【文章內(nèi)容簡介】 大于個別企業(yè)或個別產(chǎn)品的附加值之和，也就是產(chǎn)生 1 + 1 ＞ 2 的效應。 四 、 戰(zhàn)略決策主要內(nèi)容 1． 事業(yè) （ 業(yè)務 ） 戰(zhàn)略 ( Business Strategy )的主要決策內(nèi)容 單一產(chǎn)業(yè)領域經(jīng)營的企業(yè)或多角化經(jīng)營 （ 集團 ） 公司中的事業(yè)部 ， 其戰(zhàn)略的主要決策內(nèi)容是 ， 強調(diào)生存空間的選擇 、 競爭優(yōu)勢的建立 、 以及戰(zhàn)略決策的內(nèi)部一致性 。 事業(yè)戰(zhàn)略在實務操作上就是要決定以下幾項與事業(yè)有關的決策： ⑴ 本事業(yè)未來產(chǎn)品線廣度與特色； ⑵ 目標市場的細分方式與選擇； ⑶ 相對規(guī)模的決定與規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)揮水平； ⑷ 地理涵蓋范圍 ； ⑸ 競爭武器的設計與創(chuàng)新； ⑹ 垂直整合程度的取決 。 2． 公司戰(zhàn)略 ( Corporate Strategy )的主要決策內(nèi)容 經(jīng)營領域涉及多角化集團公司 ， 其總體戰(zhàn)略的主要決策內(nèi)容是 ， 要解決多角化經(jīng)營集團公司中 ， 各事業(yè)單位 (SBU)之間應如何分配資源 ， 如何創(chuàng)造共同競爭優(yōu)勢或綜合效益 ， 以及如何配合集團現(xiàn)有能力 、 實力 、素質(zhì)和戰(zhàn)略需要 ， 選擇進入新事業(yè)的問題 。 在實務操作上 ， 總體戰(zhàn)略需要考慮和進行以下幾項抉擇并提出具體結(jié)論： ⑴ 公司經(jīng)營的領域可以劃分為多少個近似獨立的戰(zhàn)略單位 ？ ⑵ 各個戰(zhàn)略領域或戰(zhàn)略單位的比重應如何？現(xiàn)在如何，將來如何？是否需要進入新的經(jīng)營領域？如果將來各事業(yè)比重與目前不同，則此一改變背后所代表的戰(zhàn)略意義是什么，成長方向是什么？ ⑶ 集團公司內(nèi)近似獨立的各企業(yè)之間必需要有一些相互支援與搭配的行動，或共同享有某些資源，或共同創(chuàng)造一些綜合效益?？傮w戰(zhàn)略必須決定這些支援或綜合效益背后的構(gòu)想與產(chǎn)生的方式。 總體戰(zhàn)略的制定與存在，是希望當企業(yè)走向多角化時，各事業(yè)之間仍有共同的“主題”，有共同創(chuàng)造出來的競爭優(yōu)勢，并將這種總體戰(zhàn)略的構(gòu)想，作為組織劃分、資源運用、以及各級單位決策與行動的依據(jù)。 第三講 總戰(zhàn)略分析與選擇 一、戰(zhàn)略的類型 二、總體戰(zhàn)略的選擇 三、競爭戰(zhàn)略 一 、 戰(zhàn)略的類型 市場滲透 ， 市場開發(fā) ， 產(chǎn)品開發(fā) 前向一體化 ， 后向一體化 ， 橫向一體化 中心多角化 ， 橫向多角化 ， 混合多角化 收縮 ， 剝離 ， 清算 二 、 總體戰(zhàn)略的選擇 1．戰(zhàn)略選擇的準則 市場滲透戰(zhàn)略 ?企業(yè)特定產(chǎn)品與服務在當前市場中還未達到飽和 。 ?現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高 。 ?在整個產(chǎn)業(yè)的銷售額增長時主要競爭者的市場份額在下降 。 ?在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關 。 ?規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢 。 市場開發(fā)戰(zhàn)略 ?可得到新的 、 可靠的 、 經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道 。 ?企業(yè)在所經(jīng)營的領域非常成功 。 ?存在未開發(fā)或未飽和的市場 。 ?企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需要的資金和人力資源 。 ?企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力 。 ?企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè) 。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 ?企業(yè)擁有成功的 、 處于產(chǎn)品壽命周期成熟階段的產(chǎn)品 ， 可以吸引老用戶試用改進了的新產(chǎn)品 ， 因為他們對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務已具有滿意的使用經(jīng)驗 。 ?企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬快速發(fā)展著的高技術(shù)產(chǎn)業(yè) 。 ?主要競爭對手以可比價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品 。 ?企業(yè)在高速增長的產(chǎn)業(yè)中參與競爭 。 ?企業(yè)擁有非常強的研究與開發(fā)能力 。 后向一體化戰(zhàn)略 ?企業(yè)當前的供應商或供貨成本很高 、 或不可靠 、 或不能滿足企業(yè)對零件 、 部件 、組裝件或原材料的需求 。 ?供應商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多 。 ?企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)正在迅速發(fā)展 。 ?企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源 。 ?價格的穩(wěn)定性至關重要 。 后向一體化可以穩(wěn)定原材料的成本 ， 進而穩(wěn)定產(chǎn)品的價格 。 ?現(xiàn)在利用的供應商利潤豐厚 。 ?企業(yè)需要盡快地獲取所需資源 。 前向一體化戰(zhàn)略 ?企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂 、 或不可靠 、 或不能滿足企業(yè)的銷售需要 。 ?可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限 ， 采取前向一體化的公司將獲得競爭優(yōu)勢 。 ?企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)明顯快速增長或預期將快速增長 。 ?企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需的資金和人力資源 。 ?當穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要時 。 通過前向一體化可以更好地預見對自己產(chǎn)品的需求 。 ?現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤 。 橫向一體化戰(zhàn)略 ?在不會被政府指控為有很大的削弱競爭傾向的前提下 ， 企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷 。 ?企業(yè)在一個成長著的產(chǎn)業(yè)中進行競爭 。 ?規(guī)模的擴大可以提供很大的競爭優(yōu)勢 。 ?企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才 。 ?競爭者由于缺乏管理經(jīng)營或特定資源而停滯不前 。 中心多角化戰(zhàn)略 ?企業(yè)參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬于零增長或慢增長的產(chǎn)業(yè) 。 ?增加新的但卻相關的產(chǎn)品將會顯著地促進現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售 。 ?企業(yè)能夠以有高度競爭力的價格提供新的 、 相關的產(chǎn)品 。 ?新的 、 但相關的產(chǎn)品所具有的季節(jié)性銷售波動正好可以彌補企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品周期的波動 。 ?企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于產(chǎn)品壽命周期中衰退階段 。 ?企業(yè)擁有強有力的管理隊伍 。 橫向多角化戰(zhàn)略 ?通過增加新的 、 不相關的產(chǎn)品 ， 企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務中得到的盈利可顯著增加 。 ?企業(yè)參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬于高度競爭或停止增長的產(chǎn)業(yè) ， 其標志是低產(chǎn)業(yè)盈利和低投資回報 。 ?企業(yè)可利用現(xiàn)有的銷售渠道向現(xiàn)有用戶營銷新產(chǎn)品 。 ?新產(chǎn)品的銷售波動周期與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的波動周期可以互補 。 混合多角化戰(zhàn)略 ?企業(yè)的主營產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著年銷售額和盈利的下降 。 ?企業(yè)擁有在新產(chǎn)業(yè)成功競爭所需要的資金和人