企業(yè)組織的成長與擴張(編輯修改稿)
2025-02-09 08:15 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 能管理中心業(yè)務(wù)運作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化經(jīng)營單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財務(wù)和經(jīng)營控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營單位的管理效率經(jīng)營單位的管理風格低 高低 高低 高低 高低 高低高主動 被動（示例）文化變化表 組織結(jié)構(gòu) 績效指標 企業(yè)績效第 1步改變控制系統(tǒng)第 2步重組或構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)第 3步放棄變化表，采用新的變化表如果不滿意從組織創(chuàng)新的角度，企業(yè)采用績效指標重構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)變革及文化變化表的調(diào)整和再造 “三部曲 ”來適應(yīng)環(huán)境的變化，從而獲得企業(yè)經(jīng)營績效的提升。當前管理控制系統(tǒng)趨向：從強制性的 “ 控制 ” 模式 —— 激勵性的 “ 責任 ” 模式? 權(quán)責發(fā)生制為基礎(chǔ)的績效指標 (由會計系統(tǒng)形成的數(shù)據(jù) ),無法支持對新技術(shù)和新市場的投資 ,是思維短期化和短期行為的重要誘因。– 雖能總結(jié)過去決策的執(zhí)行結(jié)果，但不能很好的預(yù)測未來? 將以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效評測指標體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€更廣泛的指標體系 —— 以競爭和貢獻為基準的指標體系。戰(zhàn) 略 戰(zhàn) 略 業(yè)務(wù) 單 元的 實 施組織績效評價指標 運行狀況激勵管理控制系統(tǒng)績效管理的戰(zhàn)略位置執(zhí)行流程核心流程 支持流程股東會管理 股東價值發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營績效管理股東價值的傳遞216。 闡述戰(zhàn)略意圖216。創(chuàng)建新的管理溝通216。 聯(lián)接行動動因與未來績效216。效準經(jīng)營行為目標216。動態(tài)的控制企業(yè)經(jīng)營實現(xiàn) 戰(zhàn)略目標 .平衡計分卡平衡計分卡把戰(zhàn)略置于中心—— 平衡計分表：一個有效的戰(zhàn)略實施工具顧客角度目標 測評指標財務(wù)角度目標 測評指標創(chuàng)新與學習角度目標 測評指標內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標 測評指標我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？顧客怎樣看待我們？我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？科學系統(tǒng)的績效管理體系對企業(yè)創(chuàng)新及未來的發(fā)展意義重大，在績效管理系統(tǒng)設(shè)計時一般將遵循如下原則– 以價值為驅(qū)動– 業(yè)績透明化– 管理系統(tǒng)化– 建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化– 將經(jīng)營業(yè)績與職能部門的報酬相結(jié)合– 結(jié)合公司整體目標確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹– 為高層領(lǐng)導提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具– 為高層領(lǐng)導提供有力的決策支持– 系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績– 通過多指標組成的有機整體而非單一指標，反映工作的綜合成果，同時指導個人行動– 不只考核利潤，更注重價值創(chuàng)造– 各層各類崗位的考核內(nèi)容構(gòu)成有機整體，而非各自分割我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略位置在哪里？未來 3年我們又應(yīng)該在哪里？我們 如何描述我們的市場？競爭者是誰？對 我們有利與不利因素是什么？修改目標 我們應(yīng)該如何實現(xiàn)目標？將策略轉(zhuǎn)化成一套目標與評價指標建立一個平衡結(jié)果指標與績效動因的行動計劃將策略行動計劃連接到管理流程 從經(jīng)營目標到價值動因從動因到策略從 策略到行 動管理流程價值動因 (成長、獲利 )與成功目標(顧客、市場、流程、創(chuàng)新、員工)經(jīng)營目標績效考核指標體系績效考核指標體系因此，績效指標應(yīng)基于企業(yè)經(jīng)營目標的績效管理生成流程產(chǎn)生根據(jù)平衡計分卡將經(jīng)營目標體系分解為財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新與學習四個方面，并制定相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標體系和指標值 外部外部 內(nèi)部內(nèi)部 產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā) 技術(shù)培訓技術(shù)培訓 戰(zhàn)略研討戰(zhàn)略研討 信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)顧客開發(fā)能力 顧客保持能力 客戶關(guān)系渠道控制 質(zhì)量保證 服務(wù)響應(yīng) 質(zhì)量控制 成本控制顧客顧客內(nèi)部流程內(nèi)部流程創(chuàng)新與創(chuàng)新與學習學習營運能力 還債能力盈利能力 發(fā)展能力財務(wù)財務(wù)舉例：運用 Hoshin模型進行戰(zhàn)略目標細分各關(guān)鍵績效指標值權(quán)重設(shè)定原則：考察指標的重要性、影響力、綜合性等因素? KPI – 分銷事業(yè)部? 投資資本回報率? 事業(yè)本部投資資本回報率? 自由現(xiàn)金流? 稅前利潤? 成熟產(chǎn)品利潤率? 新產(chǎn)品收入比例? 流動資金周轉(zhuǎn)率? 人均利潤? 人均薪酬收入增長? 渠道貼牌A. 戰(zhàn)略B. 重要性 B. 受約人 影響力C. 綜合性 ? 權(quán)重? 比例? 高? 低? 5%? 20%? 10%? 15%? 5%? 5%? 15%? 5%? 10%? 5%? 權(quán)重? 分配平衡計分卡不僅僅是一個績效評估方法，更重要的是創(chuàng)建一個新的領(lǐng)導和執(zhí)行方法，將績效評估提升到績效管理，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。原因 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為了使顧客滿意 , 企業(yè)應(yīng)當擅長的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是什么 ?顧客為了使股東滿意，企業(yè)應(yīng)當實現(xiàn)什么樣的財務(wù)目標 ?遠景 戰(zhàn)略財務(wù)為了實現(xiàn)財務(wù)目標 , 企業(yè)應(yīng)當使哪類顧客（含政府、行業(yè)協(xié)會、供應(yīng)商等）感到滿意 ?創(chuàng)新 , 學習 成長為了獲得并維持企業(yè)的競爭性地位 , 組織應(yīng)當如何學習并提升 ?成效行動結(jié)果 在以上四個方面，需要從績效指標目錄中找出關(guān)鍵成功因素并制定相應(yīng)的指標期望。為了使股東滿意，企業(yè)應(yīng)當 ….. .顧客如何看待企業(yè) ? 企業(yè)必須擅長什么 ? 企業(yè)如何才能不斷成長并創(chuàng)造價值 ?財務(wù)增加收入降低成本 / 提高生產(chǎn)率
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