【文章內(nèi)容簡介】 （ 0， 10） B1=機(jī)械部件的價(jià)格上漲 B2=電子元件的價(jià)格上漲 C=平均工資的上漲 M1， M10=CBS指數(shù) (供應(yīng)商所在國 ) M1， M20=CBS指數(shù) (供應(yīng)商所在國 ) S1， S10=CBS指數(shù) (供應(yīng)商所在國 ) 此價(jià)格在未來時(shí)適用于買賣雙方額外的輸送車。 訂購和發(fā)出訂單 ? 在合同條款和條件達(dá)成一致并記錄在案后，訂單就可以發(fā)出了。有時(shí)，合同實(shí)際上就是購貨訂單。在其他時(shí)候，例如在常規(guī)采購時(shí)，購買方會就滾動式合同進(jìn)行談判，包括較長時(shí)間內(nèi)需要的材料(一年或更長時(shí)間 ) 。接下來，購貨訂單按照這個(gè)合同發(fā)出。在這種情形中，訂約和訂購是獨(dú)立的行動。 采購跟蹤和對購買流程的評價(jià) ? 結(jié)算擔(dān)保賠償和罰款條款； ? 結(jié)算超出或少于說明書中規(guī)定的工作成果； ? 編制購貨記錄和供應(yīng)商資料； ? 記錄項(xiàng)目評價(jià)。 在售后服務(wù)階段，采購者的價(jià)值增值主要在于： ? 進(jìn)行說明書中沒有包括的工作的理賠； ? 通過詳細(xì)的賣方評級系統(tǒng)記錄用戶關(guān)于特定的產(chǎn)品和供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)； ? 記錄維修經(jīng)驗(yàn)； ? 按照與備件供應(yīng)和維修有關(guān)的協(xié)定進(jìn)行監(jiān)督。 案例研究 采購的新力量 在過去的 25年中，采購的作用發(fā)生了引人注目的改變。過去，采購申請單向“下”發(fā)送給采購部門 — 似乎采購部門總是處在公司的底層。人們不知道他們把采購申請單發(fā)給了誰；他們當(dāng)然也從不和那些人說話，而只是簡單地把一張紙片發(fā)出去，上面寫著“這些買五個(gè)”。 20世紀(jì) 70年代和 80年代，很多像 ATT這樣的公司都縮小了規(guī)模并且進(jìn)行重組以保持競爭力，但是他們也忽視了其采購部門的重要性。在許多公司中，采購消耗了總收入的 40%~60%。很幸運(yùn)，過去幾年中我們目睹了被《財(cái)富》雜志稱作“采購的新力量”的革命。 由于一些原因，我更喜歡用一個(gè)不同的標(biāo)題。首先，在 ATT，我們把它稱作“購置部門”而不是“采購”，因?yàn)橘徶眠^程的含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)意義上的采購。其次，我不喜歡將歲提到的新影響力稱作“ mnscle”因?yàn)樗馕吨褂脧?qiáng)制力。不同于原來，采購的新地位是建立在尊重其對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)之上。很明顯，企業(yè)正在逐步認(rèn)識采購真正的價(jià)值。換言之，采購的地位終于上升了。 沒有什么比采購更加重要，但是幾乎沒有經(jīng)理知道機(jī)會的大小。例如，我們進(jìn)行的調(diào)整的結(jié)果之一就是一個(gè)系統(tǒng)和技術(shù)公司。企業(yè)將向外部的供應(yīng)商支付 100億美元，占總收入的一半。如果企業(yè)中還有任何其他事情比采購還重要的話，那它就是一個(gè)需要好好保守的秘密。 — 與 ATT多媒體產(chǎn)品部執(zhí)行副總裁 William B. Marx 。 采購的主要任務(wù)和職責(zé) ? 對保持公司主要活動的連續(xù)性作出貢獻(xiàn) ? 控制和降低與所有與采購相關(guān)的成本 ? 降低公司暴露于供應(yīng)市場的風(fēng)險(xiǎn) ? 對產(chǎn)品和工藝革新作出貢獻(xiàn) 采購政策原則 ? 商業(yè)導(dǎo)向 ? 全面的跨職能方法 ? 成本底線導(dǎo)向 采購管理過程 ? 從 1993年起大眾公司就開始為其部件追求一種激進(jìn)的原料來源戰(zhàn)略。大眾公司傳統(tǒng)上從德國供應(yīng)商那里獲得原料，其精力旺盛的采購主管伊格納西奧 洛佩茲將其原料來源戰(zhàn)略改變?yōu)槿騺碓磻?zhàn)略為基礎(chǔ)。大眾公司的國際采購部向全世界的供應(yīng)商發(fā)出報(bào)價(jià)請求。這與一個(gè)執(zhí)行委員會在澳爾夫斯堡每星期一次的聚會形成鮮明對比。利用這一變革，大眾聲稱其原料成本的節(jié)約效果顯著 [報(bào)告顯示，在 1994年至 1995年產(chǎn)生了重大的節(jié)余（達(dá)到最初原料成本的 20%） ]；然而，這兩年過去之后，發(fā)生了嚴(yán)重的交貨問題：大多數(shù)供應(yīng)商不能夠（或不愿意）滿足大眾的不斷增長的原料使用量。因此，造成了生產(chǎn)的多次中斷。 采購 (市場 ) 調(diào)查 采購目標(biāo) 采購戰(zhàn)略 采購計(jì)劃 政策實(shí)施 ?物流政策 ?質(zhì)量政策 ?定價(jià)政策 ?供應(yīng)商政策 ?溝通 控制 /檢查和評估 采購的目標(biāo)、戰(zhàn)略和計(jì)劃 原料來源政策 —— 決定對于供應(yīng)商的依賴性，并做出計(jì)劃減少這種依賴性。 直接購買對間接購買 —— 決定向進(jìn)口商或分銷商購買或直接向制造商購買的成本收益。 制造或購買分析 —— 對通過取消特定的生產(chǎn)活動和向第三方購買所需要的產(chǎn)品的獲得節(jié)省的機(jī)會進(jìn)行分析。購買或者租賃可以作為替代方案。 將采購和其他職能領(lǐng)域整合起來 —— 以去除采購和材料管理之間、采購和工程之間、以及采購和財(cái)務(wù)管理或經(jīng)費(fèi)之間的接口問題為目標(biāo)的計(jì)劃。 建立采購信息和控制系統(tǒng) —— 對采購所需要的信息和自動化計(jì)劃設(shè)計(jì)進(jìn)行分析；將這個(gè)系統(tǒng)同其他領(lǐng)域中現(xiàn)存的信息系統(tǒng)連接起來的可能性。 集中采購和分散采購 —— 平衡與集中或分散的采購組織相關(guān)的成本收益和戰(zhàn)略回報(bào)。 標(biāo)準(zhǔn)化 —— 決定為了減少產(chǎn)品種類和供應(yīng)商而達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的可能。 采購政策的實(shí)施 工 具 方 面 供應(yīng)政策 處理采購單 材料和供應(yīng)計(jì)劃 產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)商素質(zhì)政策 及早介入開發(fā)階段 提供供應(yīng)商的質(zhì)量績效 材料成本政策 材料成本和價(jià)格的控制 降低材料成本和價(jià)格 供應(yīng)商政策 材料來源政策 改善供應(yīng)商的績效 溝通政策 內(nèi)部聯(lián)系 外部聯(lián)系 公共設(shè)施 金融服務(wù) 制藥 食品和飲料 通信產(chǎn)品 計(jì)算機(jī) /PC 消費(fèi)電子 產(chǎn)品 汽車 零售業(yè) 分散的 職能中心 集中的 跨職能中心 交易導(dǎo)向 商業(yè)導(dǎo)向 采購協(xié)作 內(nèi)部 — 一體化 外部 — 一體化 價(jià)值鏈一體化 時(shí)間 有效性 / 累計(jì)節(jié)余 為工廠服務(wù) ?辦公室工 作的 ?訂單處理 ?首次采購 ?采購開支 的控制 降低成本 ?商業(yè)的 ?投標(biāo) ?談判 ?認(rèn)可的供 應(yīng)商名單 ?基于供應(yīng) 商管理 通過協(xié)作 獲得節(jié)余 ?商業(yè)的 ?訂合同 ?全球采購 ?合同管理 ?道德規(guī)范 所有者總 成本 ?跨職能采 購小組 ?系統(tǒng)一體化 ?賣方評級 ?基于績效 的合同 ?溝通和信 息設(shè)施 供應(yīng)鏈最 優(yōu)化 ?外購 ?EDI/Inter ?電子商務(wù) ?ESI ?成本模型 ?社會阻力 顧客滿意度 ?顧客驅(qū)動的活動 ?合同制造 ?供應(yīng)商發(fā)展 ?全球供應(yīng)商 網(wǎng)絡(luò) ?國際化 ?HRM 中心 活動 困境 案例研究 通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行供應(yīng)市場研究 運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)對供應(yīng)商進(jìn)行定位和評估已經(jīng)變得很容易。尋找供應(yīng)商并確認(rèn)其是否擁有足夠的能力通常是兩種不同的努力，現(xiàn)在可以把它們合并為一個(gè)“基于互聯(lián)網(wǎng)”的復(fù)雜工作。著名的商務(wù)信息公司 Dun Bradstreet 已與舊金山一家網(wǎng)絡(luò)索引公司SupplyBase合作，提供包括供應(yīng)商表現(xiàn)和制造能力的詳細(xì)信息在內(nèi)的在線供應(yīng)商名錄。 據(jù) PURCHASING’ s近期進(jìn)行的互聯(lián)網(wǎng)使用調(diào)查顯示尋求潛在的供應(yīng)商是買主上網(wǎng)的主要原因。 Flextronics International 是一家電子接觸器制造商，其供應(yīng)商管理部門主管 Dave Otterness 用過 DB/supplyBase索引。 Otterness說：“我們難以確定網(wǎng)上的關(guān)于供應(yīng)商信息的描述是否準(zhǔn)確；難以確定供應(yīng)商是否擁有足夠的專長以處理大額項(xiàng)目。綜合運(yùn)用 DB的供應(yīng)商評估工具和 SupplyBase的產(chǎn)業(yè)能力信息，將能降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)并提高搜索供應(yīng)商的效率?！? 在這些網(wǎng)站上尋找并評估一家供應(yīng)商是一個(gè)嚴(yán)密的過程。例如，一位買主 …… 尋找可回收的塑料材料時(shí)可能會有這樣的經(jīng)歷：買主在五個(gè)供應(yīng)商目錄中選擇“材料”，然后從許多具體的產(chǎn)業(yè)目錄中選擇“可回收塑料”。這位買主可以通過選擇輸入地理位置來縮小搜索范圍，下一個(gè)頁面就會顯示出有關(guān)的供應(yīng)商。通過點(diǎn)擊其中一位供應(yīng)商，買主會看到一個(gè)介紹性的網(wǎng)頁，它包括：公司簡介、產(chǎn)品展示、 RFQ選項(xiàng)及聯(lián)系信息。頁面上醒目地顯示出供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn) DB DUNS編號，并可與 DB 的信息庫直接鏈接。 據(jù) Chris Golec所言，一旦買主確認(rèn)了一位預(yù)期的供應(yīng)商，便可購買 DB 的詳細(xì)報(bào)告，包括供應(yīng)商評估報(bào)告（ SER）和供應(yīng)商表現(xiàn)評論（ SPR）。 SER可用以衡量供應(yīng)商的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性和與其進(jìn)行交易的風(fēng)險(xiǎn)。 SPR陳述了供應(yīng)商在質(zhì)量、技術(shù)支持、交貨等關(guān)鍵領(lǐng)域相對于行業(yè)平均水平的表現(xiàn)。 為什么要進(jìn)行采購市場研究 ? 持續(xù)的技術(shù)發(fā)展 ? 供應(yīng)市場動態(tài) ? 經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢 ? 匯率發(fā)展動態(tài) 采購市場研究的定義 ? 系統(tǒng)地收集、分類以及分析所有影響公司獲取貨物和服務(wù)的相關(guān)因素的數(shù)據(jù)，旨在滿足現(xiàn)在和未來的公司需求，使其能夠?yàn)樽顑?yōu)的回報(bào)做出貢獻(xiàn)。 采購市場研究的步驟 確 定 目 標(biāo) 成 本 利 潤 分 析 可 行 性 研 究 研 究 計(jì) 劃 的 設(shè) 計(jì) 為 什 么 在 哪 里 案 頭 研 究 實(shí) 地 研 究 研 究 行 動 的 實(shí) 施 數(shù) 據(jù) 收 集 數(shù) 據(jù) 分 析 準(zhǔn) 備 研 究 報(bào) 告 評 估 采購市場研究的主題 層次 參數(shù) 層次 參數(shù) 宏觀經(jīng)濟(jì) ?商業(yè)周期和經(jīng)濟(jì)變化 ?工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展 ?工業(yè)平均利用率 ?價(jià)格演變 (貨幣、通貨膨脹 ) ?利率 ?工資變化 ?生產(chǎn)率變化 ?政策氣候 微觀經(jīng)濟(jì) ?市場結(jié)構(gòu) ?財(cái)務(wù)狀況 ?組織結(jié)構(gòu) ?交貨質(zhì)量 ?交貨 ?交貨時(shí)間 ?一般狀況 ?服務(wù)質(zhì)量 ?所有權(quán)和股份 ?成本 —價(jià)格結(jié)構(gòu) ?價(jià)格水平 中觀經(jīng)濟(jì) ?供需分析 ?利用率 ?訂購狀況和銷售 案例研究 赫爾希食品公司的采購情況 在過去四年中，赫爾希食品公司大力對其采購業(yè)務(wù)進(jìn)行了再造以從供應(yīng)基礎(chǔ)獲得充分價(jià)值，結(jié)果如何呢？集中的采購群體遠(yuǎn)離了事務(wù)處理而轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略供應(yīng)管理。而供應(yīng)基礎(chǔ)則深深地與赫爾希公司的運(yùn)作和經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合。赫爾希公司的供應(yīng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于： ? 采購的集中化以及整合。過去它是由處于每一個(gè)經(jīng)營單位和公司水平的單獨(dú)的采購部門實(shí)施的。 ? 供應(yīng)基礎(chǔ)的重大整合。其目的是為了使赫爾希公司的影響最大化并發(fā)展更緊密的供應(yīng)商關(guān)系。 ? 從采購資源轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略供應(yīng)活動并遠(yuǎn)離事務(wù)處理，與此同時(shí)使赫爾希公司機(jī)構(gòu)內(nèi)部理解這種轉(zhuǎn)換的原因。 ? 將關(guān)鍵供應(yīng)商垂直整合進(jìn)赫爾希公司的業(yè)務(wù)之中，這包括過程和商業(yè)信息的公開分享。有時(shí)，供應(yīng)商的部門會全心全意服務(wù)于赫爾希的業(yè)務(wù)。 Frank Cerminara是采購副總裁，他認(rèn)為在赫爾希公司，改變采購的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)是一項(xiàng)簡單的決策?！八哪昵拔覀儧Q定將它全部事務(wù)集中化：商品、包裝、投資設(shè)備采購及以服務(wù)，”他所說的是采購職能。 直到那時(shí)，總部設(shè)在賓夕法尼亞州的赫爾希食品公司仍擁有很多小的采購部門，其中包括屬于公司層次的商品小組，也包括分公司的商品小組。赫爾希公司的核心糖果點(diǎn)心業(yè)務(wù)和意大利面食以及食品雜貨店之間，原材料和 MRO用品小組或部門的數(shù)量如此之多以至于效率低下 …… …… 所有的核心能力和技能被整合在一組采購專業(yè)人員之中。小組成員包括掌權(quán)的 Cerminara，兩個(gè)商品主管，一名設(shè)備和服務(wù)主管，以及一名包裝主管。成立小組的意圖是影響赫爾希食品公司的購買量杠桿化，以降低成本 …… 雖然集中化是 Cerminara努力的主要行動之一，目前赫爾希公司的采購運(yùn)作在多種活動中與所有獨(dú)立的經(jīng)營單位緊密結(jié)合，其中包括新產(chǎn)品的開發(fā)。 “采購存在于每個(gè)運(yùn)營部門人員 —— 銷售、市場、制造以及其他供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)中”， Cerminara說，“我們在概念 (發(fā)展 )階段開始努力尋找恰當(dāng)?shù)墓?yīng)商。”例如，采購代表會與新產(chǎn)品開發(fā)小組共同工作，其中也包括研發(fā)、食品技術(shù)、工程設(shè)計(jì)、制造和市場營銷人員。