營銷渠道設(shè)計培訓(xùn)課件(編輯修改稿)
2025-02-07 18:27 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 許加盟的比例為 1： 2，直營店的作用是對加盟店進行管理的經(jīng)驗來源；防范來自代理商的風(fēng)險；對市場開發(fā)起模范作用， “開設(shè)一個，成功一個；鞏固一個，帶動一片 ”；處理存貨和促銷。思考n 作為渠道設(shè)計，案例中還缺少什么內(nèi)容和步驟？n 要求：畫出結(jié)構(gòu)圖送貨流程圖結(jié)構(gòu)圖：送貨通知送貨通知倉儲倉儲運輸運輸出庫單出庫單運輸單運輸單確定運費確定運費分揀核對分揀核對組織運輸組織運輸包裝標簽包裝標簽客戶客戶評估備選渠道： 列出方案并不難，困難的是最終選擇 適宜的渠道內(nèi)容：評估標準；評估因素第三步? 經(jīng)濟性標準? 控制性標準? 適應(yīng)性標準渠道評估標準二、評估影響渠道結(jié)構(gòu)的因素 ? 經(jīng)濟性標準? 控制性標準? 適應(yīng)性標準（一）渠道評估標準 購買習(xí)慣 渠道要求如何購（量） 購買少 長渠道購買時間 季節(jié)性 中間商購買地點 在家中購買 直銷購買者（性別）選擇性 商場顧客特點、顧客特點 消費者行為消費者行為（二）評估影響渠道結(jié)構(gòu)的因素 產(chǎn)品特點產(chǎn)品的技術(shù)性產(chǎn)品的技術(shù)性產(chǎn)品的易腐性產(chǎn)品的易腐性產(chǎn)品的時尚性產(chǎn)品的時尚性單位價值單位價值產(chǎn)品的標準化產(chǎn)品的標準化企業(yè)因素控制渠道的愿望控制渠道的愿望企業(yè)規(guī)模及能力企業(yè)規(guī)模及能力企業(yè)產(chǎn)品組合企業(yè)產(chǎn)品組合中間商因素可獲得性可獲得性成本成本服務(wù)服務(wù)所處環(huán)境所處環(huán)境三、選擇營銷渠道結(jié)構(gòu)方法 內(nèi)容和特點財務(wù)方法 用投資收益率進行比較，決策標準客觀、嚴格，但可操作性差交易成本分析法用交易成本進行比較，選擇范圍局限在一體化與獨立中間商二者之內(nèi) 直接定性判斷法由渠道人員憑借經(jīng)驗判斷，簡單易行，但主觀性較強重要因素評價法用加權(quán)方法算出渠道得分，權(quán)重不易確定戴爾公司直銷渠道的設(shè)計客戶細分大客戶 小顧客大公司 中型公司 政府教育 機構(gòu)中型公司全球商業(yè)客戶 大公司聯(lián)邦政府 州和地方 政府 教育機構(gòu)小顧客小公司 消費者1994年35億美元1996年78億美元1997120億美元戴爾公司直銷渠道的設(shè)計直銷渠道結(jié)構(gòu)戴爾公司客戶小組 互聯(lián)網(wǎng) 貿(mào)易會 其他直復(fù)營銷渠道 現(xiàn)場小組增值服務(wù)渠道客戶戴爾公司直銷渠道的設(shè)計直銷渠道所提供的服務(wù)產(chǎn)出A 與客戶的直接聯(lián)系和互動，信息溝通快捷準確B 技術(shù)支持服務(wù)C 產(chǎn)品質(zhì)量保證和高的性能價格比D 全球性的報價支持和合作戴爾公司直銷渠道的設(shè)計直銷渠道的基礎(chǔ)A 與重要供應(yīng)商結(jié)盟B 先進的物流管理C 深度的信息化管理渠道案例 —— 啤酒的渠道擴張n L啤酒擴張的困惑n L啤酒是河北省的區(qū)域品牌，具有較高的知名度，而且擁有一支強大的營銷隊伍，在當?shù)貞{借其深厚的歷史背景，較低的價格，良好的市場運作和公共關(guān)系，在當?shù)?30余個品牌中市場銷量和市場占有率始終在全省名列第一。n 2023年為了謀求更大的市場份額，是 L從區(qū)域品牌擴展為全國品牌，考慮到附近地區(qū)對產(chǎn)品的接受程度較大， L計劃先以周邊幾個省委重點突破對象，展開了強大的促銷攻勢，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)這這幾個省的啤酒競爭沒有河北省這樣激烈，沒有能夠一統(tǒng)市場的強勢品牌，因此根據(jù)當?shù)仄【菩袠I(yè)的情況，將 L的價格降到了同等產(chǎn)品的最低價，同時按照常規(guī)做法，在產(chǎn)品進入市場后采取 “全面出擊 ”的戰(zhàn)略，在渠道上廣度、深度和鋪貨率上全面展開，超市、餐飲、專賣店同時發(fā)起進攻。n 為了強化品牌，將原來的 “暢飲一方 ”改為一幅趣味漫畫，體現(xiàn)品牌的歷史優(yōu)勢，在所有終端進行張貼、宣傳； L企業(yè)不惜重金進行促銷：買贈活動，終端采取購買一定數(shù)量的產(chǎn)品贈相同產(chǎn)品，在餐飲終端采取買一贈一方式，在渠道上采取了有獎銷售，即渠道商或餐飲購進一定數(shù)量的產(chǎn)品，可以享受食用油等促銷禮品獎（提貨獎）；同時在擴張區(qū)域招收了一批年輕的銷售人員，采取較高的績效報酬提高積極性， L的市場經(jīng)理認為青年人具有活力和激情，并且具有可塑性，之后又從本部調(diào)來一批有經(jīng)驗的優(yōu)秀人員負責(zé)不同區(qū)域的市場開發(fā)，并對新成員進行培訓(xùn)。n L企業(yè)的品牌擴展幾乎把 4P都用上了，但是出人意料的是除了在促銷期間 L的銷量正常外，隨后銷售一直處于低迷狀態(tài)，企業(yè)不滿意，經(jīng)銷商抱怨說： “產(chǎn)品品牌影響力太弱，進入市場又晚，競品非常強勢，阻力太大。 ”n 在強勢如林的本省 L能夠無往不勝，成為行業(yè)老大，但在市場擴張中卻遭遇如此慘痛的失敗，情況更嚴重的是由于 L把重心放在向外擴張上，另外兩個二線品牌產(chǎn)品乘虛而入，挖走了 L的一批優(yōu)秀的銷售人員，大舉進攻，加強促銷，舉辦各種活動，銷量超過 L產(chǎn)品，動搖了 L的基礎(chǔ)，為此 L企業(yè)高層產(chǎn)生了分歧，一種觀點認為應(yīng)該收縮戰(zhàn)場，奪回本部的市場地位，避免更大損失，另一種觀點認為不能半途而廢，否則損失更大，在周邊市場站住腳后， L品牌的影響力自然會擴大到本省，再回師本部奪回失去的市場是上策。n 假如你是 L企業(yè)的市場負責(zé)人，面對這種情況，你如何選擇？n L企業(yè)的問題出在哪里？n 在這樣的困境下如何突圍？注：五糧液集團在衡水地區(qū)犯過同樣錯誤。案例：豐田渠道的演變n 1930——1940 年代豐田創(chuàng)始人 — 豐田左吉 1933年 9月在 “東京自動紡織公司 ”設(shè)置了汽車工業(yè)部，研制第一輛 A型車福特和通用分別在 1925年和 1926年進日本，因無力與福特和通用競爭，提出三種渠道方案：特許連鎖讓銷售進口車的經(jīng)銷商同時銷售日本車自建直營連鎖案例：豐田渠道的演變n 50——60 年代日本復(fù)興產(chǎn)銷分離，成立獨立的豐田汽車販賣公司，采用連鎖經(jīng)營， “一縣一店 ”，后推出 “豐田寵
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