【文章內(nèi)容簡介】 密聯(lián)系 、 相互影響 。 銷售成績 產(chǎn)品的構(gòu)成 產(chǎn)品的成長性分析 促銷活動(dòng) 市場環(huán)境分析 行業(yè)動(dòng)向 消費(fèi)者行為分析 企業(yè)形象 產(chǎn)品的市場地位 產(chǎn)品的收益性 產(chǎn)品的強(qiáng)度 產(chǎn)品市場 強(qiáng)度分析 開發(fā)組織 開發(fā)效果 開發(fā)過程 開發(fā)計(jì)劃 新產(chǎn)品開發(fā) 能力分析 銷售組織 銷售渠道 銷售計(jì)劃 銷售活動(dòng) 能力分析 市場決策 能力分析 經(jīng)營方針 經(jīng)營計(jì)劃 決策過程 信息系統(tǒng) 市場營銷能力分析 分析 分析 分析 市場占有率 市場覆蓋率 銷售增長率 市場擴(kuò)大率 （ 3）企業(yè)核心能力分析 核心能力的定義 核心能力是根植于一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的相互補(bǔ)充的技能和知識(shí)基礎(chǔ)的集合，該集合導(dǎo)致能夠執(zhí)行達(dá)到業(yè)內(nèi)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵程序的能力。 專利權(quán)、品牌、產(chǎn)品和技術(shù)都不能單獨(dú)成為核心能力，定義寬泛的管理能力如戰(zhàn)略規(guī)劃、柔性和團(tuán)隊(duì)精神以及質(zhì)量、生產(chǎn)率和顧客滿意度也不能單獨(dú)適合作為核心能力。 ? 最近十年來 ， 運(yùn)用企業(yè)核心能力理論揭示戰(zhàn)略管理的奧秘 ， 已成為世界管理學(xué)界的新潮流 。 許多戰(zhàn)略管理專家認(rèn)為 ， 企業(yè)所擁有的特殊資源和能力 ， 即核心能力 ， 是影響企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素 。 ? 競爭優(yōu)勢之源 —核心能力 （ Core Competence） ? 核心能力是所有能力中最核心 、 最根本的部分 ， 它可以通過向外輻射并作用于其他能力 、 影響著其他能力的發(fā)揮和效果 。 按照技能劃分的企業(yè)核心能力 技能分類 核心能力 代表企業(yè) 經(jīng)營管理 高效率的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、多元化在戰(zhàn)略控制上的專業(yè)知識(shí)、有效的部門分類及事業(yè)部單位的經(jīng)營、強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)能力 漢森、埃克森、通用電氣、殼牌、伊萊克斯 經(jīng)營情報(bào) 強(qiáng)大的中央控制、有效的 mis網(wǎng)絡(luò) 全美航空 研究開發(fā) 開發(fā)、革新產(chǎn)品的能力、新產(chǎn)品的開發(fā)速度 Sony、美國電話電報(bào)公司、佳能、本田 生產(chǎn) 生產(chǎn)的效率性、制造工藝的持續(xù)向上能力、韌 性和敏捷的反應(yīng)速度 豐田 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 卓越的設(shè)計(jì)能力 蘋果電腦 營銷 品牌管理能力及促銷實(shí)施能力、對(duì)市場行為的快速反應(yīng)能力 寶潔、百事可樂、德國大眾 銷售與 流通 銷售量的增加、快速有效的物流系統(tǒng)、為顧客服務(wù)的品質(zhì)與效率性 微軟、聯(lián)邦快遞、迪士尼 核心能力的兩個(gè)類別 可以區(qū)別洞察力的標(biāo)準(zhǔn)就是是價(jià)值最終來源于洞察力本身。 洞察 /預(yù)見能力 洞察 /預(yù)見能力主要來源于 能夠產(chǎn)生一系列發(fā)明的技術(shù)和科學(xué)知識(shí)，如佳能的光學(xué)知識(shí)和使產(chǎn)品小型化的能力 專有的數(shù)據(jù)，如城市銀行在 80年代所使用的建立美國信用卡領(lǐng)先業(yè)務(wù)的行為和信用評(píng)級(jí)知識(shí) 源于具有領(lǐng)先優(yōu)勢的最大市場份額的信息，如美國能源企業(yè)安然公司（ ENRON）在天然氣行業(yè)中所使用的信息。 在發(fā)明成功的產(chǎn)品方面的純粹的創(chuàng)造才華，如沃爾特迪斯尼（ the Walt Disney）公司 高超的分析和推斷能力，如由沃倫．巴菲特（ Warren Buffett）所領(lǐng)導(dǎo)的伯克西爾 .哈薩威公司（ Berkshire Hathaway） 和彼特 林奇（ Peter Lynch）所領(lǐng)導(dǎo)的 全美第二大基金富達(dá)麥哲倫基金（ Fidelity Magellan Fund）使用與其它的證券分析師相同的數(shù)據(jù)所獲得的可觀收入就可以證明這一點(diǎn) 根據(jù)以上的定義，可以將核心能力劃分為兩個(gè)類別： 洞察 /預(yù)見能力 和 前線執(zhí)行能力 核心能力的兩個(gè)類別 一線執(zhí)行能力的產(chǎn)生：一線執(zhí)行能力 由于一線員工的活動(dòng)不同，而導(dǎo)致最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)生明顯的差異時(shí)，這時(shí)就出現(xiàn)了前線執(zhí)行能力。 一線執(zhí)行能力 在零售業(yè)， 著名的美國西雅圖服飾零售商諾茨羅姆（ Nordstrom）公司滿足客戶的能力就是前線執(zhí)行能力的典型例子。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務(wù)水平歸功于其銷售隊(duì)伍的行為和決策。這些銷售人員已經(jīng)深深地融入企業(yè)文化之中，而企業(yè)文化為公司的商業(yè)運(yùn)行方式提供激勵(lì)和支持環(huán)境。 洞察 /預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力可以同時(shí)存在于同一個(gè)公司中，但每一種能力都有其自身的管理方面的焦點(diǎn)。如麥當(dāng)勞利用其前線執(zhí)行能力來管理其食品遞送系統(tǒng)，而用其洞察 /預(yù)見能力識(shí)別有利的位置進(jìn)行分銷。 定義：這種能力可以定義為傳遞品質(zhì)幾乎完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特的能力。 如果每個(gè)人都能獲得這種能力，那么一個(gè)公司將沒有機(jī)會(huì)實(shí)施一線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，因?yàn)闆]有進(jìn)行差別化的機(jī)會(huì)。 評(píng)價(jià)核心能力 ? 我們的技能真的很優(yōu)秀嗎？ ? 這種優(yōu)勢有多么持久？ ? 與其它經(jīng)濟(jì)手段比較，這一核心能力能夠產(chǎn)生多大價(jià)值？ ? 核心能力是否與公司的價(jià)值方案融為一體 ? 成功的核心競爭能力比很多人想象的要少得多，絕大多數(shù)得公司宣稱自己執(zhí) 行核心能力導(dǎo)向的戰(zhàn)略實(shí)際上是自欺欺人。因此追求這種戰(zhàn)略的經(jīng)理如何確 定這一戰(zhàn)略具有價(jià)值呢？ 盡可能準(zhǔn)確地定義這種能力，根據(jù)前面的 定義，經(jīng)理應(yīng)該問自己四個(gè)關(guān)鍵得問題： 評(píng)價(jià)核心能力 我們的技能真的很優(yōu)秀嗎 一線執(zhí)行能力的檢測 一線執(zhí)行能力提供了產(chǎn)量這一標(biāo)桿，可以幫助公司識(shí)別其這一相對(duì)能力 洞察能力的檢測 衡量洞察能力是否優(yōu)秀則更加困難。粗略的衡量方法可能是看近年授予的專利的數(shù)量，在商業(yè)雜志上發(fā)表的技術(shù)評(píng)論的多少，市場份額的變動(dòng)，或者是依據(jù)洞察力的交易的贏利變化。 能力導(dǎo)向戰(zhàn)略的要求 公司在其選擇的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。如果一項(xiàng)核心能力 能夠形成戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，該公司必須在這一能力上明顯優(yōu)于其所有的或絕大多數(shù)現(xiàn) 實(shí)的和潛在的競爭對(duì)手。 錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí) 很多公司只是因?yàn)橐豁?xiàng)特殊的技能對(duì)其業(yè)務(wù)很重要或是對(duì)客戶有吸引力，就錯(cuò)誤 地認(rèn)為它們能夠以這種能力為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。 檢驗(yàn)方法 問這樣一個(gè)問題：“在技術(shù)或顧客的意見方面，獨(dú)立的測試能夠證明我們在該技能 上優(yōu)于主要的競爭對(duì)手嗎”然后將該問題委托給其它人做調(diào)查研究，就會(huì)發(fā)現(xiàn)答案。 評(píng)價(jià)核心能力 這種優(yōu)勢有多么持久 核心能 力是否 持久 競爭對(duì) 手模仿 的速度 模仿的 難易程 度 = 該 能力的稀缺性 開發(fā)這種能力時(shí)間的長短 理解這種能力的資源的困難程度 稀缺性的評(píng)價(jià) 通過比較自己與不同的行業(yè)中（不只是自己的行業(yè)）的公司的這一能力，相似的能力越少，所擁有的能力就越稀缺。 開發(fā)這種能力時(shí)間的長短 花費(fèi)多長時(shí)間與該能力的類型和復(fù)雜性有關(guān)。即使一個(gè)公司能夠很好地探察到其競爭對(duì)手能力的資源并開始復(fù)制這一能力，優(yōu)勢也不會(huì)立刻被侵蝕掉。對(duì)于洞察能力的模仿必須開發(fā)相關(guān)的支持機(jī)制，如數(shù)據(jù)庫或人員聘用，競爭者可能按先后順序而不是平行地做這些事情。對(duì)于前線執(zhí)行能力的模仿，要花費(fèi)數(shù)月甚至是幾年來培訓(xùn)員工、修改政策、忘卻現(xiàn)在的習(xí)慣，并且要進(jìn)行大量的改變來創(chuàng)造和維持這一能力。核心能力是組織內(nèi)很多因素共同支撐的結(jié)果，它基于組織根深蒂固的文化規(guī)范和員工對(duì)任務(wù)的難以言明的知識(shí)上的優(yōu)勢。流程的模仿則是更加費(fèi)時(shí)和困難的。 理解這種能力的資源的困難程度 公司的核心能力的資源是否能夠被外人所理解通常依賴于該能力的性質(zhì)。驅(qū)動(dòng)洞察或預(yù)見能力的因素是非常難理解的。對(duì)于前線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，技能通常深深直根于公司的文化。試圖通過從競爭對(duì)手那里挖人來獲得核心能力通常很難達(dá)到預(yù)期的效果，因?yàn)橐粌蓚€(gè)人很難將深深直根于整個(gè)文化的能力傳遞給公司。 在核心能力中組織元素的數(shù)量決定了它的持久性和防 御能力。只有幾項(xiàng)元素構(gòu)成的核心能力比有很多元素 協(xié)同作用所形成的核心能力更容易模仿。事實(shí)上，在 后者的狀況中，甚至員工自己都不知道他們所做的事 情有何特別之處。 評(píng)價(jià)核心能力 能夠產(chǎn)生多大價(jià)值 一個(gè)共同的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)： 在某一特殊技能上最好就可以抵消其它方面的劣勢。 優(yōu)秀的洞察能力評(píng)估 評(píng)估優(yōu)秀的洞察能力則更加復(fù)雜。無法事先知道一項(xiàng)新的洞察力多么優(yōu)秀。也就是說，通過評(píng)估公司在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中注入多少總價(jià)值及評(píng)估新的洞察力對(duì)進(jìn)一步的技術(shù)提高的貢獻(xiàn)，可以獲得對(duì)洞察能力價(jià)值的大致估計(jì) 能力導(dǎo)向性的戰(zhàn)略 要想獲得成功，這一能力相對(duì)于該行業(yè)的其它戰(zhàn)略手段（如結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢和廉價(jià)采購能力）必須是強(qiáng)有力的。 事實(shí)上一個(gè)公司選擇將重點(diǎn)放在一兩項(xiàng)技能上并不能消除規(guī)模或范圍上的劣勢，或補(bǔ)償其它領(lǐng)域的劣勢。 一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟(jì)價(jià)值分析 分析一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相對(duì)簡單?？梢酝ㄟ^行業(yè)平均業(yè)績估計(jì)一項(xiàng)特殊能力的最好業(yè)績的價(jià)值，還可以通過比較這一價(jià)值與具有相似優(yōu)秀水平的其他技能所創(chuàng)造的價(jià)值，如規(guī)模優(yōu)勢或者通過投入成本的差別來估計(jì)一線執(zhí)行能力的價(jià)值。 評(píng)價(jià)核心能力 是否與公司的價(jià)值方案融為一體 如果想獲得核心能力的價(jià)值及為股東產(chǎn)生更好的收益，那么投資于優(yōu)秀的技能一定與產(chǎn)生市場回報(bào)的行動(dòng)相關(guān)。 洞察能力，應(yīng)該能夠產(chǎn)生未來的價(jià)值?？蛻舨粫?huì)購買洞察力，而是產(chǎn)品，所以洞察力必須轉(zhuǎn)移到有價(jià)值的產(chǎn)品之中。許多公司具有很好的洞察力但是他們不能將其商業(yè)化。施樂（ Xerox）公司發(fā)明了帶來個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)革命的 圖形用戶界面（ the graphical user interface） ，而不是蘋果公司或微軟公司。但施樂（ Xerox）卻未能將其商業(yè)化。 一個(gè)將自己定位為客戶中能夠提供最好服務(wù)的公司會(huì)投資于一線執(zhí)行能力。 創(chuàng)造核心能力 如果一個(gè)公司不具備核心能力，那么核心能力是可以創(chuàng)造的，但是創(chuàng)造核心能力并不容易，公司應(yīng)該遵循兩條基本原則： 世界級(jí)的核心能力必須駕御公司內(nèi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。這項(xiàng)技能的持有者驅(qū)動(dòng)公司的主要決策。 核心能力戰(zhàn)略必須由公司的 CEO來選擇，而不是部門經(jīng)理的獨(dú)立行為。 寶潔公司（ Procter Gamble）其核心消費(fèi)者營銷技能在廣告部，品牌經(jīng)理在整個(gè)公司的所有決策中施加占重要的影響。 有些人認(rèn)為他們所做的每一件事都是核心能力，這一點(diǎn)在成功的公司中尤其突出。部門經(jīng)理都會(huì)認(rèn)為他的領(lǐng)域是核心能力。一個(gè)公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)不能同時(shí)被幾個(gè)功能驅(qū)動(dòng)，在一個(gè)時(shí)期， CEO只能選擇一個(gè)，至多兩個(gè)能力來發(fā)展。 創(chuàng)造核心能力 三條不同的途徑來開發(fā)核心能力 ? 循序漸進(jìn)的演化方式 ，公司試圖建立一項(xiàng)核心能力，同時(shí)相關(guān)人員也從事他們的日常工作； ? 培育的方式 ，成立一個(gè)小組專門從事所選擇的能力的開發(fā)； ? 收購的方式 ，公司通過購買另一個(gè)公司以獲得所需的技能。 創(chuàng)造核心能力 循序漸進(jìn)的演化方式 困 難 通過循序漸進(jìn)的演化方式來開發(fā)核心能力同樣是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)楣疽獙?shí)施和協(xié)調(diào)幾十項(xiàng)努力。同時(shí)解決許多能力和行為。試圖通過一次性的項(xiàng)目建立核心能力的公司幾乎無一例外是失敗的。 例 證 一家商業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司為提高其核心保險(xiǎn)技能，同時(shí)進(jìn)行了 60多項(xiàng)改革。改變聘用標(biāo)準(zhǔn)，讓不同的經(jīng)理進(jìn)行面試，修改新進(jìn)員工的報(bào)酬尺度。調(diào)整保險(xiǎn)人員的提升途徑和培訓(xùn)計(jì)劃。為提高信息水平，引進(jìn)了新的保險(xiǎn)業(yè)指導(dǎo)方針和新的信息系統(tǒng)來提供更加準(zhǔn)確的歷史和行業(yè)數(shù)據(jù)。此外，保險(xiǎn)公司還改變了其衡量標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)方法來獎(jiǎng)勵(lì)保險(xiǎn)的質(zhì)量而不是數(shù)量。修改了組織結(jié)構(gòu)，在總部，對(duì)精算和保險(xiǎn)政策部門進(jìn)行了改動(dòng)，建立了保險(xiǎn)審核隊(duì)伍，加強(qiáng)了與索賠部門之間的聯(lián)系。結(jié)果在三年內(nèi)，其資產(chǎn)回報(bào)率提高了 15%。 預(yù)期收益 任何業(yè)務(wù)的初創(chuàng)期，需要對(duì)投資所預(yù)期產(chǎn)生的收益進(jìn)行量化，這一點(diǎn)對(duì)于循序漸進(jìn)的項(xiàng)目尤其重要，但也比預(yù)期的要困難得多。上升的費(fèi)用和挫折可能誘使公司削減這些項(xiàng)目來保護(hù)短期收益，如果不計(jì)算其所預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益，很難為進(jìn)一步的投資找到充分的理由。計(jì)算所產(chǎn)生的信心比準(zhǔn)確性更重要。 循序漸進(jìn)的 演化方式 創(chuàng)造核心能力 培育的方法 方法 是組織一個(gè)專門的隊(duì)伍，同組織的其它部分隔開來經(jīng)過兩、三年的時(shí)間專門負(fù)責(zé)核心能力的開發(fā)。 優(yōu)勢 是允許核心能力在一個(gè)培育的環(huán)境下得以發(fā)展。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強(qiáng)有力而可以傳遞價(jià)值時(shí)，就可以在組織的其它部分進(jìn)行傳遞。 聚焦 于具體的新的商業(yè)機(jī)會(huì)，而不是抽象地建立核心能力。核心能力孵化器不應(yīng)該由“能力管家”或“知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者”來管理，而是由業(yè)務(wù)經(jīng)理來管理。并在具有挑戰(zhàn)性的新環(huán)境下將精力集中于業(yè)務(wù)結(jié)果的傳遞上。 困難 在于能否將培育的能力有效地在整個(gè)組織中傳遞 培育的 方法 創(chuàng)造核心能力 收購的方式 當(dāng)前面的兩種方式遭遇挫折時(shí)，經(jīng)理們常常求助于收購的方式。然而收購比其它兩種方式更加容易失敗。為提高成功的機(jī)會(huì)，經(jīng)理們