【正文】 力 4. 對交期、成本、品質的配合度 供貨商關系管理 1. 供貨商關系 的 演變 2. 建立與主要材料供貨商 的 關系 3. 強化與供貨商 的 協(xié)力合作 4. 建立雙贏的供貨商伙伴關系 供貨商關系的演變 20 世紀 60~70 年代 20 世紀 80 年代 21 世紀 定位 競爭對手 合作伙伴 協(xié)作／全球發(fā)展 市場 特性 許多貨源，大量存貨，買賣雙方是競爭對手 合作的貨源，少量存貨，買賣雙方互為伙伴，實現(xiàn)『雙贏』 市場國際化，不斷調整雙方伙伴合作關系，在全球經濟中尋求平衡與發(fā)展 采購 運作 以最低價買到所需產品 采購總成本降低 供貨商關系管理 采購專業(yè)化 供應鏈管理 供貨商參與產品開發(fā) 供貨商策略管理 『上游』控制管理 共同開發(fā)與發(fā)展 供貨商優(yōu)化 信息、網絡化管理 全球『協(xié)同采購』 供貨商關系 供貨商關系 層次 類型 特性 適合范圍 5 自我發(fā)展的伙伴供貨商 優(yōu)化協(xié)作 態(tài)度、表現(xiàn)好的供貨商 4 共組風險的供貨商 強化合作 3 運作相互聯(lián)系的供貨商 公開、信賴 2 需持續(xù)接觸的供貨商 競爭游戲 表現(xiàn)好的供貨商 1 已認可的、 伸 手可及的供貨商 現(xiàn)貨買進關系 方便、合理的供貨商 可考慮的供貨商 潛在供貨商 不可接受的供貨商 不合適 基于長期合作的論題 ? 供應商表達出對安排長期合作關系的意愿和保證嗎？ ? 供應商愿意或何時能夠參加產品設計？ ? 供應商是否真正有興趣共同解決問題？ ? 兩公司之間是否自由公開的交換信息？ ? 雙方共同的互助水平是什么？ ? 供應商對我們的產業(yè)和業(yè)務了解如何？ ? 供應商共享成本資料嗎？ ? 供應商愿意與我們商談革新嗎？ ? 供應商對理解我們的難處和關系問題的保證是什么？ 建立雙贏 的合作關系 企業(yè)文化 的 調適 建立共識 策略思考 的 攜手合作 的 建立 的 關系 問題的團隊 訓練 的 機會 降低成本 的 解決問題模式 與供 應 商建立雙贏合作關系（案例） 供 應 商績效 評估方法 某 公司供 應 商績效評估報告 (期間： 2023 年 7 月 ) 廠商代號 訂單號碼 交貨日期 交貨時間 品質 金額 總分 (40%) (40%) (20%) T012 1246 071003 38 35 20 93 T012 1340 071503 40 38 20 98 T012 1378 072003 .35 35 18 88 T012 1405 072603 38 38 20 96 小計 151 146 78 375 平均小計 T019 1274 070503 38 40 20 98 T019 1298 070803 25 .38 20 83 T019 1357 071803 35 40 20 95 小計 98 118 60 276 平均小計 供 應 商績效評估表 項目 考核分數 內容 比例分數 提供資料單位 評審周期 20 10 10 品管部 每三個月一次 15 15 10 5 0 物料部 15 5% 5% 以內 10% 以內 10% 以內 15 12 8 4 0 采購部 15 7 3 5 購料部 15 5 5 5 品管部 工程部 10 4 4 2 購料部 10 2 2 2 1 1 1 1 品管部 購料部 供貨商績效評估項目 (案例 ) 評估項目 比重 評估內容說明 交貨 30% 全部訂單與 充分 前置時間訂單的準時交貨率準時 的定義是前三天到交貨日。 2. 月考核成績連續(xù)三個月評定 C 級以下者，應接受訂單減量 ,各項稽查及改善輔導措施。 考慮 對獎懲 的 精神，公平性及合理性考慮。在財務管理上努力避免負現(xiàn)金流出現(xiàn)。 運用價值工程進行價格 /成本管理 ? 去 除 (Eliminate) ※ 消除沒有必要或低價值 的 功能項目 ※ 刪除終端使用者認為不必要的規(guī)格 ? 簡化 (Simplify) ※ 對設計中的『過度規(guī)格』予以消除 ? 變更 (Change) ※ 改變材質或流程 ? 替代 (Substitute) ※ 尋求有同樣功能的替代品 執(zhí)行 VA / VE 的檢查項目 ? 該項目的功能是否可以剔除 ? 若該項目非標準品，是否可以使用標準品取代 ? 若該項目是標準品，是否完全適用，或不適用？ ? 該項目的使用，是否超出所需要的功能？ ? 重量是否可以減輕？ ? 該項目是否可以使用庫存中的相似品替代？ ? 訂定的公差要求是否超出實際所需要的？ ? 是否有不必要的功能？ ? 是否有不必要的表面處理精度？ ? 可否能將該項目定位在『商業(yè)品質』的水準？ ? 能否以較便宜的方式自制？若目前為自制，是否可以外購？ ? 是否該項目設計便于運送，以將所花的運費降到最低？ ? 包裝成本能否降低？ ? 供貨商是否被要求提供降低成本建議？ 價值分析提案 直接物料 直接人工 變動費 用 合 計費 用 時間 金 額 目前成本設計 代替方案的成本提案 評 價試 制 費試驗費治具、模具 費合 計適用 數 量(全年或契 約 期 間 )：價值分析提案日期： 計畫對 象名 稱 ： 設計圖編號 或品目 編號 ： 裝 配品或零件名 稱 ：提案 編號 ：1. 代替方案與目前成本的差額2. 數量合計3. 節(jié)省總額4. 預算以外的費用5. 凈節(jié)省額小 組編號 ：小 組 成 員 ：預 算以外的成本(估 計 )： 機能(名 詞 )： 動詞 ： 現(xiàn)狀 ( 簡圖 )： 改善后( 簡圖 )：價值 價值可以被定義為最低限度的最終成本，在此成本下，可以按照需要的時間、地點、數量實現(xiàn)功能。1995年為 70% 1995 某公司外部采購 $12B。 ESI 適用 的 場合 1. 新產品開發(fā) 2. 供應鏈參與 3. 縮短設計周期時間 4. 共同設計 (Collaborative Engineering) 供貨商交期管理 1. 分析構成交期的基本要件 2. 交期延遲原因分析 3. 有效管理交期方法 4. 如何確保供貨商如期交貨 分析構成交期的基本要件 ? 行政作業(yè)的前置時間 (Administration Lead Time) ? 采購原料的前置時間 (Raw Materials Requisition Lead Time) ? 生產制造的前置時間 (Manufacturing Lead Time) ? 運送的前置時間 (Transportation Lead Time) ? 驗收與檢驗的前置時間 (Receiving and Inspection Lead Time) ? 其它零星的前置時間 (Other Contingency Lead Time) 影響交期的主要因素 ? 需求與產能的關系 (Demand and Capacity Relationship) ? 需求的型態(tài) (Demand Pattern) ? 產品的復雜性 (Product Characteristics) ? 供貨商本身的策略 (Supplier Policies) ? 運送的距離 (Delivery Factors) 有效管理交期方法 ? 降低供貨商接單的變異性 ? 降低整備時間 (SetUp Time) ? 解決生產線上的瓶頸 ? 降低運送的時間 ? 降低行政作業(yè)時間 ? 及時供貨采購 (JustInTime Purchase) ? 讓供貨商管理庫存 (VMI, Vendor Managed Inventory) 讓供貨商管理庫存 VMI ? 供貨商派駐一位于客戶廠區(qū)內的人員 (vendor onsite planner) ，實際使用客戶的計算機系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計劃及補充的工作。 ? 統(tǒng)計交期問題發(fā)生的原因，以及延遲交貨及提前交貨的比率。 如何確保供貨商如期交貨 (1) ? 與供貨商維持伙伴、共存共榮的生命共同體關系 ? 視供貨商為在外工廠的延伸 ? 訂定買賣雙方均可接受的合理采購供貨時間 ? 運用 「 Blanket Order 」 ? 鼓勵供貨商縮短前置時間 (Lead Time) 及周期時間 (Cycle Time) ， 并更有效的管理庫存 ? 加強采購部門與公司內部生產、市場行銷等相關部門之間溝通 ? 對彼此的需求與產能有充分的了解 ? 鼓勵供貨商從「銷售導向」的做法，轉變?yōu)椤钢С挚蛻粜枨髮颉沟挠^念。 指定兩個人作為采購代表和另外一組兩人作為供應商代表進行