【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 些企業(yè)管理者極不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而另一些管理者卻樂(lè)于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。不同的對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度會(huì)導(dǎo)致不同的戰(zhàn)略選擇：①如果管理者認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于成功是必不可少的，并樂(lè)于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的話(huà)，則企業(yè)通常采用進(jìn)攻性戰(zhàn)略，接受或寄希望于高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，在它們被迫對(duì)環(huán)境變化做出反應(yīng)之前就已經(jīng)做出了反應(yīng)。并且，這類(lèi)管理者傾向于在較大的范圍內(nèi)選擇可行的戰(zhàn)略方案。②如果管理者認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是實(shí)際存在的，并敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的話(huà)，那么管理者就會(huì)試圖在高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略之間尋求某種程度的平衡，以分散一定的風(fēng)險(xiǎn)。③如果管理者認(rèn)為冒較高的風(fēng)險(xiǎn)將毀滅整個(gè)企業(yè)，需要減低或回避風(fēng)險(xiǎn)的話(huà)，則管理者就會(huì)只考慮風(fēng)險(xiǎn)很少的幾個(gè)低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略選擇方案?？赡懿扇》烙缘幕蚍€(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略，拒絕承擔(dān)那些高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，樂(lè)于在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)。 總之，管理者和股東對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，會(huì)增加或減少他們所考 慮的戰(zhàn)略方案的數(shù)目，并增加或降低采用某一特定戰(zhàn)略方案的可能 性。 (一 )企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴(lài)程度 20 任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境之中，而環(huán)境受股東、競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手、顧客、政府和社區(qū)的影響。企業(yè)的生存對(duì)這些因素的依賴(lài) 程度，影響著戰(zhàn)略選擇過(guò)程。依賴(lài)程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略的靈 活性就越小。企業(yè)依賴(lài)于少數(shù)幾個(gè)股東的程度越高，它戰(zhàn)略選擇 的靈活性就越?。黄髽I(yè)依賴(lài)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的程度越高，則它越不 可能選擇進(jìn)攻性的戰(zhàn)略 (依賴(lài)性在此指競(jìng)爭(zhēng)中處于相對(duì)較弱的地 位 )；企業(yè)的成功和生存越依賴(lài)于少數(shù)幾個(gè)顧客，則企業(yè)對(duì)他們的 期望應(yīng)做出較快的反應(yīng)；企業(yè)越是依賴(lài)于政府和社區(qū)，則它對(duì)市 場(chǎng)狀況和股東的要求反應(yīng)越不靈敏。企業(yè)經(jīng)營(yíng)面對(duì)的市場(chǎng)的易變 程度，影響著戰(zhàn)略選擇。如果市場(chǎng)的情況變化程度較大，則企業(yè) 的戰(zhàn)略需要具有較大的靈活性。 (二 )管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 21 對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)去的戰(zhàn)略是新戰(zhàn)略選擇過(guò)程的起點(diǎn)，這 就導(dǎo)致新考慮的多數(shù)戰(zhàn)略方案受到企業(yè)過(guò)去戰(zhàn)略的制約。明茨博格 曾對(duì)德國(guó)大眾汽車(chē)公司 1934— 1969年和美國(guó) 1950— 1968年在越南的 戰(zhàn)略選擇變化進(jìn)行過(guò)詳細(xì)研究，他認(rèn)為：①現(xiàn)在的戰(zhàn)略從過(guò)去某一 有影響的領(lǐng)導(dǎo)者所制定的戰(zhàn)略演化而來(lái)。這個(gè)獨(dú)特的、緊密一體化 的戰(zhàn)略對(duì)以后的戰(zhàn)略選擇將成為主要的影響因素。②此后，這個(gè)戰(zhàn) 略就變得格式化。官僚化的管理組織使戰(zhàn)略得以貫徹和實(shí)施，即原 決策者推出這個(gè)戰(zhàn)略并向下屬說(shuō)明，接下來(lái)低層管理人員將這個(gè)戰(zhàn) 略實(shí)施。明茨博格將此稱(chēng)為推拉現(xiàn)象。③當(dāng)這個(gè)戰(zhàn)略由于條件變化 而開(kāi)始失效時(shí)，企業(yè)總是將新的戰(zhàn)略嫁接到這個(gè)老戰(zhàn)略上來(lái)。④當(dāng) 外部環(huán)境變化更大時(shí)，企業(yè)才開(kāi)始認(rèn)真地考慮采取防御戰(zhàn)略、組合 戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略。而以前可能曾有人建議過(guò)這些戰(zhàn)略，但決策者卻 忽視了。 (三 )企業(yè)過(guò)去的戰(zhàn)略 明茨博格對(duì)戰(zhàn)略選擇過(guò)程的研究結(jié)論具有概括性的意義。它說(shuō) 明原有的戰(zhàn)略對(duì)以后的戰(zhàn)略選擇存在影響，所以戰(zhàn)略選擇過(guò)程更多 的是一種戰(zhàn)略演變過(guò)程。其他相關(guān)研究也表明，當(dāng)人們要對(duì)他們選 擇執(zhí)行方案的不良后果負(fù)個(gè)人責(zé)任時(shí)，他們總是將最大數(shù)量的資源 投入自己這個(gè)執(zhí)行方案之中以進(jìn)行補(bǔ)救 22 權(quán)力是人們之間的一種關(guān)系，是某個(gè)人影響另一個(gè)人或群體去 做某些事情的能力。經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)中權(quán)力關(guān)系的存在是個(gè)關(guān)鍵的 事實(shí)。在大多數(shù)企業(yè)中，如果一個(gè)權(quán)力很大的高層管理者支持某一 戰(zhàn)略方案，它往往就成為企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，并且會(huì)得到一致地?fù)? 護(hù)。例如，福特汽車(chē)公司的小亨利 ?福特、國(guó)際商用機(jī)器公司的老華 森、國(guó)際電報(bào)電話(huà)公司的哈羅德 ?基寧等這些有權(quán)勢(shì)的總經(jīng)理，都曾 經(jīng)大大地影響過(guò)所在企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。從某種意義上說(shuō)，個(gè)人喜好 也涉入到戰(zhàn)略選擇之中。主要管理人員喜歡什么以及尊重什么等， 都將影響對(duì)戰(zhàn)略的選擇?？傊瑱?quán)力關(guān)系或企業(yè)政治對(duì)戰(zhàn)略選擇有 重大影響。 (四 )企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系 (五 )中層管理人員和職能人員 中層管理人員和職能人員 (尤其是公司計(jì)劃人員 )對(duì)戰(zhàn)略選擇有 重大影響。鮑威爾和舒沃茲的研究指出，如果中層管理人員和公司 計(jì)劃人員參加戰(zhàn)略選擇過(guò)程，那么：①他們選擇的戰(zhàn)略通常與總經(jīng) 理選擇的戰(zhàn)略有所不同。②中層管理人員和職能人員的觀點(diǎn)部分地 受到他們個(gè)人的視野，以及其所在單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和使命的影響。 ③他們傾向于向高層管理人員推薦那些低風(fēng)險(xiǎn)、漸進(jìn)式推進(jìn)的戰(zhàn)略 選擇，而非高風(fēng)險(xiǎn)和突破性的選擇。 23 戰(zhàn)略實(shí)施與控制過(guò)程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動(dòng)，保持經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)與方向不斷前進(jìn)的過(guò)程。這個(gè)階段的主要工作包括 計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活動(dòng)。首先，將企業(yè)的總體 戰(zhàn)略方案從空間上和時(shí)間上進(jìn)行分解，形成企業(yè)各層次、各子系統(tǒng)的 具體戰(zhàn)略或政策，在企業(yè)各部門(mén)之間分配資源，制定職能戰(zhàn)略和計(jì)劃。 其二對(duì)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以使調(diào)整后的機(jī)構(gòu)能夠適應(yīng)所采取 的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略實(shí)施提供一個(gè)有利的環(huán)境。新戰(zhàn)略的實(shí)施往往需要對(duì) 現(xiàn)有的組織進(jìn)行重大變革，變革總會(huì)有阻力，所以對(duì)變革的領(lǐng)導(dǎo)是很 重要的。這包括培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化和激勵(lì)系統(tǒng)，從而克服 變革阻力等。其三是要使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配， 即挑選合適的企業(yè)高層管理者來(lái)貫徹既定的戰(zhàn)略方案。 四、戰(zhàn)略實(shí)施及控制 在戰(zhàn)略的具體化和實(shí)施過(guò)程中，為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須 對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制。戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略管理過(guò)程中的一個(gè)重要 環(huán)節(jié)，它伴隨戰(zhàn)略實(shí)施的整個(gè)過(guò)程。管理人員應(yīng)及時(shí)將反饋回來(lái)的實(shí) 際成效與預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，適時(shí)采取措施 進(jìn)行調(diào)整，以確保戰(zhàn)略方案的順利實(shí)施。如果在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，企 業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部條件發(fā)生了重大變化，也要求對(duì)原戰(zhàn)略目標(biāo)或方案 做出相應(yīng)的調(diào)整。甚至重新審視環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進(jìn)行新一 輪的戰(zhàn)略管理過(guò)程。 24 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略層次 一、企業(yè)戰(zhàn)略 二、經(jīng)營(yíng) (事業(yè)部 )戰(zhàn)略 三、職能戰(zhàn)略 四、三種戰(zhàn)略的比較 企業(yè)的戰(zhàn)略 ， 不僅要確定企業(yè)整體目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法 ， 而且要確定企業(yè)內(nèi)每一層次 、 每一類(lèi)業(yè)務(wù)以及每個(gè)部門(mén)的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)方法 。 因此 ， 企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個(gè)層次 ， 即企業(yè)戰(zhàn)略 、 經(jīng)營(yíng) (事業(yè)部 )戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略 。 企業(yè)戰(zhàn)略由企業(yè)的最高管理層制定 ， 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略由企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部或經(jīng)營(yíng)單位制定 ， 職能戰(zhàn)略由各職能部門(mén)制定 。 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行層次劃分的意義在于既保持了企業(yè)方向和戰(zhàn)略的統(tǒng)一和整體性 ， 使對(duì)企業(yè)資源的調(diào)動(dòng)能最大限度地符合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的要求 ， 又能適應(yīng)分權(quán)管理的要求 ， 提高企業(yè)活動(dòng)的靈活性 ， 使決策更好地適應(yīng)市場(chǎng) 。 25 企業(yè)戰(zhàn)略，即企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為 的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略和組合型戰(zhàn)略等四種類(lèi)型。其中最重要的是發(fā)展戰(zhàn)略，在發(fā)展戰(zhàn)略 中需要決定企業(yè)向什么方向發(fā)展，是在原行業(yè)中進(jìn)行產(chǎn)品或市場(chǎng)的擴(kuò)張，還是通過(guò)一體化、多樣化進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；還要決定用什么 方式發(fā)展，要在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、并購(gòu)、合資等發(fā)展方式中做出戰(zhàn)略選擇。企業(yè)總體戰(zhàn)略主要側(cè)重以下決策內(nèi)容。 一、企業(yè)戰(zhàn)略 (一 )企業(yè)整體業(yè)務(wù)組合和核心業(yè)務(wù)的決策 選擇業(yè)務(wù)組合和核心業(yè)務(wù)是企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)。恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù) 組合使企業(yè)能在充分利用現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，不斷淘汰那些不 具優(yōu)勢(shì)和沒(méi)有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)，同時(shí)培育企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)。對(duì)擁有若干業(yè)務(wù)種類(lèi)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在企業(yè)戰(zhàn)略中需要確定企業(yè) 的核心業(yè)務(wù)類(lèi)型，避免盲目地增加業(yè)務(wù)類(lèi)型，導(dǎo)致企業(yè)喪失核心業(yè) 務(wù)，進(jìn)而喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。其次，因?yàn)橘Y源和能力的有限性，企業(yè)戰(zhàn)略在確定發(fā)展新業(yè)務(wù)的同時(shí)還需要決定是否應(yīng)退出某些業(yè)務(wù) 領(lǐng)域，以及退出的方式和時(shí)機(jī)。在保留的業(yè)務(wù)類(lèi)型中，還需要決定 對(duì)各種業(yè)務(wù)的支持力度。最后，還需要確定對(duì)各類(lèi)業(yè)務(wù)的管理重點(diǎn)、管理權(quán)力中心及具體的政策。 26 (二 )戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及其資源分配的決策 根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)組合和各類(lèi)業(yè)務(wù)在組合中的地位和作用，決定戰(zhàn) 略業(yè)務(wù)單位，同時(shí)確定各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的資源分配方式和分配次序， 是企業(yè)戰(zhàn)略中的重要內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)資源的分配一般只深入到將 資源分配給各有關(guān)業(yè)務(wù)單位。除了核心業(yè)務(wù)關(guān)系到企業(yè)整體的生存 和發(fā)展，而且占用的資源量較大，需要在企業(yè)戰(zhàn)略中對(duì)資源的使用