企業(yè)組織的成長與擴(kuò)張-wenkub
2023-02-10 08:15:50 本頁面
【正文】 危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國企業(yè)家面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革中國企業(yè)實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng)目變 革企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)的形成與演化的動(dòng)力學(xué)發(fā)展? 原因： 由于企業(yè)的整體效率取決于它有效地監(jiān)督各級業(yè)務(wù)活動(dòng)的能力，監(jiān)督系統(tǒng)已不能有效地適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大；? 結(jié)果 ： 企業(yè)采用分權(quán)管理，讓不同的業(yè)務(wù)單位像獨(dú)立的企業(yè)那樣運(yùn)作，并按市場模式協(xié)商交易，集團(tuán)公司架構(gòu)出現(xiàn)。在這個(gè)意義上，責(zé)任中心是事業(yè)部制運(yùn)行的基礎(chǔ)。 當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)在治理結(jié)構(gòu)方面趨向 …? 只有在共同使用的和相互依賴的物質(zhì)資源有限的條件下，企業(yè)才會(huì)來取控股型企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)。改善法人治理，如何解決創(chuàng)新變革與保守主義（對風(fēng)險(xiǎn)過于審慎的態(tài)度和嚴(yán)緊的公司治理政策）之間出現(xiàn)了不少矛盾，如何解決風(fēng)險(xiǎn)控制和決策速度（即所謂的 “ 提速與控制 ” 問題）。– 網(wǎng)絡(luò)組織突破了傳統(tǒng)組織的縱向等級和橫向分工，將組織的成員以網(wǎng)絡(luò)的形式相互連接，這樣就可以使大型組織保留小型組織的一些優(yōu)勢：– 信息、專門知識(shí)等資源以及合作性的工作、責(zé)任、獎(jiǎng)勵(lì)等在全組織范圍內(nèi)的分配。西門子167?；ㄆ旒瘓F(tuán)167。ABB公司總部審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金167。 嚴(yán)格財(cái)務(wù)評估和資金分配167。 廣泛的167。 集中于部門、運(yùn)營和業(yè)務(wù)單位的相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次167。 負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力167。 負(fù)責(zé)部門業(yè)績集團(tuán)價(jià)值 167。 基本上集中于部門的標(biāo)準(zhǔn)部門的設(shè)置167。 其余的在業(yè)務(wù)單位167。 廣泛的政策和財(cái)務(wù)整合 167。 小 167。 大舉 例 167?，F(xiàn)實(shí)生活中集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體驅(qū)動(dòng)因素 內(nèi)容 控股公司 戰(zhàn)略管理中心 運(yùn)營中心 職能管理中心業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化經(jīng)營單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財(cái)務(wù)和經(jīng)營控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營單位的管理效率經(jīng)營單位的管理風(fēng)格低 高低 高低 高低 高低 高低高主動(dòng) 被動(dòng)（示例）文化變化表 組織結(jié)構(gòu) 績效指標(biāo) 企業(yè)績效第 1步改變控制系統(tǒng)第 2步重組或構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)第 3步放棄變化表，采用新的變化表如果不滿意從組織創(chuàng)新的角度，企業(yè)采用績效指標(biāo)重構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)變革及文化變化表的調(diào)整和再造 “三部曲 ”來適應(yīng)環(huán)境的變化，從而獲得企業(yè)經(jīng)營績效的提升。 闡述戰(zhàn)略意圖216。動(dòng)態(tài)的控制企業(yè)經(jīng)營實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo) .平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡把戰(zhàn)略置于中心—— 平衡計(jì)分表：一個(gè)有效的戰(zhàn)略實(shí)施工具顧客角度目標(biāo) 測評指標(biāo)財(cái)務(wù)角度目標(biāo) 測評指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo) 測評指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo) 測評指標(biāo)我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？顧客怎樣看待我們？我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？科學(xué)系統(tǒng)的績效管理體系對企業(yè)創(chuàng)新及未來的發(fā)展意義重大，在績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)一般將遵循如下原則– 以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)– 業(yè)績透明化– 管理系統(tǒng)化– 建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化– 將經(jīng)營業(yè)績與職能部門的報(bào)酬相結(jié)合– 結(jié)合公司整體目標(biāo)確定個(gè)人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹– 為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具– 為高層領(lǐng)導(dǎo)提供有力的決策支持– 系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績– 通過多指標(biāo)組成的有機(jī)整體而非單一指標(biāo)，反映工作的綜合成果，同時(shí)指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)– 不只考核利潤，更注重價(jià)值創(chuàng)造– 各層各類崗位的考核內(nèi)容構(gòu)成有機(jī)整體，而非各自分割我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略位置在哪里？未來 3年我們又應(yīng)該在哪里？我們 如何描述我們的市場？競爭者是誰？對 我們有利與不利因素是什么？修改目標(biāo) 我們應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？將策略轉(zhuǎn)化成一套目標(biāo)與評價(jià)指標(biāo)建立一個(gè)平衡結(jié)果指標(biāo)與績效動(dòng)因的行動(dòng)計(jì)劃將策略行動(dòng)計(jì)劃連接到管理流程 從經(jīng)營目標(biāo)到價(jià)值動(dòng)因從動(dòng)因到策略從 策略到行 動(dòng)管理流程價(jià)值動(dòng)因 (成長、獲利 )與成功目標(biāo)(顧客、市場、流程、創(chuàng)新、員工)經(jīng)營目標(biāo)績效考核指標(biāo)體系績效考核指標(biāo)體系因此，績效指標(biāo)應(yīng)基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的績效管理生成流程產(chǎn)生根據(jù)平衡計(jì)分卡將經(jīng)營目標(biāo)體系分解為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面，并制定相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和指標(biāo)值 外部外部 內(nèi)部內(nèi)部 產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā) 技術(shù)培訓(xùn)技術(shù)培訓(xùn) 戰(zhàn)略研討戰(zhàn)略研討 信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)顧客開發(fā)能力 顧客保持能力 客戶關(guān)系渠道控制 質(zhì)量保證 服務(wù)響應(yīng) 質(zhì)量控制 成本控制顧客顧客內(nèi)部流程內(nèi)部流程創(chuàng)新與創(chuàng)新與學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)營運(yùn)能力 還債能力盈利能力 發(fā)展能力財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)舉例：運(yùn)用 Hoshin模型進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分各關(guān)鍵績效指標(biāo)值權(quán)重設(shè)定原則：考察指標(biāo)的重要性、影響力、綜合性等因素? KPI – 分銷事業(yè)部? 投資資本回報(bào)率? 事業(yè)本部投資資本回報(bào)率? 自由現(xiàn)金流
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