【文章內容簡介】 不想增加收入？方丈說想。我就告訴他，在寺廟最繁華的地方貼上標語，捐錢有禮物拿。什么禮物呢，一把功德梳。這個梳子有個特點，一定要在人多的地方梳頭，這樣就能梳去晦氣梳來運氣。于是很多人捐錢后就梳頭又使很多人去捐錢。一下子就賣出了 3000把。 64 創(chuàng) 新 只有一條路不能選擇 —— 那就是放棄的路； 只有一條路不能拒絕 —— 那就是成長的路。 不大可能的事也許今天實現(xiàn)， 根本不可能的事也許明天會實現(xiàn)。 67 ? 思考題 1： 我的哪些想法和信念制約了我的成長和事業(yè)的發(fā)展？ 68 沒有任何借口 美國西點軍校 200年來最重要的行為準則，西點軍校的學生常常用四句話回答長官，第一句 是的，長官 ，第二句 不是，長官，第三句話 我不知道長官 ，第四句話最精彩 沒有任何借口 . 69 ―20/80原則 ? —— 在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中， 20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè) 80%的價值；而且在每一位人身上 ? 二八原理 ? 同樣適用，即 80%的工作任務是由 20%的關鍵行為完成的。 管理要抓住關鍵 ? 51%原則 ? —— 有選擇就會有放棄。假設一件事有非此即彼的兩種選擇，而且兩種選擇幾乎具有相同的吸引力，應對兩個選擇對象進行分析，如果其中一個有 51%的選擇理由，就應該毫不猶豫的選擇它。 管理必須做出選擇。選擇前認真分析，選擇后決不后悔 兩個重要的管理原則 70 英國運送流放犯人的故事 —— ? 17—18世紀，英國總是把一些犯人流放到澳洲，開始，按照上船時 犯人的人頭給私營船主付費和發(fā)給食物，但到岸存活率非常低，最高時死亡率達到 94% ? 英國政府極欲降低犯人死亡率，設想了很多方案 創(chuàng)新一個制度：按到達澳洲活著下船的犯人人頭付費 . 一個好的制度能夠自行 ? 區(qū)別真?zhèn)?? ，自行提供讓人誠實守信的引導與激勵 不斷創(chuàng)新制度 71 注意細節(jié)，管理從小事做起 72 必須把每個環(huán)節(jié)的工作落到實處 在當今日益激烈的市場競爭中，在市場機會稍縱即逝的商戰(zhàn)中，企業(yè)必須踏踏實實地做好每一件事。 只有企業(yè)上下更加關注實施的工作 ——而不是令人心潮澎湃、熱血沸騰的目標本身，企業(yè)才能實現(xiàn)理性的發(fā)展。 戴爾公司是近年來表現(xiàn)得最為卓越的公司之一，在經(jīng)過不到 20年的時間里，一躍成為世界最大的 PC制造商。和大多數(shù)公司總犯 ? 言出不行 ? 的錯誤不同，戴爾公司是言出必行的。每一名員工都必須把自己的工作做得盡善盡美，在公司最高領導的監(jiān)督下，每一個環(huán)節(jié)的工作都必須落到實處。 注意具體問題就是確保將美意個環(huán)節(jié)的工作都落到實處。要做到這一點，不僅需要員工明確自己的職責并做好自己所應負責的工作，而且還需要高管理者將關注的焦點從美好的設想轉移到如何實現(xiàn)這一問題上來，制定具體的可執(zhí)行的行動方案，并關注方案的執(zhí)行。 73 可怕的敵人是自己 成功的執(zhí)行者盡力忍受住自己的憂慮。他們理解自己的憂慮心情，是自己習慣隨之而來的感覺。當他們?yōu)樵噲D改掉一些舊的行為而感到憂慮的時候，就對自己說：?這種情緒又來了。但是，我要堅持住。這次我決定要是生活發(fā)生一個變化，不管多么沒有把握、多么心慌，一定要堅持下來。? 失敗的執(zhí)行者往往在自己想要改掉毛病覺得憂慮的時候，則找一些話為自己開脫。這種做法叫做?明天再說?的回避法： ——―我太累了，這個新的辦法等到明天再實行吧。? ——―我有點惡心，以后等我覺得好受一些再說吧。? ——―現(xiàn)在專心不下來，分心的事情太多了。以后再說吧。? ——―我有那么多差事要干，現(xiàn)在先放一放，過幾天再做這件事吧。? 不要再找借口拖延了！這樣做是有害的，也是不必要的。要平拼一拼，使自己習慣于這種恐懼感，今天就動手去做。 74 第七 章 工具是執(zhí)行力的杠桿 75 勢能：執(zhí)行的環(huán)境管理工具 ? 勢能的必要性與利用 孫子說過： ? 善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而勢。任勢者，其戰(zhàn)人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢，如轉圓石于千仞只山者，勢也。 ? 唐朝的著名軍事家李靖也認為： ? 用兵任勢，如峻坡走丸，用力之微，而戰(zhàn)功甚博也。 ? 可見，巧妙地運勢，實能起到四兩撥千斤之妙。 ? 勢的增長鏈 ? 勢 ? 其實是一個不斷運行的過程，如它并不是雜亂無章的進行，而是遵循一條 ? 勢 ? 的增長鏈有序、漸進地展開，那么形成的 ? 勢 ? 便能爬升到一個較高的程度。 76 矛盾：執(zhí)行的過程管理焦點 ? 矛盾的不可避免性 第一種矛盾：對不充裕的執(zhí)行資源的競爭 第二種矛盾：執(zhí)行分工形成的矛盾 第三種矛盾：工作性質不同而產生的矛盾 第四種矛盾：個人目標取向差別形成的矛盾 第五種矛盾：含糊不清的組織結構導致的矛盾 ? 建設性和破壞性的矛盾 ? 用組織方法來處理矛盾 77 杠桿：執(zhí)行的環(huán)節(jié)管理工具 著名物理學家阿基米德有一句名言：給我一根足夠長的杠桿和一個指點，我就能撬動整個地球。 杠桿一：關鍵性人物 古語講的 ? 擒賊先擒王 ? 就是這個道理。 杠桿二：競爭對手的資源 以其他企業(yè)的資產為杠桿。 杠桿三：競爭性情景 物以稀為貴，人們對不能一下子得到的東西常有更迫切的追求，利用這一人性的弱點，可以增強我們的執(zhí)行力度。 78 不正確的工作方法會給執(zhí)行帶來阻礙 通常我們遇到公司在作業(yè)的時候會組建一個項目小組，然后把工作進行分解，ABCD每人負責一攤活，然后進行匯總。這種作業(yè)方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力，而是分散了作業(yè)的實力。 1+1沒有大于 2，甚至能不能等于 2都是個問號。再就是作業(yè)的時候每次都是從頭去做，沒有形成自己的作業(yè)工具模板。 此時，我們應該果斷地采取這樣的對策： 第一，充分發(fā)揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上原則性的東西，先保證大家努力的方向不會錯。 有些時候，本來應該向東走，但開始的時候不進行明確，等某人往西走了一公里了才說錯了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋了。 各級主管都必須明白：方向比距離和速度更重要！ 第二，在作業(yè)的過程中注意積累，建立自己的作業(yè)工具模板。 比如企業(yè)在某地要招商，如果有標準的招商手冊和程序文件的話，不用興師動眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開始制定就麻煩多了，無形中大大降低了作業(yè)的效率和質量。 喜歡旅游的人肯定有感覺：同樣是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比從山腳下開始爬的人早到山頂。 79 A、重要且緊急的 B、重要但不緊急的 C、緊急但不重要的 D、既不緊急也不重要的 E、浪費時間的 時間管理 工作可以分以下幾種： 80 大部分人的習慣是根據(jù)緊急性來確定 工作的優(yōu)先順序： 比如說：必須今天做好的 ,應該在今天做好的 ,應該在某個時間做好的，但是還不急。 ? 你是怎么做的哪？ ? 小張回答： ? 我好像也是這樣做的。 ? 王部長說： ? 事實上，應該根據(jù)工作的重要性來定優(yōu)先順序，以緊急性作為次重要的考慮因素 ?。 81 工作安排的順序是： 先做 A、重要且緊急的工作 再做 B、重要但不緊急的工作 少做 C、緊急但不重要的工作 不做 D、既不緊急也不重要的工作 杜絕 E、浪費時間的工作 一定要把 A、 B的事先干好，再干其他事，時間不夠，即使其他事干不完也是可以的。 82 理論依據(jù)： 20/80法則： 所有工作中 20%將做出了 80%的貢獻。這 20%的工作可以說就是重要的工作。你把這 20%的重要工作做完了、做好了，你就完成了 80%的工作了。但你把剩余的 80%的工作做完了，你才完成了 20%的工作。所以你應先把這 20%的重要工作先完成。 分 析 83 結 論 先做最重要的事 84 第八章 流程是執(zhí)行力的血液 85 戰(zhàn)略流程：與人員流程、營運流程連結 如何執(zhí)行才是重點 戰(zhàn)略的基本要素只能少 ， 不須多 區(qū)分戰(zhàn)略的層次 誰來制定計劃 ？ 戰(zhàn)略計劃該提的問題 一個健全的戰(zhàn)略計劃必須探討到下列問題： 對外在環(huán)境的評量如何 ？ 對現(xiàn)有客戶與市場的了解多少 ？ 能兼顧獲利的最佳成長之道為何 ？ 競爭者是誰 ？ 企業(yè)是否具備執(zhí)行戰(zhàn)略的能力 ？ 計劃執(zhí)行過程中的階段性目標為何 ？ 是否能兼顧短期與長期的平衡 ？ 企業(yè)面對的關鍵性課題為何 ？ 該如何在永續(xù)性的基礎上追求獲利 ？ 86 任何企業(yè)都需要制定戰(zhàn)略。企業(yè)通過這些流程規(guī)劃它的發(fā)展前景，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產品 /服務開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等。戰(zhàn)略流程非常重要。假如戰(zhàn)略流程環(huán)節(jié)出了差錯，那么無論企業(yè)的執(zhí)行力有多強都白搭。而且執(zhí)行力越強，可能錯的更遠。 戰(zhàn)略流程決定戰(zhàn)略思想的實施 戰(zhàn)略流程要素 誰是戰(zhàn)略流程的主導者 戰(zhàn)略流程是基石 87 戰(zhàn)略執(zhí)行力的保障體系，年度經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略制定出來之后 ， 關鍵在于實施 ， 沒有一套完善的戰(zhàn)略實施體系 ，戰(zhàn)略永遠形成不了企業(yè)的競爭優(yōu)勢 ， 永遠停留在計劃與現(xiàn)實的矛盾之中 。 對于戰(zhàn)略的實施，其實中國大部分企業(yè)，特別是大型國有企業(yè)已經(jīng)有一套非常完善的運作體系，他們對于戰(zhàn)略如何從制定到落實，如何從公司到個人，如何從年度到月度都有很完善的流程及體系。那為什么中國現(xiàn)有的企業(yè)被稱為是沒有戰(zhàn)略的執(zhí)行力呢？ 88 問題主要體現(xiàn)在三個方面： 一、在戰(zhàn)略實施的前提上出現(xiàn)了問題。 為了計劃而計劃，這是中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力出現(xiàn)問題的根源！ 為了結論而調研，這是錯誤戰(zhàn)略或計劃戰(zhàn)略的罪魁禍首！ 二、負責戰(zhàn)略實施的人沒有把它作為戰(zhàn)略來實施！ 一個完善的戰(zhàn)略保障體系，如果執(zhí)行的負責人并沒有用心、真心 想去實現(xiàn)它，那不管什么樣的體系，結果都是一樣的！ 三、中國企業(yè)不善于總結！ 總結的關鍵是要將經(jīng)驗上升為理論，上升為知識，這才是總結的核心。 89 反過來看西方的戰(zhàn)略實施體系 ， 其實他們的戰(zhàn)略實施體系并沒有比我們有什么高明之處 ， 只不過他們將戰(zhàn)略的實施體系上升成為工作模板 ， 工作流程 ， 上升到理論階段 ， 并真正將它作為戰(zhàn)略保障的重要措施去做而已 。 現(xiàn)在有許多人在推廣西方的戰(zhàn)略實施體系 ，并在前面加上了幾個英文字母 ， 如什么 5H、 4W什么的 ， 實際上你仔細去分析它 ， 只不過是將我們經(jīng)常做的那一套年度計劃體系冠上一個比較國際化的名詞而已 。 從這個角度說 ， 中國企業(yè)確實是不懂得總結 ！ 中國許多企業(yè)在戰(zhàn)略保障體系上并不落后，落后的只是觀念，落后的只是思維！ 90 中國許多民營企業(yè)還處在感性戰(zhàn)略階段 ， 他們連基本的戰(zhàn)略管理知識都不具備 ， 因此談不上說是戰(zhàn)略實