【文章內容簡介】 源，生產(chǎn)設計，分銷任務與能力計劃，信息管理系統(tǒng)設計，特流管理系統(tǒng)設計等。在供應鏈設計中，要廣泛地應用到許多工具和技術，包括歸納法、集體討論解決問題、流程圖、模擬和設計軟件等。 8． 檢驗 新供 應鏈 ? 供應鏈設計完成以后，應通過一定的方法、技術進行測試、檢驗或試運行，如不行，返回第四步重新進行設計；如果沒有什么問題，就可實施供應鏈管理了。 45 二、基于核心企業(yè)的供應鏈設計 ? 基于核心企業(yè)的供應鏈設計是指以核心企業(yè)為中心，通過對資金流、物流、信息流的控制，將供應商、制造商、銷售商及最終用戶整合到一個統(tǒng)一的、無縫化程度比較高的功能網(wǎng)絡鏈條以形成極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟，如圖 2— 6所示。 46 ? 該模式在核心企業(yè)建立起一個集中的信息平臺，將銷售信息、所訂設備的配置信息等通過信息平臺同時傳遞給供應鏈上所有企業(yè)，從而實現(xiàn)供應鏈信息實時傳遞，核心企業(yè)通過該平臺負責供應鏈上信息的共享及企業(yè)間協(xié)調，將供應鏈上各企業(yè)集成在一起組成基于戰(zhàn)略一致性而構成的動態(tài)聯(lián)盟，能快速響應的虛擬物流企業(yè)。 47 ?創(chuàng)新型產(chǎn)品要求供應鏈必須具備更大的柔性，例如，選擇供應商時注重其交貨速度與靈活性，而不過分重視價格。 ?對庫存管理與生產(chǎn)能力的決策也不僅僅偏重于降低成本，而是側重在供應鏈上靈活配置安全庫存和可用生產(chǎn)能力； ?供應鏈上的信息不僅產(chǎn)生于供應鏈內部，同時也來源于市場。表 2— 3對敏捷型供應鏈與精益型供應鏈進行了比較。 48 魅力加油站 —— 虛擬物流企業(yè) ◆虛擬物流企業(yè)的定義 ? 虛擬物流企業(yè)是指為了實現(xiàn)某一市場機遇，由兩個或兩個以上的相互獨立、擁有核心資源或能力的物流成員企業(yè)，依托信息網(wǎng)絡技術而臨時組建的網(wǎng)絡化動態(tài)組織。該組織以降低成本、對市場做出快速反應為目的，在合作過程中各成員企業(yè)相互獨立，但共擔風險、共享收益，如下圖所示。 49 50 ?虛擬物流企業(yè)的職業(yè)資格鏈接 ? 虛擬物流企業(yè)是核心能力的集合體，它把一系列非核心的業(yè)務外包，交給外面的專業(yè)公司去完成，而將有限的資源配置到其戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上，實現(xiàn)資源使用效益的最大化和價值增值的最大化，使整個價值鏈形成傳統(tǒng)企業(yè)無法匹敵的優(yōu)勢。 ? 隨著全球信息化、網(wǎng)絡化，以及市場、技術變革的加速，市場競爭日趨激烈。面對不斷變化和不可預測的市場環(huán)境，為抓住經(jīng)營機遇，贏得競爭，必須整合核心企業(yè)優(yōu)勢資源，快速組建虛擬物流企業(yè)。 51 ?虛擬物流企業(yè)的職場寶典 ? 虛擬物流企業(yè)作為一種新型的企業(yè)運行模式， 它的出現(xiàn)是符合時代要求的，但是在其發(fā)展過程中出現(xiàn)了很多的問題，因此，促進虛擬企業(yè)的快速發(fā)展，對于職場啟示有以下三個方面： 建 虛擬 物流企 業(yè) 的原 則 一、共擔風險原則。 虛擬物流企業(yè)的組建的首要目的就 是為了降低企業(yè)風險，共同應對未知的市場風險。 52 二、共享收益原則。 虛擬物流企業(yè)是相互獨立的經(jīng)濟 實體，互利互惠構成了成員之間合作關系的基礎。 三、共享信息原則。 虛擬物流企業(yè)間信息的自由獲取 、識別、傳播及增值的共享機制，是虛擬企業(yè)操持競 爭優(yōu)勢的重要手段。 四、建立成員間信任機制的原則。 建立信任機制的目 的，是在一定的機制保證下，使各成員企業(yè)一方面保 持自己的核心競爭能力，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢；另一 方面可以促進成員間的交流，不斷提高整個虛擬物流 企業(yè)的總體競爭優(yōu)勢。 53 建 虛擬 物流企 業(yè) 的要素 一、樹立新的企業(yè)觀念。 （ 1）樹立合作雙贏觀念。 隨著世界經(jīng)濟一體化和網(wǎng)絡 技術的廣泛應用，單個企業(yè)不可能提供滿足消費者需 求的所有產(chǎn)品，也不可能在研發(fā)、策劃、經(jīng)營等所有 方面都保持較強競爭力。企業(yè)只有依靠合作包括與競 爭對手的相互合作才能在競爭中生存，最終實現(xiàn)雙贏 的局面。 （ 2）樹立人才觀念。 現(xiàn)代企業(yè)必須要注重發(fā)現(xiàn)人才、 引進人才、重用人才和培育人才，以最優(yōu)秀的人才隊 伍，創(chuàng)造企業(yè)的持久核心競爭力。 54 （ 3）樹立顧客價值最大化觀念。 ? 企業(yè)要想最大限度的贏得顧客，不僅要樹立物超所值的觀念，還要通過網(wǎng)絡優(yōu)勢，讓消費者在得到更能滿足其個性化需求的產(chǎn)品同時，降低消費者在精力、體力及時間等方面的支出，實現(xiàn)顧客價值最大化。 55 二、培育企業(yè)核心競爭力。 ? 虛擬物流企業(yè)是由一系列“核心能力”的節(jié)點組成，企業(yè)盟主在選擇企業(yè)成員的時候就會考慮其成員是否有“核心能力”，那么要想成為虛擬物流企業(yè)的協(xié)作企業(yè)首先就應該具備一定的核心競爭力。 ? 由于企業(yè)的經(jīng)營資源是有限的，要想創(chuàng)造出比競爭對手更多的新產(chǎn)品、更高的生產(chǎn)效率，企業(yè)就應該集中優(yōu)勢資源，建立自己的核心優(yōu)勢，以使自己在激烈的市場競爭中不被淘汰，擁有一席之地。 ? 另一方面，對于一些耗資巨大、技術含量過高的產(chǎn)品，單個企業(yè)難以獨自研發(fā)，可以與成員企業(yè)合作，培育出具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，以增強整個虛擬物流企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 56 三、推進網(wǎng)絡信息化建設。 ? 信息化是虛擬物流企業(yè)運營的基礎，企業(yè)成員通過網(wǎng)絡信息平臺進行商務活 動。 ? 在選擇企業(yè)信息系統(tǒng)方面，要立足于本企業(yè)，選擇企業(yè)建設需要的系統(tǒng)，在制定數(shù)據(jù)標準方面，要廣泛收集資料，進行分類研究，然后編制企業(yè)數(shù)據(jù)標準體系結構，明確數(shù)據(jù)標準和規(guī)范所包括的各項內容及其相互關系，最終確定應該采納的標準。 57 建 虛擬 物流企 業(yè) 的 風險 控制點 ? 風險控制 是虛擬企業(yè)管理的一個關鍵問題。風險控制不足，會使機會主義者趁虛而入，損害企業(yè)的核心能力；過度的風險控制又會使組織間的合作失去意義。虛擬物流企業(yè)的風險控制通過以下幾個方面，進行適度控制。 一、成員企業(yè)的能力。 主要包括核心競爭力、信息 系統(tǒng)的先進性、傳遞本企業(yè)資源優(yōu)勢與吸收利用其 他合作企業(yè)優(yōu)勢資源的能力。 58 二、成員企業(yè)的合作愿望。 主要指成員企業(yè)的機會主義 及自我保護意識。 三、合作環(huán)境的兼容性。 主要包括企業(yè)戰(zhàn)略與文化的相 容性、組織結構的特殊性、收益分配的合理性、信息系 統(tǒng)的相容性等。按照供應鏈的驅動方式來劃分，可將供 應鏈劃分為推動式供應鏈和拉動式供應鏈。 （一）推動式供應鏈。 推動式供應鏈是以制造商為核心 企業(yè)，根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和庫存情況，有計劃地把商品推 銷給客戶，其驅動力源于供應鏈上游制造商的生產(chǎn)，見 圖 2— 7。 59 在 圖 2— 7這種運作方式下，供應鏈上各節(jié)點比較松散，追求降低物理功能成本，屬賣方市場下供應鏈的一種表現(xiàn)。由于不了解客戶需求變化，這種運作方式的庫存成本高，對市場變化反應遲鈍。 60 （二）拉動式供應鏈。 拉動式供應鏈是以客戶為中心， 比較關注客戶需求的變化；并根據(jù)客戶需求組織生產(chǎn)如 圖 2— 8所示。 61 ? 在圖 2— 8所示的這種運作方式下，供應鏈各節(jié)點集成度較高，有時為了滿足客戶差異化需求，不惜追加供應鏈成本，屬買方市場下供應鏈的一種表現(xiàn)。 ? 這種運作方式對供應鏈整體素質要求較高，從發(fā)展趨勢來看，拉動方式是供應鏈運作方式發(fā)展的主流。推動（左邊）與拉動（右邊）供應鏈戰(zhàn)略各自的流程見圖 2— 9。 62 63 64 供應鏈設計應用實例 65 ?服裝企業(yè)的業(yè)務流程非常復雜、繁瑣，許多服裝企業(yè)每天需要處理成百上千的庫存單位，并要管理無數(shù)的款式、結構、客戶標識甚至更多的數(shù)據(jù)。在這種復雜性極高的經(jīng)營管理中，以精確預測、采購管理、生產(chǎn)計劃和分銷管理為特點的供應鏈管理就顯得尤為重要。 ?西班牙的 Inditex公司是全球最大的服裝零售商， 在全球 52個國家擁有 2023多家分店。旗下?lián)?ZARA、 Pull and Bear、 Massimo Dutti等九個服裝品牌， ZARA是其中最成功的，被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一 。 66 ? 下面就以 ZARA為例采用基于產(chǎn)品的供應鏈設計方法分析服裝企業(yè)供應鏈的設計思路。 1．分析 ZARA市場競爭環(huán)境 ? 快速推出新款服飾對于服裝企業(yè)來說相當重要。而在快速引領潮流推出新款的背后，供應鏈系統(tǒng)貫穿著整個流程。 ? 極速供應鏈就是在強大供應鏈管理系統(tǒng)及 IT系統(tǒng)支撐下，以快速的響應速度與彈性管理，將產(chǎn)品設計、生產(chǎn)及到達消費者手中的時間壓縮到最短。 67 ? 進一步對 Inditex運作模式的研究發(fā)現(xiàn)， ZARA為顧客提供“買得起的流行時裝”戰(zhàn)略的成功得益于公司出色的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的 IT系統(tǒng)應用。 ? ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，這一模式保證了與時尚同步，持續(xù)開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品。 ? ZARA的每種款式在每個專賣店推出的數(shù)量都只有幾件，造成人為“缺貨”，影響消費者的購買意向。 68 ? 這種模式，需要 Inditex實現(xiàn)了快速設計、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標。見表 2— 4。 69 ? ZARA的戰(zhàn)略要求公司在全年中必須不斷而持續(xù)地推出大量各種各樣的新產(chǎn)品。 ZARA的高級經(jīng)理 Diaz認為公司經(jīng)營的是“時裝”，不是傳統(tǒng)的賣衣服。顧客購買是因為他們喜歡“時裝”，而不是喜歡公司本身。 ? 對于顧客來說， ZARA公司的連鎖店意味著，他們可以在那里找到最新的、限量供應的“時裝”。在某種程度上，由于公司經(jīng)營的是“時裝” (但價格卻不高 )的形象，連鎖店的存貨水平非常低。 ? 由于低庫存的方針，每天營業(yè)后經(jīng)常可以看到空空的貨架，連鎖店非常依賴有序而又迅速的新產(chǎn)品來補充貨源。 70 ?ZARA創(chuàng)始于 l985年，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。 ZARA公司堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡的原則，同時投入大量資金建設自己的工廠和物流體系，以便于“五個手指抓住客戶的需求，另外五個手指掌控生產(chǎn)”，快速響應市場需求，為顧客提供“買得起的流行時裝”。 ?也就是說在企業(yè)創(chuàng)始之初，就很明確地將戰(zhàn)略安排設計好，讓 ZARA這個品牌有了很堅實的基礎，并且在十幾年的發(fā)展過程中很完整地貫徹了包括品牌、運營模式、制造以及物流體系的戰(zhàn)略安排。 71 ? ZARA