【文章內(nèi)容簡介】 化 5 .建立績效考核制度，為“以患者為中心”的醫(yī)療服務(wù)流程管理提供制度保障 績效考核是流程管理穩(wěn)定實施的制度保障。對流程管理涉及的有關(guān)崗位，建立崗位職責(zé)說明書，明確每個崗位的工作范圍和職責(zé)，提出具體的績效考核目標(biāo)和指標(biāo)。 (五 ) 醫(yī)療服務(wù)流程管理的項目實施 1. 戰(zhàn)略管理決策 2. 成立組織并分工 3. 設(shè)計流程方案 4. (1)明確項目范圍 5. 項目名稱及描述 :背景 6. 未來可能效益 7. 目的 8. 目標(biāo)及交付結(jié)果 9. 制約因素 10. (2)確定項目團隊 (3) 制訂流程優(yōu)化目標(biāo) 一般遵循 SMART原則 ,即明確的 (specific)、可測量的（ measurable）、可完成的（achievable）、現(xiàn)實的（ realistic）、時限性 (timebased) 如 :3個月內(nèi)，將患者出院結(jié)算等待平均時間由 35分鐘縮短為 10分鐘 (4)基本進度安排 甘特圖 （ 1）建立流程管理文檔 （ 2）建立人員激勵機制 （ 3）建立流程持續(xù)改進計劃 醫(yī) 生 開 檢 驗 單收 費咨 詢 抽血 地 點抽 血病 人 取 報 告 單進 行 檢 驗出 報 告 單抽 血進 行 檢 驗出 報 告 單病 人 取 報 告 單 門 診 各 科 室 門 診 收 費 處 門 診 抽 血 室 各 檢 驗 室 (六 ) 醫(yī)療服務(wù)流程優(yōu)化案例練習(xí) : 門診檢驗流程 問題 ? 改進 ? 問題 : ? 檢驗地點分散 ,抽血處不統(tǒng)一 ,患者需找尋檢驗項目對應(yīng)的采血地點 ? 取報告單地點不統(tǒng)一 ,增加患者尋找時間 ,? 改進 ? 問題 ? 流程復(fù)雜 ? 采血、送檢過程不規(guī)范，不統(tǒng)一 ? 漏費現(xiàn)象嚴重：先出報告，后記費 ? 實驗室不統(tǒng)一，記費不準(zhǔn)確 ? 出報告時間不統(tǒng)一，結(jié)果差異大 ? 檢驗地點分散，缺乏統(tǒng)一培訓(xùn)、考核及儀器規(guī)范保養(yǎng) 醫(yī) 生 經(jīng) 電 腦 錄 入 檢驗 信 息打 印 條 碼 并 備 管護 士 抽 血中 央 運 輸 工 人 送 回報 告 單工 人 運 輸 標(biāo) 本分 類 歸 口 進 行電 腦 確 認 記 賬并 檢 驗打 印 并 報 告 臨 床 科 室 中 央 運 輸 科 實 驗 醫(yī) 學(xué) 中 心 醫(yī) 生 經(jīng) 電 腦 錄 入 檢驗 信 息打 印 條 碼 并 備 管護 士 抽 血中 央 運 輸 工 人 送 回報 告 單工 人 運 輸 標(biāo) 本分 類 歸 口 進 行電 腦 確 認 記 賬并 檢 驗打 印 并 報 告 臨 床 科 室 中 央 運 輸 科 實 驗 醫(yī) 學(xué) 中 心 醫(yī) 生 開 檢 驗 單準(zhǔn) 備 抽 血 試 管護 士 抽 血科 室 工 人 或 檢 驗 部門 工 人 接 收 檢 驗 單及 血 標(biāo) 本單 一 檢 驗 點科 室 工 人 取 回送 至 對 應(yīng)的 檢 驗 室依 經(jīng) 驗 或 醫(yī) 生選 擇 的 檢 驗 室送 達進 行 檢 驗含 有 檢 驗 費 用信 息 的 表 單出 報 告 單 臨 床 科 室 各 檢 驗 室 會 計 室 記 賬改進前流程 改進后流程 小 結(jié) 醫(yī)療服務(wù)流程管理 ?問題 ?定義 ?目的 ?規(guī)劃 ?實施 ?案例 三、 六西格瑪流程管理在醫(yī)院中的應(yīng)用與實踐 (1) 摩托羅拉公司質(zhì)量改進需求 ? 1979年，市場份額不斷下降 ? 工程師邁克。哈里探索出了一套降低缺陷的方法 ? 1989年，摩托羅拉公司獲得國家質(zhì)量獎 (2) 通用電氣公司的發(fā)展 ? 1996年，全面推行 ? 1999年，由此獲利 15億美元 ? 21世紀(jì)初，獲利 50 15億美元 六西格瑪是指像摩托羅拉和通用電氣這樣的公司用來消除產(chǎn)品和過程缺陷的思想和方法。缺陷就是不在顧客規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)范圍中的部件。公司的每個步驟或者活動過程都是缺陷可能發(fā)生的機會，而六西格瑪計劃試圖減少導(dǎo)致這些缺陷產(chǎn)生的過程波動。如果過程在目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的一個六西格瑪范圍下運行，那么缺陷率將是每百萬中有四個。 缺陷數(shù) 每百萬單位缺陷數(shù)（ DPMO） =——————————X1000000 每單位產(chǎn)品出錯的機會 X單位數(shù) ? 六西格瑪項目的標(biāo)準(zhǔn)過程是通用電氣公司發(fā)明的 DMAIC方法論： （ 1）定義（ D） ? 明確顧客和他們的首要考慮因素 ? 基于商業(yè)目標(biāo)、顧客需要及反饋確定適合實現(xiàn)六西格瑪?shù)捻椖? ? 確定質(zhì)量關(guān)鍵特征（ CTQ），即顧客認為對質(zhì)量影響最大的因素 （ 2）測量（ M） ? 確定如何測量工藝及其如何實施測量 ? 確定影響 QTC的關(guān)鍵內(nèi)部工藝，并測量目前這些工藝中的缺陷率 （ 3）分析（ A） ? 確定可能性最大的缺陷發(fā)生原因 ? 通過明確可能產(chǎn)生工藝波動的關(guān)鍵變量理解缺陷產(chǎn)生的原因 （ 4）改進（ I） ? 確定消除缺陷產(chǎn)生原因的措施 ? 確定關(guān)鍵變量并量化它們對 CTQ的影響 ? 確定關(guān)鍵變量的最大可接受范圍，同時確定一個測量變量偏離情況的系統(tǒng) ? 修改工藝，使其保持在可接受的范圍內(nèi) （ 5）控制（ C） ? 確定如何維持改進 ? 將工具設(shè)置在適當(dāng)?shù)奈恢么_保關(guān)鍵變量在過程修改后保持在最大可接受范圍內(nèi) 倡導(dǎo)者：真正負責(zé)六西格瑪項目并將它在組織中 推廣 ,要在項目前期確定適當(dāng)?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn) 并要確保改進工作可以帶來業(yè)績 黑帶大師：受過有關(guān)統(tǒng)計工具和過程改進方面的 深入培訓(xùn)的人 黑帶：指導(dǎo)或?qū)嶋H領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪改進團隊的人 綠帶：接受了足夠的六西格瑪培訓(xùn)可以加入一個 團隊或者在某些公司中獨立完成與他們自 身工作直接相關(guān)的小范圍的項目 (1) 世界廣泛應(yīng)用 幾乎所有 500強的制造型企業(yè)都嘗試實施六西格瑪管理戰(zhàn)略，降低成本，提高客戶忠誠度。越來越多的服務(wù)型企業(yè)也成功采用六西格瑪管理戰(zhàn)略來提高服務(wù)質(zhì)量。新加坡政府和美國 FBI也采用六西格瑪方法優(yōu)化作業(yè)流程 (2) 在醫(yī)療服務(wù)界的應(yīng)用 1999年， GE開始為醫(yī)療系統(tǒng)提供六西格 瑪服務(wù)， At customer for costomer 2023年，伽密山醫(yī)療， 增加 300萬美元收益 2023年，查爾斯頓醫(yī)療中心 ， 391萬 2023年，浙江臺州醫(yī)院 天津兒童醫(yī)院 華西 醫(yī)院開展六西格瑪流程管理的領(lǐng)域 ?減少醫(yī)療差錯：藥物調(diào)配 高危藥品 ?供應(yīng)和成本管理 ?提高醫(yī)療工作量 ?加強病歷管理 ?減少患者等待時間 ?改進員工滿意度 5. 國內(nèi)醫(yī)院實施經(jīng)驗 (1)與傳統(tǒng)質(zhì)量管理方法的區(qū)別 ? 以顧客為關(guān)注焦點，強調(diào)關(guān)注顧客需求 ? 將組織作為系統(tǒng)來看待，而不是簡單部門相加 ? 統(tǒng)計分析，依據(jù)數(shù)據(jù)決策 ? 關(guān)注過程管理，注意流程各個環(huán)節(jié) ? 群策群力，上下結(jié)合 ? 推動文化變革，項目 —制度 —文化 (2) 關(guān)鍵成功因素 ? 領(lǐng)導(dǎo)支持：院長 ? 員工素質(zhì)：全員參與，從業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的整個流程而不是孤立的本職工作來分析問題 ? 醫(yī)院信息化：正確 及時 ? 持續(xù)改進：實施周期 23個月 (3) 阻力 ? 管理模式：從各自為政到多部門協(xié)作 ? 工作習(xí)慣：從本部門出發(fā)到從患者出發(fā) ? 信息技術(shù)：信息化進程 六西格瑪管理 案例 ： W醫(yī)院是一家有 2023張床位的大型 3甲醫(yī)院 ,每日出院患者 200余人次 ,長期以來 ,患者及家屬對出院手續(xù)環(huán)節(jié)多、需反復(fù)排隊等現(xiàn)象怨聲載道。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決定成立專門項目組，運用六西格瑪方法改進出院流程 2確定項目團隊 :由 7人組成 ,均受過六西格瑪方法訓(xùn)練 .首先分析了出院流程可能涉及的醫(yī)務(wù)部、護理部、 29個臨床科室、 36個記費點、結(jié)算科