【文章內容簡介】 、資料分析 財務部 ? 財務部能力存在欠缺，面對公司業(yè)務發(fā)展準備不足； – 對公司和項目層面的預算管理不足； – 負責資金籌措，但與項目實際進度、資金使用脫節(jié)，對資金的管理能力不足 ， 造成資金的利用效率不高，成本管理粗放 人事部 主要影響 ?公司整體的 計劃 /預算目標管理比較松散，導致公司、部門的工作方向不夠明確，公司對業(yè)務和成本的控制乏力 ?公司資金管理不精細，貨幣資金儲備過于寬泛，整體的 資金成本 很高 ?缺乏較多的人才引入渠道、內部人才培養(yǎng)困難、 人才發(fā)展空間較窄 ，導致公司整體人力資源不足，公司的業(yè)務發(fā)展受到嚴重影響，公司組織功能不能得到實現 ? 受到集團一些制度和自身能力的制約，目前公司人力資源管理的職能還有很大欠缺 缺少適應業(yè)務運營發(fā)展的人力資源規(guī)劃 公司激勵考核體系限制了人才的發(fā)展空間 培訓體系滯后 20 公司對下屬子公司的管理有一定方向性，但管理上更類似于行政管理，并且存在多頭管理 管理現狀 改善建議 董事會 經營部 ? 公司目前對下屬公司的管理并沒有實現統(tǒng)一歸口經營部管理，很多職能部門還會在沒有和約管理關系的情況下，直接對下屬公司進行管理，形成了 多口管理的局面 ? 由于經營部的人力資源不足，加上臨時性的工作很多，很難有足夠的精力對下屬公司進行管理與控制， 管理上仍然類似行政管理 ? 由于一些歷史原因，公司很多下屬公司的成立是為了保證公司的整體收益，但對市場化與發(fā)展的戰(zhàn)略考慮不足， 沒有形成完整的管理模式 ?將經營部的工作集中于公司的資產與投資管理，并對下屬公司歸口統(tǒng)一管理 ?根據下屬公司市場化程度和與公司主業(yè)的相關性，將下屬公司分為三類進行管理： 存量資產管理子公司 ：公司設立專門部門對資產進行管理，而子公司負責日常經營管理，董事會負責協調雙方工作 主業(yè)經營緊密相關子公司 ：通過合約管理子公司與公司間業(yè)務關系，更多的將子公司推向市場發(fā)展 投資收益型子公司 ：更多的通過董事會對資產的投資收益指標進行管理 其它職能部門 執(zhí)行董事 下屬子公司 21 運營體系 戰(zhàn)略 組織結構 人力資源 ? 目標體系不明，預算體系流于事后控制； ? 業(yè)務流程不清晰，多變，存在因人調整現象； ? 外包、知識管理、成本、資金管理問題較集中 ? 對下屬子公司管理仍以“行政管理“為主 內部診斷－－運營系統(tǒng)部分 22 中遠房地產業(yè)務模式的演變決定了運營系統(tǒng)的現狀 ? 適應市場環(huán)境而不是做行業(yè)創(chuàng)新者 ? 暫時犧牲利益 ? 保證品質 ? 努力建立品牌 ? 開發(fā)相關多業(yè)務試探 運營系統(tǒng)現狀 ? 運營系統(tǒng)多變、缺乏穩(wěn)定性 ? 高層運作理念領先 ? 開發(fā)運營系統(tǒng)相對不能適應業(yè)務快速發(fā)展， 勉強支撐業(yè)務發(fā)展 ? 非開發(fā)業(yè)務管理管理缺乏針對性、方向性 業(yè)務模式 ? 開發(fā)業(yè)務采用項目驅動模式，目前擴展十分迅速 ? 圍繞開發(fā)業(yè)務逐步形成多種業(yè)務的子公司組合 23 業(yè)務發(fā)展快、組織劃分專業(yè)化導向不足且多變從而中遠房地產的運營系統(tǒng)已經不能適應未來業(yè)務高速發(fā)展的需求 ? 目標體系不明，預算制定及控制責任集中于領導團隊，沒有落實于職能部門，事后彌補多于事前規(guī)劃 ? 部門劃分專業(yè)導向不清，沒有關鍵節(jié)點控制，職責不清而形成層層上報機制，造成流程復雜化 ? 中遠房地產對開發(fā)價值鏈中的前期策劃、工程監(jiān)理、銷售等外包環(huán)節(jié)并沒有形成最有效的協調管理 ? 中遠房地產沒有建立有效的成本控制體系 ? 對下屬子公司的經營管理上“行政管理”為主； ? 融資渠道不穩(wěn)定造成資金成本高，另外專業(yè)職能、經驗不足也是主要原因 ? 業(yè)務高速發(fā)展，沒有固化流程可以使項目知識技能、經驗教訓得到積累 計劃預算 目標體系 實現體系 公司整體預算 項目預算 外包管理 成本管理 資金管理 項目運作流程 知識管理 質量管理 經營管理流程 開發(fā)主業(yè) 資產運營 資源配置 管理制度 支持體系 購并交易流程 各子公司運作 24 計劃預算 目標體系 實現體系 公司整體預算 項目預算 外包管理 成本管理 資金管理 開發(fā)項目運作流程 知識管理 質量管理 經營管理流程 開發(fā)主業(yè) 資產運營 資源配置 管理制度 支持體系 購并交易流程 各子公司運作 從營運體系上看，公司各環(huán)節(jié)能力仍需迅速彌補提高 行業(yè)平均水平 目標水平 中遠實際績效水平 外包管理 成本管理 資金管理 知識管理 質量管理 開發(fā)主業(yè) 資產運營 行業(yè)平均水平 平均水平 行業(yè)平均水平 目標水平 目標水平 目標水平 評價圖 詳細運營系統(tǒng)診斷參見內部診斷報告 25 從項目流程各環(huán)節(jié)看最終市場表現能力不均衡，并且本部自身能力有很大欠缺，借助外包有雖所彌補，但外包管理成為公司管理要點 市場平均水平 目標水平 評價圖 項目研究 施工建造 設計規(guī)劃 銷售 物業(yè)管理 投資決策 最終市場表現 中遠房地產運作能力 外包公司的運作能力 ? 中遠房地產項目研究過于依賴外包環(huán)節(jié)，自身缺乏判斷能力 ? 中遠房地產領導核心的投資決策能力較強，歷史上取得良好效益 ? 有較領先的意識借助國外設計理念，但對外包管理能力不足 ? 施工建造公司能力在市場上差異不大，中遠房地產自身管理能力應有提高 ? 銷售公司（遠嘉）有一定的能力，但中遠房地產自身缺乏控制管理能力 ? 已經意識到物業(yè)的重要，公司投入也較大但物業(yè)公司的能力素質仍不足 房地產開發(fā)屬于資源整合整合性行業(yè)，各環(huán)節(jié)都存在利用外包公司的可能，公司整體市場表現是公司自身能力與外包公司能力的組合 ， 要求房地產開發(fā)公司有較強的外包質量控制管理能力 26 過去快速發(fā)展的業(yè)務對預算制定的準確執(zhí)行要求不高，目前的公司計劃預算更多依賴公司核心層責任心控制，未形成公司保障體系 ?公司業(yè)務戰(zhàn)略目標不清晰，導致預算制定缺乏指引；使預算難以在公司整體規(guī)劃下進行 ?各個部門在缺乏公司要求和預算標準的情況下制定預算，預算的合理性難以保證 ?公司層面與各個部門就預算溝通不夠，而是由高層自行修改 ?預算沒有滾動調整， 執(zhí)行不嚴格 公司整體預算 項目預算一次性制定，缺乏動態(tài)調整 項目預算 預算管理不嚴格，更多依靠核心領導人員的個人責任心控制為主，未在公司形成體系 —— 創(chuàng)業(yè)期的典型特點 公司業(yè)務發(fā)展模式導致運營系統(tǒng)重點在于追求效率、品質而一定程度犧牲收益為特點 —— 搶時間、建品牌； 27 在投資決策階段，公司職能部門缺乏判斷能力而對決策作出支持，公司主要依賴外包公司和核心團隊而作出決策控制力度不足 投資決策階段 方案設計階段 項目施工階段 追蹤 投資決策 規(guī)劃立項 開工 預售 銷售與服務階段 竣工驗收 “前期市場策劃更多由遠嘉主導，對客戶需求的分析把握市場開發(fā)部缺乏過程控制” 員工訪談 確定規(guī)劃設計方案 設計招標 財務意見 工程技術意見 市場意見 開發(fā)各部門對外包質量管理 相應部門參與不足及專業(yè)職能部門的判斷能力不足是中遠房地產未來發(fā)展的 瓶頸和風險 市場策劃階段是整個項目開發(fā)的最關鍵階段，很大程度決定了項目的成功與否 可是 外包公司研究數據支持 28 公司在規(guī)劃設計階段缺乏有效質量控制能力，處于協調國外設計公司與國內設計公司爭端的被動局面。 中遠房地產大膽引進的國外設計有效的提升了企業(yè)品牌和產品競爭力，但同時在國內、國外設計沒有形成理想的銜接 總工辦 項目部 國外規(guī)劃設計 國內擴初設計 市場策劃階段 方案設計階段 項目施工階段 追蹤 開工 預售 銷售與服務階段 竣工驗收 確定規(guī)劃設計方案 設計招標 投資決策 規(guī)劃立項 29 ? 不能只依靠監(jiān)理公司而完成項目質量控制 ? 公司自身應該建立質量控制標準，在運作流程中設置質量控制點 在建設施工階段沒有內部規(guī)范的質量控制標準 總工辦 項目部 監(jiān)理公司 施工單位 質量監(jiān)管 缺乏規(guī)范體系 難以有力監(jiān)管 質量不能完全滿足客戶需求 市場策劃階段 方案設計階段 項目施工階段 追蹤 開工 預售 銷售與服務階段 竣工驗收 確定規(guī)劃設計方案 設計招標 投資決策 規(guī)劃立項 30 營銷、施工環(huán)節(jié)的脫節(jié)和對銷售及售后服務環(huán)節(jié)的有效管理是中