逐步實施 激勵措施與總成本驅(qū)動因素掛鉤 鼓勵和接納批評意見 理論上，供方和制造商應達到完全同步，在最終客戶產(chǎn)生真實需求前不應該制造任何東西 信息、溝通、原材料需要流經(jīng)整個供應鏈，有決心分享和信任那些用于誠實目的的數(shù)據(jù) 通過在各個層級降低庫存和消除浪費，并朝優(yōu)化整個系統(tǒng)的目標前進 物流橋模型 —— 紀律 紀律 消除浪費 協(xié)作 系統(tǒng)優(yōu)化 源頭質(zhì)量 持續(xù)改進 執(zhí)行 消滅隱性工廠 確保不良質(zhì)量的產(chǎn)品不會傳入下一個環(huán)節(jié) 把供應鏈的流程沿著供應鏈向上看，目標是在問題變成組織負擔前發(fā)現(xiàn)并解決他們 累積的改進會產(chǎn)生最佳實踐 需要具有恰當時間的、經(jīng)過訓練的人 克服返回老路的自然力量 維持改善成果只有在我們成功實施改善，然后成功經(jīng)受了時間的檢驗才算成功 到組織的支持，把物流放到優(yōu)先級里面 案例分析 ? 案例背景： ? 鮑勃 .墨菲是負責金聰產(chǎn)品公司北美制造的物流主管，面對 公司頭號競爭對手對行業(yè)第四大企業(yè)的成功兼并 ，公司的 市場份額相對降至對手的一半 ，從而拉大與頭號競爭對手的差距。形勢壓力下，公司 CEO羅格 .阿特肯斯為迎接挑戰(zhàn)，召開公司管理層會議并討論公司目前存在的問題。經(jīng)過研究得到以下結論： 公司目前現(xiàn)金狀況并不樂觀，無法承受向任何人或任何事情投入巨資 。面對羅格“徹底降低成本”的要求的壓力 ，鮑勃決定依靠自己創(chuàng)建的由老員工和一批能干的年輕雇員組成的 物流 團 隊 ， 承擔起“實質(zhì)性的智囊”的角色， 超越競爭地思考，設計創(chuàng)新性戰(zhàn)略計劃和運作計劃 。 案例分析 ? 公司物流問題： ? 提供給客戶的產(chǎn)品組合增多，產(chǎn)品線呈指數(shù)增長，規(guī)模經(jīng)濟稀釋嚴重，產(chǎn)品型號較亂； ? 承運成本上升，承運商不提供降價 ； ? 船運運力緊張，費率可能上升的同時服務水平預計會直線下降； ? 私有車隊 卸貨
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