【文章內(nèi)容簡介】 ? SWOT分析法與高級 SWOT分析法 ? SPACE分析法戰(zhàn)略選擇矩陣 ? PPM分析 ?產(chǎn)品競爭力分析 ?戰(zhàn)略選擇矩陣 ?戰(zhàn)略聚類模型 ?戰(zhàn)略聚類模型及 PIMS分析法 ?大戰(zhàn)略集合模型 ?產(chǎn)業(yè)選擇杠桿分析 73 SWOT分析法 ?基本原理 ?SWOT分析代表分析企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢（ strength）、內(nèi)部劣勢（ weakness）、外部機會（ opportunity）和外部威脅（ threats）。因此， SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 ?Why SWOT？可以通過分析幫助企業(yè)把資源和行動Focus在自己的強項和有最多機會的地方。 74 ?SW是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)在資金、技術(shù)、設(shè)備、員工素質(zhì)、產(chǎn)品市場與管理技能等方面。衡量企業(yè)優(yōu)勢有兩個標準： ?資金、產(chǎn)品、市場等一些單方面的優(yōu)劣勢； ?綜合優(yōu)勢。 ?可以采用因素評價打分，并根據(jù)重要程度進行加權(quán)。 ?而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。 ?在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。 75 76 SWOT分析步驟 ?確認當前的戰(zhàn)略是什么？ ? 確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者 PEST） . ? 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制 . ? 按照通用矩陣或類似的方式打分評價 ?把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。 ?將結(jié)果在 SWOT分析圖上定位 ?戰(zhàn)略分析 77 78 或者用 SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。 79 舉一個科爾尼 SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子 80 SWOT模型的局限性 ? 81 補充：高級 SWOT分析法 ? SWOT分析法是通過分析優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅來監(jiān)測公司的市場營銷方法。但是，當你逐步領(lǐng)會 SWOT分析法的時候，你會發(fā)現(xiàn)它有許多的局限性。高級 SWOT分析法將會使你彌補這些局限。 ? 在運用 SWOT分析法的過程中，你或?qū)W會碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性。因為有太多的場合可以運用 SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會導致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生?；A(chǔ) SWOT分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的 POWER SWOT分析法得到解決。 POWER是個人（ Personal）、經(jīng)驗（ Experience）、規(guī)則（ Order）、比重（ Weighting）、重視細節(jié)（ Emphasize detail）、（ Rank and prioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級 SWOT分析法。 82 高級 SWOT分析法的內(nèi)容 ? P＝個人經(jīng)驗（ Personal experience） ? O＝規(guī)則－優(yōu)勢或劣勢，機會或威脅 ? W＝比重（ Weighting） ? E＝重視細節(jié)（ Emphasize detail） ? R＝ Rank and prioritize 83 差距分析 （ Gap Analysis，又稱缺口分析、差異分析） ?差距分析是指在戰(zhàn)略實施的過程中，將客戶實際業(yè)績與戰(zhàn)略期望的業(yè)績進行對比分析，進行戰(zhàn)略的評價與修訂。 84 85 SWOT方法的應(yīng)用 威脅 機會 面臨巨大的外部機會和自身內(nèi)部劣勢之限制時，可盡可能地消除內(nèi)部劣勢，最大限度地把握外部機會 劣勢 優(yōu)勢 充分利用內(nèi)部的優(yōu)勢與眾多的外部機會，企業(yè)可以采取集中化、多元化以及垂直一體化戰(zhàn)略。在實施上述戰(zhàn)略的過程中，可以嚴格控制成本，突出價格競爭的作用。 面對內(nèi)部劣勢與外部的威脅時，采取保守性的 防御戰(zhàn)略 以及避開威脅，在可能的情況下力爭消除自身劣勢。 擁有一定的優(yōu)勢并面臨外部的威脅時，可以采取 多樣化戰(zhàn)略 以盡可能地利用自身劣勢，分散環(huán)境所帶來的風險 轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略 86 SPACE矩陣簡介 ?戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱 SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。 ? SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素 —— 財務(wù)優(yōu)勢（ FS）和競爭優(yōu)勢（ CA）；兩個外部因素 —— 環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。 87 88 建立 SPACE矩陣的步驟 ? 選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（ FS）、競爭優(yōu)勢（ CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）的一組變量； ? 對構(gòu)成 FS和 IS的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評分值。而對構(gòu)成 ES和 CA的軸的各變量從 1（最好）到 6（最差）的評分值； ? 將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出 FS、 CA、 IS和 ES各自的平均分數(shù)； ? 將 FS、 CA、 IS和 ES各自的平均分數(shù)標再各自的數(shù)軸上； ? 將 X軸的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標在 X軸是；將 Y軸的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標在 Y軸上；標出 X、 Y數(shù)軸的交叉點； ? 自 SPACE矩陣原點到 X、 Y 數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。 89 SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量 內(nèi)部戰(zhàn)略處理 外部戰(zhàn)略處理 財務(wù)優(yōu)勢 (FS) ——投資收益 ——杠桿比率 ——償債能力 ——流動資金 ——退出市場的方便性 ——業(yè)務(wù)風險 環(huán)境穩(wěn)定性 (ES) ——技術(shù)變化 ——通貨膨脹 ——需求變化性 ——競爭產(chǎn)品的價格范圍 ——市場進入壁壘 ——競爭壓力 ——價格需求彈性 競爭優(yōu)勢 (CA) ——市場份額 ——產(chǎn)品質(zhì)量 ——產(chǎn)品生命周期 ——用戶忠誠度 ——競爭能力利用率 ——專有技術(shù)知識 ——對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 (IS) ——增長潛力 ——盈利能力 ——財務(wù)穩(wěn)定性 ——專有技術(shù)知識 ——資源利用 ——資本密集性 ——進入市場的便利性 ——生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 90 進攻型 保守型 競爭型 防御型 91 產(chǎn)品組合管理 （ product portfolio management ） ?以公司實力與行業(yè)吸引力來定位產(chǎn)品。 ?行業(yè)吸引力包括：市場大小、市場增長率、利潤率、市場競爭程度、技術(shù)要求、規(guī)模經(jīng)濟、資金需求、外部環(huán)境。 ?企業(yè)實力：市場占用率、市場占用率增長、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽、商業(yè)網(wǎng)、促銷能力、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、價格競爭力、原料供應(yīng)、區(qū)位優(yōu)勢、研究與開發(fā)能力、管理能力。 ?公司實力分為強、中、弱，市場吸引力分大、中、小，可以組合為九種情況。 92 PPM產(chǎn)品組合模式 企業(yè)實力 強 中 弱 大 投資發(fā)展 擇優(yōu)重點發(fā)展 區(qū)別對待 中 擇優(yōu)重點發(fā)展 區(qū)別對待 利用 /退出 小 區(qū)別對待 利用 /退出 退出 行業(yè)吸引力 93 HL HM HH ML MM MH LL LM LH low medium high 利潤 low medium high 投資 PPM模式分析圖 94 產(chǎn)品競爭力分析 ?產(chǎn)品競爭力的影響因素 ?價格因素 ?產(chǎn)品的成本優(yōu)勢 ?非價格因素 ?技術(shù)因素 ?質(zhì)量優(yōu)勢 95 產(chǎn)品競爭力模型 ?企業(yè)競爭力＝技術(shù)開發(fā)能力＊市場開發(fā)能力 Ⅱ Ⅳ Ⅰ Ⅲ low high 市場開發(fā)能力 low high 技術(shù)開發(fā)能力 企業(yè)競爭能力二維模型 96 戰(zhàn)略選擇矩陣 戰(zhàn)略選擇矩陣是一種知道企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的模型。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的優(yōu)劣勢和內(nèi)外部資源的運用狀況，選擇合適的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略矩陣如下圖： 97 戰(zhàn)略聚類模型 ?戰(zhàn)略群模型是在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上修正的一種指導型模型，由小湯普森（ A. A. Thompson, Jr）與斯特里克蘭（ A. J. Strickloud）對其進行修改后得出的又一種企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析方法 ,是以競爭地位和市場發(fā)展相互組合成四種類型 ,每種類型分別采取不同的戰(zhàn)略。 ?在市場增長率和企業(yè)競爭地位不同組合情況下，供企業(yè)選擇戰(zhàn)略使用的一種指導性模型。 98 市場增長快 市場增長慢 競爭地位弱 競爭地位強 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 1重新制定市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā) 2橫向一體化 3分離 4清理 1市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā) 2縱向一體化 3同心型多角化 1同心型多角化 2綜合性多角化 3合資經(jīng)營戰(zhàn)略 1轉(zhuǎn)變或壓縮 2同心型多角化 3聯(lián)合性多角化 4分離 5清理 99 PIMS分析（ Profit Impact of Market Strategies） ? PIMS項目的研究對象是各公司中的戰(zhàn)略經(jīng)營單位。因此，PIMS項目的數(shù)據(jù)庫是關(guān)于這些戰(zhàn)略經(jīng)營單位情況的大匯總。目前， PIMS數(shù)據(jù)庫已采取了 2023多個經(jīng)營單位 4－ 8年的信息資料。對每一經(jīng)營單位所收集的信息條目達 100多項，它們可歸為下列幾大類： 100 ? 經(jīng)營單位環(huán)境的特性 ? 長期市場增長率； ? 短期市場增長率； ? 產(chǎn)品售價的通貨膨脹率； ? 顧客的數(shù)量及規(guī)模； ? 購買頻率及數(shù)量。 ? 經(jīng)營單位的競爭地位： ? 市場占有率； ? 相對市場占有率； ? 相對于競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量； ? 相對于競爭對手的產(chǎn)品價格； ? 相對于競爭對手來說提供給職工的報酬水平； ? 相對于競爭對手的市場營銷努力程度； ? 市場細分的模式； ? 新產(chǎn)品開發(fā)率。 ? 生產(chǎn)過程的結(jié)構(gòu)： ? 投資強度； ? 縱向一體化程度； ? 生產(chǎn)能力利用程度； ? 設(shè)備的生產(chǎn)率； ? 勞動生產(chǎn)率； ? 庫存水平。 ? 可支配的預算分配方式： ? 研究與開發(fā)費用； ? 廣告及促銷費用； ? 銷售人員的開支。 ? 經(jīng)營單位業(yè)績： ? 投資收益率； ? 現(xiàn)金流量。 101 PIMS研究的主要結(jié)論 ?經(jīng)過多年的研究， PIMS項目已得出了九條關(guān)鍵的結(jié)論。但在這九條關(guān)鍵結(jié)論中，第四條結(jié)論，即戰(zhàn)略要素對利潤率和凈現(xiàn)金流量的影響，具有及其重要的意義。這里，重點介紹第四條結(jié)論的內(nèi)容。 ? PIMS 研究人員運用多變量回歸的方法對 2023多個經(jīng)營單位建立起了上述的戰(zhàn)略要素與經(jīng)營績效的關(guān)系。通過分析發(fā)現(xiàn)，下述的幾個戰(zhàn)略要素對投資收益率和現(xiàn)金流量有較大的影響。如何運用這些重要的戰(zhàn)略要素，在 80％的程度上決定了一個經(jīng)營單位的成功或失敗。將這些戰(zhàn)略要素的影響按照其重要程度分述如下： 102 103 104 105 106 大戰(zhàn)略集合模型－ 前言 ?當企業(yè)擁有一組多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)后，企業(yè)總體戰(zhàn)略決策者可能面臨三個問題 ?必須確定目前這組業(yè)務(wù)的吸引力； ?假如目前這組業(yè)務(wù)是有吸引力的，必須對每一個業(yè)務(wù)單位估計未來潛力 ?如果這些答案都不令人滿意，高級管理者必須決定哪些業(yè)務(wù)剝離出去，哪些業(yè)務(wù)需要繼續(xù)發(fā)展。 ? 大戰(zhàn)略集合模型：即多元化經(jīng)營企業(yè)的業(yè)務(wù)組合分析方法，是建立在BCG方法基礎(chǔ)之上，經(jīng)湯姆遜（ A. Thompson）與斯特克蘭 (A. T. Steckland)加以完善后提出的。 107 緩慢增長的市場 迅速增長的市場 集中單項經(jīng)營 縱向一體化 相關(guān)多元化經(jīng)營 向國際市場發(fā)展 多樣化經(jīng)營 橫向一體化 集中單項經(jīng)營 擴大市場份額 縱向一體化 戰(zhàn)略調(diào)整 橫向一體化 縱向一體化 多元化經(jīng)營 被兼并或出售 收縮業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移陣地 橫向一體化 縱向一體化 多元化經(jīng)營 抽資或放棄清算 競爭地位弱 競爭地位強 108 產(chǎn)業(yè)選擇杠桿分析 多元化的過程其實是目標行業(yè)的選擇過程 企業(yè)剩余資源 企業(yè)核心競爭能力 目標行業(yè) 行業(yè)吸引力 目標行業(yè)與本企業(yè)的相似程度 企業(yè)核心競爭能力不強的企業(yè) 實施多元化戰(zhàn)略多數(shù)會失敗 109 4 戰(zhàn)略影響因素 110 社會、政治、管理及社區(qū)公民義務(wù)方面的考慮 競爭