【文章內容簡介】 ? 案例： ? 斯特恩和吉米尼咨詢公司總結出改變過時的分銷系統(tǒng) ，走向目標顧客理想系統(tǒng)的 14個步驟： ? 步驟 1：回顧現(xiàn)有材料和開展渠道研究 。 ? 步驟 2：全面了解當前分銷系統(tǒng) 。 ? 步驟 3：組織現(xiàn)行渠道研討會和個別談話 。 ? 步驟 4：分析競爭者渠道 。 ? 步驟 5：估計當前渠道的短期機會 。 ? 步驟 6：制訂短期進攻計劃。 ? 步驟 7：通過深度小組座談和個別談話，調研數量高的最終用戶。 ?步驟 8：對高數量最終用戶進行需要分析。 ?步驟 9：分析當前采用的行業(yè)標準和制度。 ?步驟 10；設計“理想的”渠道系統(tǒng)。 ?步驟 11：設計“管理導向”系統(tǒng)，既是理想化又受現(xiàn)實限制。 ?步驟 12：差距分析，即在當前系統(tǒng)、理想系統(tǒng)和管理導向系統(tǒng)中尋找差距。 ?步驟 13：有創(chuàng)意地制訂戰(zhàn)略選擇方案。 ?步驟 14：設計最優(yōu)渠道。 五 渠道的合作、沖突和競爭 ? 獲得新渠道存在潛在風險。引進新渠道會產生沖突和控制問題。當兩個或更多的渠道為爭奪同一客戶競爭時，沖突便發(fā)生了。當新渠道成員更具獨立性而使合作越來越困難時，則渠道控制問題產生。 1，渠道沖突和競爭的類型。 ⑴渠道內沖突： 垂直渠道沖突，同一渠道內中不同層次之間的沖突。 水平渠道沖突，渠道內處于同一層次的渠道成員之 間的沖突。 ⑵渠道間沖突： 多渠道沖突，產生于兩個或更多的渠道之間的沖突。 2，渠道沖突的原因 ： ? 目標不一致；不明確的角色和權利；知覺或感受差異； ? 中間商對制造商巨大的依賴性 。 3，渠道沖突的管理 ： 一定的渠道沖突能產生建設性的作用。它能提供適應變化著的環(huán)境的動力。當然，過多的沖突是失調的。問題不在于是否消除這種沖突，而在于如何更好地管理它。 幾種管理沖突的方法： ?建立共同的目標 。 ?渠道層次之間進行人員互換 。 ?溝通與合作 。 ?行業(yè)協(xié)會內部和協(xié)會之間的協(xié)作 ?協(xié)商、調整或仲裁解決 對渠道沖突的處理 ⑴ 對不同渠道模式間沖突的處理。 ⑵同一渠道內部沖突的處理：主要有：渠道中同一層次成員之間沖突的處理 (水平沖突 )，如竄貨沖突；同一渠道不同層次成員之間沖突的處理 (垂直沖突 ) 。 六 分銷商的發(fā)展方向 1 首先大的品牌的分銷商的數目將會大大減少，而存在的分銷商的生意量也會非?？捎^。 2 分銷商的功能也將會朝現(xiàn)代化的物流分銷中心（ DC） 方向發(fā)展。 3 一些分銷商將會建立自己的零售網絡，他們或建立連鎖超市，或利用加盟的方式建立這種網絡。 4 還有一種分銷商將承擔新產品的推廣和分銷功能。 5 直接銷售渠道重要性迅速回升。直接渠道一直存在的原因 :小企業(yè)和個體企業(yè)廣泛存在。直接渠道迅速回升的原因 :有些產品的技術性越來越強 ,結構越來越復雜 。銷售這些產品要求提供安裝 ,操作指導等 ,中間商難以提供。 重視市場的企業(yè)希望自己的產品盡可能適銷對路 ,希望渠道內信息靈通 ,目標一致 ,行動和諧 . 有些生產者生產的新產品 ,中間商對其質量的可靠性有懷疑 .不敢貿然進貨 .隨著電腦的到來 ,生產者在電腦上做廣告推銷產品 . ? 6．只經過零售的短渠道重要性增加 ? 產品市場廣泛的顧客眾多的生產者 ,很難直銷；還由于大中型零售商店的出現(xiàn)和發(fā)展 ， 能承擔一些批發(fā)職能 . ? 7． 長渠道重要性下降 。 由于直接渠道和短渠道重要性增加 ,必然使長渠道重要性下降 .批發(fā)商的重要性在下降 ? 8． 大型零售企業(yè)正在爭奪市場主宰地位 。 ? 零售占據銷售渠道的出口 ,擁有市場第一手資料 ,提高了零售商的實力 。大型零售商能夠同生產者爭奪市場支配地位 .零售商的巨大規(guī)模和巨大購買力增強了與生產者談判的能力 ,不斷壓價和附加其他條件 。以轉換供應者相威脅 ,對不予很好合作的生產者施加壓力 。已進入供應者行業(yè)開辦工廠相威脅 ,壓供應者就范 。憑借自己的聲望培植自己的品牌 . 分銷渠道環(huán)節(jié) 一 零售商 1 零售商的概念： 零售是指將產品和服務直接出售給最終用戶的所有活動，這些最終用戶是為了個人生活消費而不是商業(yè)用途消費。任何從事這種銷售的組織或個人成為零售商。零售商一般指主要從事零售業(yè)務的企業(yè)。 2 店鋪零售商： 專營店；百貨商店；超級市場；便利商店；連鎖商店；特許經營店；超級商店、聯(lián)合商店和特級市場；折扣商店；減價商店；目錄銷售陳列室。 3無店鋪 (無門市 )零售商： 直復零售 (郵購、電話電視購物、網絡營銷 )；訪問零售 (上門推銷、家庭銷售會、傳銷 )；自動售貨 (自動售貨機、自動柜員機、自動服務機、互聯(lián)網售貨 ) 4 我國零售業(yè)的九種業(yè)態(tài)的概念與特點 百貨店 。 商品結構為種類齊全、少批量、多毛利；采取定價銷 售；商店規(guī)模大；目標顧客為中高檔消費者和追求時尚的年輕人。 超級市場。 采取自選銷售方式，出入口分設；商品構成 以購買率 高的商品為主，目標顧客以居民為主。 大型綜合超市。 以銷售大眾化的使用商品為主，采取自選銷售方式 和連鎖銷售方式，商品構成以衣食為主，重視企業(yè)的品牌開發(fā)。選 址一般在城鄉(xiāng)結合處、住宅區(qū)、交通要道處。 便利店。 滿足顧客便利性需求為主的零售業(yè)態(tài)。以開架自選為主， 營業(yè)時間長，商圈范圍小，商品價格高于一般零售業(yè)態(tài)。 專業(yè)店。 指經營某一大類商品為主。采取定價與開架銷售，商品結 構體現(xiàn)為專業(yè)性、品種豐富，可選擇的余地大，經營有自己的特 色，一般為高利潤。 專賣店。 專門經營或授權經營制造商品牌和中間商品牌的零售 業(yè)態(tài)。商品以企業(yè)品牌為主，銷售體現(xiàn)為量少，優(yōu)質，高毛利。 購物中心。 指企業(yè)有計劃地開發(fā)、擁有、管理運營的各類業(yè)態(tài) 服務設施的集合體。一般服務功能齊全，集零售、餐飲、娛樂 為一體，目標顧客以流動顧客為主。 倉儲商店。 指在大型綜合超市基礎上，篩選大眾化實用商品是 銷售，并實現(xiàn)銷儲一體化、以提供有限服務和低價格商品為主 要特征、采取自選方式銷售的零售業(yè)態(tài)。 家居中心。 指提供與改善、建設家居環(huán)境有關的裝飾、裝修 等用品、日常雜品、技術及服務為主的，采取自選方式銷售的 零售業(yè)態(tài)。作為經營策略，發(fā)揮了廉價商店的低價銷售和超級 市場的開架自選銷售等優(yōu)勢 。 5 零售商營銷決策 ⑴ 目標市場及市場定位決策： 首先要了解所服務的消費者是哪些人？他們的購買力？需求特點及其變化如何？要根據顧客偏好、對品牌編配深度和購買方便要求選擇目標市場和市場定位。零售商主要有四種定位策略： ⑴自我服務零售； 自選零售；有限服務零售；全面服務零售。 ⑵ 無店鋪零售。 類型：直接銷售；直接市場營銷， 包括郵購、電話營銷、電視直銷和電子購物； 自動售貨；購買服務社等。 ⑶ 零售組織： 公司連鎖；自愿連鎖商店和零售商合作 社；消費者合作社；特許經營組織；銷售聯(lián)合大企業(yè) 。 2地點決策： 要考慮“商圈、交通、客流、地形、城市規(guī)劃”。 3經營商品組合決策： 商品配置、商品質量、商品組合的寬度與深度、經營范圍和檔次、服務組合、商店氣氛。 4價格決策： 從成本、顧客、競爭者三方面以及市場和環(huán)境分析定價。 5促銷決策： 廣告、銷售促進、公共關系、個人推銷 6形象決策： 從企業(yè)品牌、商品、員工、服務、經營管理、購物環(huán)境、公共關系、社會影響等方面形成。 6 零售業(yè)發(fā)展趨勢 ⑴ 連鎖經營日趨重要； ⑵ 購物中心的數量迅速增加； ⑶ 自助服務越來越重要； ⑷ 零售商經營其正常范圍之外的商品； ⑸ 大型零售商越來越注重加強對供應商的誠信管理； ⑹ 各類商店之間的競爭日益激烈； ⑺ 零售形式的生命周期正在縮短； ⑻ 差異化經營方式加深； ⑼ 零售技術日益重要； ⑽ 大型零售商的全球擴展。 ⑾ 無店鋪零售迅速發(fā)展； ⑿ 在經營產品線上的定位兩極化； ⒀ 用組合方法設計針對性很強的新形式商店 (個性化服務 )； 四 批發(fā)商 1 含義： 直接從制造商或上一級批發(fā)商購進貨物再轉賣給零售商 、下級批發(fā)商或生產商的銷售企業(yè) 。 2 功能： 主要職能包括：銷售與促銷；購買和搭配商品；分裝；倉儲；運輸；融資；承擔風險；市場信息；管理服務和咨詢。 3 批發(fā)商的類型 ⑴ 經銷批發(fā)商： 完全服務批發(fā)商；商人批發(fā)商 (普通商品批發(fā)商、單一種類批發(fā)商、專業(yè)批發(fā)商 )；產業(yè)分銷商。有限服務批發(fā)商；現(xiàn)購自運批發(fā)商；卡車批發(fā)商；承銷批發(fā)商；托售批發(fā)商；生產者合作社；郵購批發(fā)商； ⑵ 經紀人和商品代理商 ： 商品經紀人 。代理商 。生產商代理商；銷售代理商；采購代理商；傭金商 (拍賣行 )；進出口代理商。 ⑶ 制造商和零售商的分支機構和銷售辦事處 4 批發(fā)商營銷決策 :主要有：目標市場決策、貨色搭配和服務決策、定價決策、促銷決策、地點決策。 績優(yōu)批發(fā)商的 12項核心戰(zhàn)略： ⑴合并與收購； ⑵資產重組， ⑶加強核心業(yè)務； ⑷多角化經營； ⑸前向或后向一體化； ⑹增強和經營所有品牌； ⑺向國際市場擴張； ⑻ 附加值服務； ⑼系統(tǒng)銷售； ⑽新游戲戰(zhàn)略，對新的顧客群提供新的一攬子商品計劃； ⑾ 集中于一個或幾個產品種類，大量存貨、完善服務、貨物快速供貨； ⑿復合市場營銷，增加新的目標市場， 采用新的分銷技術。 5 批發(fā)業(yè)務發(fā)展趨勢 ⑴ 集中化和分散化并存； ⑵ 信息化程度不斷提高； ⑶ 批發(fā)商加強了市場調查； ⑷ 批發(fā)商對供應商所提信譽度提出越來越高的要求，嚴格禁止供應商賄賂自己的采購員。 五 代理商 1代理商的優(yōu)勢。 熟悉目標市場情況；擁有自己的分銷渠道和機構；一般按照代理銷售額的百分比取得傭金便于控制銷售費用和降低成本；因其代理的商品種類較多，對顧客的吸引力比制造商更強。 2代理商的分類。 按代理業(yè)務分：采購代理、銷售代理； 按代理雙方交易方式分：買斷代理、傭金代理； 按代理權限分：總代理、獨家代理、普通代理。 在 1999年，寶潔公司也面臨了極大的挑戰(zhàn)。 ? 洗發(fā)水方面，聯(lián)合利華的夏士蓮品牌的推出獲得了極大成功，同時舒蕾在終端的攻堅戰(zhàn)中也獲得了極大的市場份額； ? 洗衣粉方面，雕牌，巧手，奇強，以及奧妙等大量攻城掠地，使汰漬和碧浪以及寶潔公司眾多的合資品牌損失了大量的市場份額； ? 紙品方面，護舒寶品牌面臨安爾樂，嬌爽，舒而美的競爭而節(jié)節(jié)敗退；舒膚佳生意發(fā)展緩慢。 ? 同時，單純的分銷商渠道也面臨挑戰(zhàn)，一方面，國際連鎖超市大舉進入中國，其運作常常需要越過分銷商與制造商直接做生意，而部分分銷商也難以承擔為其提供銷售服務的功能； ? 另一方面，大量的分銷商存在，他們的覆蓋區(qū)域狹小甚至重疊，常常發(fā)生竄貨，分銷商利潤下降甚至負利潤，分銷商自身的發(fā)展戰(zhàn)略短識，生意規(guī)模較小等，迫使寶潔公司重新審視與其合作的分銷商。 ? 在這種背景下，寶潔公司在中國的銷售渠道作了巨大的調整： ? 首先，取消銷售部，代之以客戶生意發(fā)展部（ CBD）， 全面負責客戶生意的發(fā)展及服務工作； ? 打破四個大區(qū)的運作組織結構，改為分銷商渠道，批發(fā)渠道，主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。此時寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務的概念。全國的分銷商數目大大減少，由原來的 300多個減少到 100多個。現(xiàn)存分銷商的覆蓋區(qū)域大大增加 ? 分銷商作為寶潔公司渠道戰(zhàn)略的重要組成部分為寶潔公司中國生意的發(fā)展作出了巨大貢獻，而且大多現(xiàn)有分銷商已經成為寶潔公司生意的戰(zhàn)略合作伙伴，他們與寶潔公司風雨與共，同舟共濟，始終和寶潔公司站在一起 寶潔公司分銷商渠道發(fā)展歷程 ? 1988年寶潔公司在廣州成立了廣州寶潔有限公司。合作方是廣州肥皂廠和香港和記黃埔集團。 ? 1993年以前，他選擇的代理商大多是廣州肥皂廠在全國各地的商業(yè)客戶，而這些商業(yè)客戶基本都是國營的百貨批發(fā)站，供銷社或工貿公司。 ? 這些傳統(tǒng)的貿易企業(yè)在多年的計劃體制中，建立了層層的商業(yè)輻射網絡，自省級站，市級站，縣級站一直到村級供銷社。 ? 這個商業(yè)網絡幫助了寶潔公司最初的業(yè)務發(fā)展。 ? 但隨著寶潔生意的初步成功，傳統(tǒng)的商業(yè)客戶經營理念落后，很難改變原來的觀念，體制僵化加之員工積極性不高。長期以來形成的拖欠貨款的習慣，導致雖然寶潔公司產品供不應求，但寶潔公司對經銷商的的應收帳款卻很多。寶潔公