【文章內(nèi)容簡介】 服務管理 1. 提升供貨商 的 快速反應行動能力 2. 建立信息反饋系統(tǒng) 3. 供貨商快速解決問題 的 能力 4. 對交期、成本、品質(zhì)的配合度 供貨商關系管理 1. 供貨商關系 的 演變 2. 建立與主要材料供貨商 的 關系 3. 強化與供貨商 的 協(xié)力合作 4. 建立雙贏的供貨商伙伴關系 供貨商關系的演變 20 世紀 60~70 年代 20 世紀 80 年代 21 世紀 定位 競爭對手 合作伙伴 協(xié)作／全球發(fā)展 市場 特性 許多貨源，大量存貨，買賣雙方是競爭對手 合作的貨源，少量存貨，買賣雙方互為伙伴，實現(xiàn)『雙贏』 市場國際化，不斷調(diào)整雙方伙伴合作關系，在全球經(jīng)濟中尋求平衡與發(fā)展 采購 運作 以最低價買到所需產(chǎn)品 采購總成本降低 供貨商關系管理 采購專業(yè)化 供應鏈管理 供貨商參與產(chǎn)品開發(fā) 供貨商策略管理 『上游』控制管理 共同開發(fā)與發(fā)展 供貨商優(yōu)化 信息、網(wǎng)絡化管理 全球『協(xié)同采購』 供貨商關系 供貨商關系 層次 類型 特性 適合范圍 5 自我發(fā)展的伙伴供貨商 優(yōu)化協(xié)作 態(tài)度、表現(xiàn)好的供貨商 4 共組風險的供貨商 強化合作 3 運作相互聯(lián)系的供貨商 公開、信賴 2 需持續(xù)接觸的供貨商 競爭游戲 表現(xiàn)好的供貨商 1 已認可的、 伸 手可及的供貨商 現(xiàn)貨買進關系 方便、合理的供貨商 可考慮的供貨商 潛在供貨商 不可接受的供貨商 不合適 基于長期合作的論題 ? 供應商表達出對安排長期合作關系的意愿和保證嗎？ ? 供應商愿意或何時能夠參加產(chǎn)品設計？ ? 供應商是否真正有興趣共同解決問題？ ? 兩公司之間是否自由公開的交換信息？ ? 雙方共同的互助水平是什么？ ? 供應商對我們的產(chǎn)業(yè)和業(yè)務了解如何？ ? 供應商共享成本資料嗎？ ? 供應商愿意與我們商談革新嗎？ ? 供應商對理解我們的難處和關系問題的保證是什么？ 建立雙贏 的合作關系 企業(yè)文化 的 調(diào)適 建立共識 策略思考 的 攜手合作 的 建立 的 關系 問題的團隊 訓練 的 機會 降低成本 的 解決問題模式 與供 應 商建立雙贏合作關系（案例） 供 應 商績效 評估方法 某 公司供 應 商績效評估報告 (期間： 2023 年 7 月 ) 廠商代號 訂單號碼 交貨日期 交貨時間 品質(zhì) 金額 總分 (40%) (40%) (20%) T012 1246 071003 38 35 20 93 T012 1340 071503 40 38 20 98 T012 1378 072003 .35 35 18 88 T012 1405 072603 38 38 20 96 小計 151 146 78 375 平均小計 T019 1274 070503 38 40 20 98 T019 1298 070803 25 .38 20 83 T019 1357 071803 35 40 20 95 小計 98 118 60 276 平均小計 供 應 商績效評估表 項目 考核分數(shù) 內(nèi)容 比例分數(shù) 提供資料單位 評審周期 20 10 10 品管部 每三個月一次 15 15 10 5 0 物料部 15 5% 5% 以內(nèi) 10% 以內(nèi) 10% 以內(nèi) 15 12 8 4 0 采購部 15 7 3 5 購料部 15 5 5 5 品管部 工程部 10 4 4 2 購料部 10 2 2 2 1 1 1 1 品管部 購料部 供貨商績效評估項目 (案例 ) 評估項目 比重 評估內(nèi)容說明 交貨 30% 全部訂單與 充分 前置時間訂單的準時交貨率準時 的定義是前三天到交貨日。 品質(zhì) 30% 不良品比率 價值 20% 整體采購成本 (包括運費，處理，品質(zhì) ,行政成本及價格 ) 的 努力降低程度，降低成本行動包括：周期時間縮短，存貨 減少 ,EDI 交易及設計 的 協(xié)助。 伙伴關系 20% 針對隨時支持性 （ Accessibility),快速解決問題 (Responsiveness),積極態(tài)度 （ Attitude),工程／技術(shù)支持，管理措施及創(chuàng)新透過調(diào)查問卷由采購，催料員，工程，收貨，品質(zhì) ,財務部門來填寫。 供貨商績效評估項目權(quán)重（案例） Walker SC Johnson GTE Cummins ATT 項目 權(quán)重 項目 權(quán)重 項目 權(quán)重 項目 權(quán)重 項目 權(quán)重 品質(zhì) 35 ％ 品質(zhì) 35 ％ 交期 25% 品質(zhì) 25% 品質(zhì)／可靠度 15% 交期 35 ％ 交期 35 ％ 價格 25% 交期 25% 交貨 25% 價格 20 ％ 價格 20 ％ 客戶服 務 25% 價格 25% 關鍵 課題 15% 支持度 10 ％ 支持度 10 ％ 產(chǎn)品品 質(zhì) 25% 主觀評 分 25% 合格度 10% 價格 15% 供貨商合作 20% 對供 應 商績效 的 追蹤反饋 ※ 績效追蹤 ． 每周及每月記錄報表 ．每月由供 應 商主動提出報表 ．采購到供 應 商處現(xiàn)場了解 ．由內(nèi)部各單位反映意見予采購 ※ 績效反饋 ． 定期與供 應 商舉行檢討改導會議 ．由客戶或營銷部門反映意見 對供貨商 的 獎勵 1. 給予長期訂單，訂單分配比率大 2. 邀請參與新產(chǎn)品研發(fā) 3. 進貨免檢驗 4. 付款期限短，資金融通 5. 公開表揚推行改善成果顯著 的 供貨商 6. 提供技術(shù)支持，管理輔導 7. 利潤分享 供貨商績效分 級 得分 1. 特優(yōu)，只需要 較少 的協(xié)助／繼續(xù)給予長期、 大量的訂單 5 2. 優(yōu)，必要時給予協(xié)助／繼續(xù)給予長期訂單 4 3. 良，仍需要協(xié)助和鼓勵／可長期來往 3 4. 尚 可，符合基本需要／需要本公司相當多協(xié)助并且要提出未來持續(xù)改善的計劃 2 5. 差，遠低于一般接受的標準和期望，本身需要極大的努力和改善，以及本公司經(jīng)常性的協(xié)助 1 對供 應 商 的 懲罰 1. 凡因供貨商責任，品質(zhì)不良或交期延誤所 造成的 損失，由供應廠商負賠償責任。 2. 月考核成績連續(xù)三個月評定 C 級以下者，應接受訂單減量 ,各項稽查及改善輔導措施。 3. 月考核成績連續(xù)三個月評定 D 級，且未 在 限期內(nèi)改善，即 停止交易， 取消供應商資格 。 對供貨商獎懲常見問題與對策 問題點 對 策 檢討。 的 原因，并建立預警制度。 考慮 對獎懲 的 精神，公平性及合理性考慮。 的 誘因， 應 參考同業(yè)或相關行業(yè)及地區(qū)性、時效性等因素進行通盤檢討，了解真正原因后，一一提出解決對策。 四、成本與交期管理 ／價值工程 (ESI) 價格的種類 到門價 door to door 到岸價 CIF CIP 離岸價 FOB 出廠價 EXW FCA 現(xiàn)金價 T/T L/C 期票價 D/A 凈 價 毛 價 現(xiàn)貨價 合同價 報 價 成交價 供應商的訂價方法 售 價 售 價 利潤 利潤 管理費 管理費 加工費 加工費 材料費 材料費 ?成本加成訂價法（加法法則） ?市場訂價法（減法法則 ） 供應商的訂價方法 ? 冬眠法： 也稱變動成本耐久法。在市場高度競爭情況下，采取只要能夠稍稍高于變動成本的訂價方法。在財務管理上努力避免負現(xiàn)金流出現(xiàn)。 供應商的訂價方法 損益平衡點訂價法 固定成本 變動成本 收益 盈虧平衡點 銷售數(shù)量 總成本線 總收入線 供應商的訂價方法 ? 認知價值法： 提供客戶看中的價值，試探客戶的成本與對價值追求的底線。 供應商的訂價方法 ? 長期飯票法： 客戶與供應商有長期合同。 穩(wěn)固的市場占有率 基本收入以負擔固定成本 。 運用價值工程進行價格 /成本管理 ? 去 除 (Eliminate) ※ 消除沒有必要或低價值 的 功能項目 ※ 刪除終端使用者認為不必要的規(guī)格 ? 簡化 (Simplify) ※ 對設計中的『過度規(guī)格』予以消除 ? 變更 (Change) ※ 改變材質(zhì)或流程 ? 替代 (Substitute) ※ 尋求有同樣功能的替代品 執(zhí)行 VA / VE 的檢查項目 ? 該項目的功能是否