【房地產(chǎn)】金地集團(tuán)戰(zhàn)略及管理提升研究(編輯修改稿)
2025-02-08 01:21 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ?審計(jì) ?集團(tuán)營銷 ?現(xiàn)金管理 ?財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ?集團(tuán)規(guī)劃 ?投資管理 /監(jiān)控 ?收購兼并 ?公關(guān) ?人才培養(yǎng) ?法律 ?審計(jì) ?集團(tuán)營銷 ?研發(fā)管理 ?工程管理 ?人力資源管理 ?采購管理 集團(tuán)總部功能 核心功能 重要功能 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 金地集團(tuán)采用的管控模式經(jīng)歷了從 1998年單項(xiàng)目的操作型管控模式到 20232023年期間跨區(qū)域的多項(xiàng)目的 “ 戰(zhàn)略型偏操作型模式 ” 的變遷。 2023年逐漸過渡到了 “ 戰(zhàn)略型管控模式 ” 。到 2023年，金地的母子公司管控基本上是以戰(zhàn)略型管控為主流。對(duì)于新開拓地區(qū)，如西安項(xiàng)目，由于區(qū)域公司尚未成熟，還是以操作型為主的管控模式。 可以看出，金地集團(tuán)對(duì)管控模式的選擇是彈性的、靈活的和務(wù)實(shí)的，并不是一成不變的，而是適應(yīng)企業(yè)的不同發(fā)展階段，而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和優(yōu)化的過程。 因此 XX也應(yīng)根據(jù)公司的發(fā)展需要及時(shí)調(diào)整管控模式。 總結(jié) Page 9 金地的集團(tuán)管控模式 ——實(shí)現(xiàn)方式 董事長(zhǎng) 總裁 管理線 產(chǎn)品線 監(jiān)察線 發(fā)展規(guī)劃 運(yùn)營監(jiān)控 行政人事 財(cái)務(wù)管理 管理線 總裁議事線 金地在建立企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，明確全國統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，借以形成集團(tuán)統(tǒng)一的企業(yè)文化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、制度和流程，并預(yù)設(shè)企業(yè)的 “ 玻璃墻 ” 、 “ 四條線 ” 、“ 四個(gè)組織 ” ，即： 基于戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)管控建立基礎(chǔ)運(yùn)作平臺(tái)。通過信息管理與報(bào)告體系建立信息流。通過流程管理建立管理控制點(diǎn)。通過信息日?qǐng)?bào)建立信息對(duì)稱。 總裁議事規(guī)則線、產(chǎn)品線、監(jiān)察線、管理線。 管理中心、推模小組、審計(jì)與稽核小組、職能派駐。 總裁議事線 決策、專業(yè)委員會(huì) 項(xiàng)目拓展 營銷管理 設(shè)計(jì)管理 成本合約 工程管理 審計(jì)管理 監(jiān)察管理 項(xiàng)目巡查 子公司總經(jīng)理 子公司總經(jīng)理 子公司總經(jīng)理 Page 10 金地的集團(tuán)管控模式 ——組織結(jié)構(gòu)圖 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 總裁 董事會(huì)秘書 投資、財(cái)務(wù)、 專業(yè)委員會(huì) 行政管理部 總裁助理 常務(wù)副總裁 財(cái)務(wù)總監(jiān) 人力資源部 經(jīng)營管理部 資本管理部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 技術(shù)管理部 上海金地 深圳 金地 北京 金地 武漢 金地 西安 金地 沈陽 金地 金地物業(yè) 金地置業(yè) 運(yùn)營管理中心 行政人事部 財(cái)務(wù)管理部 成本管理部 設(shè)計(jì)工程部 客戶服務(wù)部 寧波公司 南京公司 天津公司 東莞公司 廣州公司 珠海公司 佛山公司 管理線 監(jiān)察線 產(chǎn)品線 總裁議事線 Page 11 金地的集團(tuán)管控模式 ——管控措施 通過“制度和流程管控”控制產(chǎn)品主義的傳統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)；通過“戰(zhàn)略管控”來保證公司的戰(zhàn)略協(xié)同；通過“財(cái)務(wù)管控”保證集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)配和使用；以及通過“人力資源管控、業(yè)務(wù)管控、成本管控和審計(jì)監(jiān)察”來保證公司經(jīng)營的穩(wěn)健和安全。 管控職能定位 管控流程 制度和流程管控 步驟 1：完成母子公司管控體系建立，劃分母子權(quán)限，確定公司組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)。 步驟 2：建立明確的管理流程。即戰(zhàn)略管理流程；財(cái)務(wù)、成本管理流程；人力資源管理流程；監(jiān)察流程。 步驟 3：建立業(yè)務(wù)流程。即項(xiàng)目拓展流程；項(xiàng)目策劃流程；設(shè)計(jì)管理流程；工程管理流程；銷售管理流程；物業(yè)管理流程。 步驟 4：各流程在全公司的實(shí)行。 戰(zhàn)略管控 步驟 1：母公司戰(zhàn)略規(guī)劃；步驟 2：子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（子公司戰(zhàn)略協(xié)同）；步驟 3：子公司年度計(jì)劃制訂；步驟 4：與子公司經(jīng)理層簽訂績(jī)效合約；步驟 5：預(yù)算和審計(jì)監(jiān)控；步驟 6：偏差分析和績(jī)效管理會(huì)議；步驟 7：計(jì)劃調(diào)整和績(jī)效改進(jìn)。 財(cái)務(wù)管控 步驟 1：制訂財(cái)務(wù)政策、制度和流程；對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行下派。 步驟 2：財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)：以年度戰(zhàn)略計(jì)劃為依據(jù)，制訂年度財(cái)務(wù)計(jì)劃并落實(shí)到公司個(gè)責(zé)任中心。 步驟 3：財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)：建立匯報(bào)機(jī)制以便及時(shí)匯集各責(zé)任中心的經(jīng)營狀況。 步驟 4：財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)：分析報(bào)告，找出偏差的根本原因，并及時(shí)向公司管理層提出相應(yīng)的解決方案。 人力資源管控 步驟 1： 母公司對(duì)子公司高層和部門經(jīng)理的選聘、委派、任命、考核等控制。 步驟 2：子公司管理部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理由母公司直接下派。 步驟 3：對(duì)子公司高層的勝任和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，不合格者及時(shí)罷免。 步驟 4：進(jìn)行人力梯隊(duì)建設(shè)，制訂子公司高層繼任計(jì)劃，通過職務(wù)輪換、設(shè)立副職、臨時(shí)提升、參加各種委員會(huì)、管理知識(shí)培訓(xùn)等進(jìn)行子公司后備經(jīng)營者的培養(yǎng)。 業(yè)務(wù)管控 步驟 1：母公司通過評(píng)審、備案等方式，對(duì)項(xiàng)目拓展、營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、銷售管理和物業(yè)管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，保證在項(xiàng)目開發(fā)中保證實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營策略和產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。 步驟 2：建立項(xiàng)目巡查小組，對(duì)子公司的制度和程序、工作執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、督辦。 成本管控 步驟 1：母公司外委預(yù)算單位進(jìn)行工程預(yù)算和結(jié)算控制。 步驟 2：母公司參與重大的招投標(biāo)活動(dòng)，并推薦相關(guān)戰(zhàn)略合作單位。 步驟 3：子公司對(duì)一般的招投標(biāo)事項(xiàng)在母公司進(jìn)行備案。 審計(jì)監(jiān)察 步驟 1：對(duì)子公司進(jìn)行管理審計(jì)和財(cái)務(wù)審計(jì)。步驟 2：對(duì)子公司高層進(jìn)行人事監(jiān)察。 Page 12 金地的集團(tuán)管控模式 ——分三階段進(jìn)行 金地集團(tuán)意識(shí)到實(shí)現(xiàn)有效母子公司管控不是一蹴而就的。因而在實(shí)施新的母子公司管控體系時(shí)，分三個(gè)階段實(shí)現(xiàn)母子公司有效管控。 階段 1 階段 2 階段 3 – 以母子公司管控模式為綱，加強(qiáng)對(duì)子公司的審計(jì)監(jiān)察工作，用以防范
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