【文章內(nèi)容簡介】 （ 2） 體積與重量 。 （ 3） 產(chǎn)品易腐性 。 （ 4） 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 。 （ 5） 產(chǎn)品時尚性 。 （ 6） 產(chǎn)品的季節(jié)性 。（ 7） 產(chǎn)品線 。 （ 8） 產(chǎn)品組合 。 （ 9） 產(chǎn)品市場壽命周期 。 （ 10） 技術(shù)性和售后服務(wù) （三）消費者特點 1 消費者數(shù)量 2 消費者集中度 3 消費者購買行為 （四）分銷商特點 服務(wù) 成本 可得性 1 2 3 (五 )競爭者特性 (六 )企業(yè)資源因素 企業(yè)控制渠道的愿望 企業(yè)產(chǎn)品組合狀況 企業(yè)的管理人才與管理水平 企業(yè)的規(guī)模與實力 1 2 3 4 二、影響渠道設(shè)計的其他因素 （一）影響渠道設(shè)計的主客觀因素 1 制造商和中間商之間的信息不暢通 2 企業(yè)不經(jīng)常調(diào)查研究分銷渠道 3 制造商無法肚子做出全部渠道決策 5 分銷渠道混亂 4 生產(chǎn)企業(yè)沒有專人負(fù)責(zé)管理分銷渠道的工作 （二）影響渠道設(shè)計的制約因素 、銷售潛力與風(fēng)險 3． 4 渠道設(shè)計的過程和方法 （一）建立渠道目標(biāo) 1 批量大小 2 等候時間 3 空間便利 一、渠道設(shè)計的過程 4 產(chǎn)品品種多樣化 5 服務(wù)支持 渠道經(jīng)營目標(biāo) （二）確定渠道的長度和寬度 長渠道與短渠道比較 獨家分銷、密集分銷與選擇性分銷的比較 （三）分配渠道仸務(wù) ２．分配渠道任務(wù) １．初期剔除 ２．訪談 ３．渠道清單 ４．綜合分析 ５．最終評價 ６．渠道改進安排 （四）選擇渠道成員 渠道成員選擇過程 （ 1）階段性 （ 2）地域性 （ 3）層次性 “點、線、面”方法的一般原則的過程 二、渠道設(shè)計的方法 2.“點、線、面”分銷渠道布局的設(shè)計步驟 （ 1）布置網(wǎng)點 （ 2）疏通渠道 （ 3）地域擴張 3． 5 營銷渠道的 “ 逆向重構(gòu) ” 一、什么是“渠道逆向重構(gòu)” 渠道逆向重構(gòu)，又稱倒著做渠道，是指制造商不直接尋找分銷機構(gòu)進行分銷，而是自己首先切入終端市場，直接操控零售終端及消費者，通過做好銷售終端，擴大產(chǎn)品及品牌影響，以吸引中間分銷機構(gòu)主動加入產(chǎn)品分銷行列的一種經(jīng)營模式或渠道建設(shè)方式。 二、為什么要進行“渠道逆向重構(gòu)” 因為新企業(yè)、新產(chǎn)品進入市場之初，由于其知名度和信用較低，與經(jīng)銷商談判的地位也很低，如果按傳統(tǒng)的營銷渠道從高級別的經(jīng)銷商做起，可能不得不接受經(jīng)銷商苛刻的 “市場準(zhǔn)入 ”條件，如賒銷或貨物鋪底）、大規(guī)模的宣傳促銷、降價、退貨等，答應(yīng)這些條件無異于自殺，不答應(yīng)又難于進入市場，很多新企業(yè)、新產(chǎn)品經(jīng)營失政就在于此。 三、“渠道逆向重構(gòu)”為什么行之有效 “渠道逆向重構(gòu) ”行之有效的原因就在于它繞過了大經(jīng)銷長（實際上是最大利益的獲得者），直接對傳統(tǒng)上不受重視的最終消費者和終端經(jīng)銷商銷售；他們很容易認(rèn)同新產(chǎn)品，他們的 “市場準(zhǔn)入 ”條件很低，他們的經(jīng)銷熱情很高，所以，前期針對終端的推廣很容易收到成效。 四、分銷渠道逆向重構(gòu)的策略 控制零售終端做到“隨手可得” 拓展渠道寬度以增加流量 動態(tài)循環(huán)的渠道改變 “富人游戲 ”規(guī)則 有彈性的渠道控制以適應(yīng)新的市場變化 以中心城市帶動周邊市場的方法達到規(guī)模經(jīng)營 單元小結(jié) 思考題 1. 營銷渠道設(shè)計應(yīng)該遵循哪些基本原則 ？ 2.營銷渠道設(shè)計應(yīng)該考慮哪些影響因素 ？ 3.營銷渠道設(shè)計的內(nèi)容及步驟有哪些 ？ 4.怎樣實施渠道設(shè)計的 “點 、 線 、 面 ”布局法 ？ 5.怎樣進行營銷渠道的 “逆向重構(gòu) ”？ 機械工業(yè)出版社 機械工業(yè)出版社 市場營銷類課程規(guī)劃教材 第 4章 營銷渠道成員選擇 某建材品牌推出市場已經(jīng) 1年多了 ， 目前經(jīng)銷商數(shù)量有 100多個 ， 但忠誠的 、 優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商卻不多 。 由于是新品牌 ， 銷售人員為了快出業(yè)績 ， 于是去找一些市場上比較成功的大經(jīng)銷商 ， 經(jīng)過努力 ，也說服了一些代理大品牌的 “大客 ”， 一年下來 ， 大經(jīng)銷商對新品牌不夠重視 ， 并未收到預(yù)期的業(yè)績 ?！敖?jīng)銷商都是人家的好 ”， “好經(jīng)銷商太稀缺了 ”， 很多廠家都發(fā)出這樣的感嘆 。 開發(fā)的一些規(guī)模稍小的經(jīng)銷商 ， 3個月才發(fā)一批貨 ， 業(yè)績極不理想 ， 于是銷售人員砍掉了第一批發(fā)貨少的客戶 ， 又開發(fā)了一批 ， 一年下來 ， 大部分地區(qū) ， 經(jīng)銷商都換了一次 ， 陷入 “開發(fā)新經(jīng)銷商 ——發(fā)貨 ——銷量低 ——配合差 ——淘汰經(jīng)銷商 ——再找新經(jīng)銷商 ”的 “惡性循環(huán) ”， 問題重重： 七成的經(jīng)銷商都是新的 ， 經(jīng)銷商開發(fā) 、 維護成本增大； 經(jīng)銷商與廠家的磨合不夠 ， 理念與行動難以同步； 品牌口碑不佳 ， 經(jīng)銷商對廠家的信心嚴(yán)重不足 。 如此困局令該企業(yè)的營銷老總十分納悶，找“大客”不合適，小經(jīng)銷商又沒業(yè)績，究竟找什么樣的經(jīng)銷商才合適？為什么好經(jīng)銷商如此難找？ 很多的新品牌都遭遇過這樣的問題，在經(jīng)銷商管理方面十分“急功近利”。其實，“羅馬不是一天建成的”，經(jīng)銷商的成長也非一日之功。對于中國的大部分經(jīng)銷商來說，先天不足、素質(zhì)不高、實力不強是他們的“共性”，與他們打交道，我們需要換換腦筋。 引例 好經(jīng)銷商實在難尋 知識目標(biāo) 技能目標(biāo) 了解渠道成員選擇的原則 認(rèn)識渠道成員選擇的標(biāo)準(zhǔn) 了解渠道成員選擇的途徑與策略 認(rèn)識渠道成員資信評估與風(fēng)險防范 掌握渠道成員選擇的定性與定量方法 學(xué)會渠道成員的資信評估與信用管理 學(xué)會分析和避免渠道成員選擇的誤區(qū) 4． 1 渠道成員選擇的原則 一、目標(biāo)市場原則 四、發(fā)揮優(yōu)勢原則 二、形象匹配原則 五、效率效應(yīng)原則 三、分工合作原則 六、共同發(fā)展原則 4． 2 渠道成員選擇的標(biāo)準(zhǔn) 一、渠道成員的能力標(biāo)準(zhǔn) １．市場認(rèn)知度 ２．經(jīng)營狀況 ３．服務(wù)態(tài)度 1．認(rèn)同產(chǎn)品，重視產(chǎn)品 2．愿望和抱負(fù) （一）經(jīng)營思路 （二）合作意愿 1．同行口碑 2．同業(yè)口碑 （三）價值觀 （四）經(jīng)營信譽 １．資金實力 ２．庫房面積 ３．配送能力 （五）銷售實力 考察渠道成員的配送能力 ， 必須注意以下四點： ?渠道成員必須具備配送意識 ， 重視配送功能 。 ?必須組建配送機構(gòu) 、 配送人員 、 配送工具 。 ?必須實現(xiàn)低成本配送 。 很多渠道成員不敢或不愿意開展配送的原因是無法承擔(dān)高額的配送費 。 ?在配送區(qū)域過大的情況下 ， 建立配送中心 。 １．物流管理水平 ２．資金管理能力 ３．人員管理能力 （六）信用及財務(wù)狀況 （八）管理權(quán)延續(xù)和穩(wěn)定性 （七）管理能力 （九）產(chǎn)品線結(jié)構(gòu) 二、渠道成員的可控性標(biāo)準(zhǔn) 1 控制內(nèi)容 2 控制程度 3 控制方式 三、渠道成員的適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn) 價值觀 適應(yīng)性 信用及財務(wù)狀況 管理能力 可控性 經(jīng)營思路 4． 3 渠道成員選擇的方法 一、 渠道成員選擇的途徑 參加產(chǎn)品展銷會、訂貨會 刊登招商廣告 廣告公司咨詢 工具書 媒體廣告 1 2 3 4 專業(yè)性批發(fā)市場 5 6 顧客和中間商介紹 7 通過網(wǎng)上查詢 8 二、渠道成員選擇的策略 （一）分兩步走選擇策略 （二）針鋒相對選擇策略 （三）逆向拉動選擇策略 （一）定量確定法 三、 渠道成員選擇的方法 強制評分法選擇渠道商 (二 )定性確定法 （ 2）通過市場競爭篩選經(jīng)銷商 （ 3）利用市場資源支持潛在經(jīng)銷商 （ 4）利用短期合同期限考察經(jīng)銷商 （ 5）不要輕易承諾總經(jīng)銷商 （ 6）選擇具有成長性的經(jīng)銷商 （ 1）通過市場試運作選擇經(jīng)銷商 （ 1）觀察篩選法 （ 2）業(yè)內(nèi)人士介紹法 （ 3）黃頁、報刊檢索法 （ 4）公開招標(biāo)法 （ 5）業(yè)內(nèi)博覽會法 （ 6）反向追蹤法 4． 4 渠道成員資信評估與信用管理 （一）信用調(diào)查方法 一、渠道成員資信調(diào)查 （ 1）會計報表 （ 2）信用評估機構(gòu) （ 3）銀行 （ 4）其他機構(gòu) 1 直接調(diào)查法 資料主要來源于： 2 間接調(diào)查法 （二）渠道成員資信報告的編制 （一）特征分析模型 （ 1）客戶自身特征 （ 2）客戶優(yōu)先性特征 （ 3）信用及財務(wù)特征 二、渠道成員資信評估 特征分析模型是指從客戶的種種特征中選擇出對信用分析意義最大 、 直接與客戶信用狀況相聯(lián)系的若干因素 ， 把它們編為幾組 ， 分別對這些因素評分并綜合分析 ， 最后得到一個較為全面的分析結(jié)果 。 （ 1） 根據(jù)預(yù)先制定的評分標(biāo)準(zhǔn) ， 在 1～ 10范圍內(nèi) ， 對上述各項指標(biāo)評分 。 客戶公司的某項指標(biāo)情況越好 ， 分?jǐn)?shù) 就應(yīng)打得越高。在沒有資料信息的情況下，則給 0分。 （ 2） 根據(jù)預(yù)先給每項指標(biāo)設(shè)定的權(quán)數(shù) ， 用權(quán)數(shù)乘以 10， 計算出每一項指標(biāo)的最大評分值 ， 再將這些最大評分 值相加，得到全部的最大可能值。 （ 3） 用每一項指標(biāo)的評分乘以該項指標(biāo)的權(quán)數(shù) ， 得出每一項的加權(quán)評分值 ， 然后將這些加權(quán)評分值相加 ， 得到 全部加權(quán)評分值。 （ 4） 將全部加權(quán)評分值與全部最大可能值相比 ， 得出百分比 ， 該數(shù)字即表示對該客戶的綜合分析結(jié)果 。 百分比 越高，表示該客戶的資信程度越高，越具有交易價值。 ４．對客戶的資信進行評級 渠道客戶資信評級 （二）５Ｃ信用評估法 １．品質(zhì) ２．能力 ３．資本 ４．抵押 ５．渠道成員經(jīng)濟環(huán)境 三、信用管理 （一）信用額度 （二）信用期限 （三）現(xiàn)金折扣政策 （四）可接受的支付方式 四、業(yè)務(wù)風(fēng)險防范 （一）業(yè)務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生 1 接觸客戶到選擇客戶的環(huán)節(jié) 2 與客戶談判到確定信用條件的過程 3 與客戶簽約到尋求債權(quán)保障的過程 4 發(fā)貨過程中實施貨款跟蹤的過程 5 對到期賬款實行早期催收的過程 6 收款失效導(dǎo)致企業(yè)面臨追賬問題的過程 （二）客戶資信的風(fēng)險控制 4． 5 渠道成員選擇的誤區(qū) 一、關(guān)于分銷商渠道網(wǎng)絡(luò) 三、關(guān)于分銷商的資歷和經(jīng)驗 二、關(guān)于分銷商經(jīng)營規(guī)模 四、關(guān)于給分銷商的利益 1 盲目做出高付出的承諾 2 不注重規(guī)則的合理性 3 重讓利承諾，輕產(chǎn)品品質(zhì) 五、關(guān)于選擇最好的分銷商 單元小結(jié) 思考題 1. 怎樣理解渠道成員選擇的適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn) ？ 2. 渠道成員選擇的能力標(biāo)準(zhǔn)包括哪些方面內(nèi)容 ？ 3. 用定量確定法選擇客戶的難點和弊端在哪里 ？ 4. 怎樣理解 “反向追蹤法 ”這種定性方法的微妙之處 ？ 5. 開展對渠道成員的資信評估工作有什么意義 ？ 6. 如何有效進行信用額度和信用期限的管理 ？ 機械工業(yè)出版社 機械工業(yè)出版社 市場營銷類課程規(guī)劃教材 第 5章 營銷渠道成員激勵 接下來，要讓渠道商明白你的空間不是競爭對手給你讓出來的，是你通過自己的努力和上游的配合做到的，然后讓渠道商考慮決定是否要做當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~第一的渠道商 ? 當(dāng)?shù)厍郎搪犃诉@樣一個前所未聞的思路，覺得有奔頭了，積極性高了，開始想方設(shè)法開拓更多的下級渠道，營業(yè)額在 3個月之內(nèi)竟然從幾萬元爆發(fā)式增長到 50萬。而且勁頭十足地要去爭當(dāng)?shù)谝?，因為認(rèn)識到下面的市場太大了。 海爾白電在 2023年的同比增量，是 7年前總銷量的 7倍！你不能想象，很多海爾白電的縣級經(jīng)銷商， 2023年的銷售額都從幾百萬規(guī)模增長到了幾千萬的規(guī)模，個個都發(fā)了大財。 因此，企業(yè)在不同發(fā)展時期的激勵方式是不一樣的，特別是在發(fā)展中的區(qū)域，到處是機會，你不看長遠，不抓住機會去拼一把，那你要后悔一輩子。 引例 善于 “畫餅 ”：海爾渠道激勵 以前 ， 海爾和他的渠道成員在討論下一年 、 下一季度或下一個月的任務(wù)目標(biāo)時 ， 總想給對方相比上次多壓一點貨 ， 比如上次壓了 50臺電腦 ， 下個月就說 70臺應(yīng)該沒問題吧 ， 對方一想 ， 確實差不多 ，這樣 ， 環(huán)比增長實現(xiàn)了 ， 雙方都挺高興 。 其實這就好像大多數(shù)筆記本廠商都在說 2023年的任務(wù)目標(biāo)是 100%同比增長 ， 任務(wù)訂得高些 ， 不管能不能實現(xiàn) ， 至少讓大家有緊迫感 ， 得玩命去干 。 完成了 ， 給員工高額獎金 ， 渠道給高額返點什么的 ， 這是傳統(tǒng)的激勵方式 。 不過最近 ， 海爾在渠道激勵方面采取了一個新的方法 ， 相當(dāng)有效 。 首先 ， 海爾把