【文章內容簡介】 況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前 IT系統(tǒng)和組織架構，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結構框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法?內部調查、專家訪談、討論會?外部客戶訪談、座談會?團隊討論分析?頭腦風暴會?專家訪談?試點?團隊分析?為推廣實施進行的培訓?訪談調查?頭腦風暴會調查、討論會最終結果?細分企業(yè)主要客戶群?現有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標?業(yè)務流程和管理流程手冊?部分業(yè)務管理流程手冊?對 IT系統(tǒng)的需求?基層組織結構?高層組織結構框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃內部共識 全面推行取得實效第二階段 優(yōu)化改進主要工作?與企業(yè)管理層進行頭腦風暴會共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結構的選擇方案?根據客戶需求，對現有業(yè)務流程進行重新設計，包括客戶的獲取和保留新產品開發(fā)及推廣流程?根據診斷中發(fā)現的問題，對現有管理流程進行重新設計，包括財務流程、采購流程和業(yè)績與人力資源管理流程。?編寫詳盡的流程說明書?明確新的業(yè)務和管理流程對于企業(yè)組織架構及 IT系統(tǒng)的需求?根據新的業(yè)務和管理流程的需求設計與完善組織結構?對項目組成員及企業(yè)內相關部門干部和員工進行技能培訓第二階段 優(yōu)化改進業(yè)務流程面向用戶和市場的日常經營生產的流程，體現市場導向，用戶為中心的流程?客戶獲取與保留?網絡計劃建設?網絡運維?新產品研發(fā)與推廣管理流程支撐業(yè)務流程，面向內部管理，體現效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程?戰(zhàn)略規(guī)劃?計劃財務管理?人力資源與業(yè)績管理?采購管理企業(yè)流程流程重組（ BPR）本質是要提高流程的整體性，提高效率，強化市場導向，體現經濟效益的目標第二階段 優(yōu)化改進 —— 流程重組的優(yōu)先原則中遠期目標 立即采取行動暫時忽略 不作特別努力小大小 大效果（改進潛力）?經濟效益增加?客戶滿意度增加?市場應變加快?業(yè)務和管理瓶頸消除可行性?可操作性?資源要求?時間范圍加強新產品開發(fā)改善職工培訓優(yōu)化滾動投資一、關鍵業(yè)務流程產生訂單處理訂單提供服務帳務管理售后服務客戶群細分重點客戶管理產品組合定價 試用并改善 全面推廣確定客戶需求設計系統(tǒng)IT系統(tǒng)運營發(fā)現網絡問題升級改造系統(tǒng)計劃系統(tǒng)建設1. 客戶的獲取和保留2. 網絡規(guī)劃、經營和維護3. 新產品開發(fā)及推廣戰(zhàn)略規(guī)劃 財務管理 業(yè)績和人力資源管理采購流程管理流程分析流程每一步的：216。主要活動216。主要決策216。主要信息需求216。業(yè)績測量方法第二階段 優(yōu)化改進關鍵業(yè)績指標（ KPI）考核流程制定修改 KPI設定目標，簽訂業(yè)績合同進行業(yè)績審核產生個人業(yè)績行動計劃?明確公司的戰(zhàn)略目標?研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標?聽取反饋意見，進行必要修改?形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)?制定目標，起草經營業(yè)績合同?審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同?進行業(yè)績審核之前的準備?召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，挖掘失敗原因或成功經驗，尋求解決方案?根據評估的結果，提出策略方向上的調整?各層面的領導人員在戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門 /單元的經營計劃，制定下期的行動計劃?為下一期的業(yè)績指標完成做準備第四層 KPI第三層 KPI第二層 KPI第一層 KPI業(yè)務 1a 業(yè)務 1b事業(yè)部 2事業(yè)部 1YYYXXX分公司ABC集團業(yè)務 1cZZZ?費用?收入?事業(yè)部 1的自由現金流?事業(yè)部 1的投資資本回報率?事業(yè)部 1的任務完成率?XXX的自由現金流?XXX的投資資本回報率?XXX的任務完成率?ABC集團的自由現金流?ABC集團的投資資本回報率?ABC集團的任務完成率原則：?公司每一層面均有一套自己的 KPI?將下層的 KPI匯總即為上一層領導層的 KPI，所以上一層領導可以完全通過對下一層 KPI的管控來實現管理?通過透明的 KPI管控，容易發(fā)現問題根源所在建立企業(yè)各層面的 KPI體系業(yè)績評估矩陣高中底底 中 高能力潛力?可簡單地描述為“有能力晉升二級”?可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質業(yè)績?基于業(yè)績評估打分， ABC或五分制?強調結果，成就經常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星 1015%中堅力量 2530%表現尚可者 2540%業(yè)績不佳者 1525％失敗者 510％失敗者表現尚可保留原位業(yè)績不佳警告并有針對性的支持表現尚可考慮發(fā)展超級明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅力量中堅力量第三階段 實施規(guī)劃主要工作：制定切實可行的實施計劃成果：1 新流程推廣實施的原則2 新流程推廣實施進程安排并包括詳細的可操作的實施步驟3 新流程推廣實施主要階段性成果4 新流程推廣實施的目標最終成果5 新流程推廣實施的關鍵里程碑6 新流程推廣實施評估標準7 新流程推廣實施主要負責人與職責權限實施手冊的描述： “幫助企業(yè)發(fā)生變化 ”?詳細的推廣計劃及具體內容?工作日歷 —— 安排每天的工作?關鍵會議內容?月度實施效果評估表?實施的關鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段 實施規(guī)劃XX填寫 經理填寫 主任填寫流程 舉措名實施時間執(zhí)行情況實施結果遇到困難可能解決方法復查結果方法建議建議批復解決時間最終結果影響 BPR成敗的因素分析 BPR成功的 關鍵因素?高層管理人員的介入和公司上下的支持項目小組直接向最高領導層負責，沒有中間層次各職能部門對項目小組的支持配合?勇于實踐的態(tài)度迅速實施設計，要理解設計肯定是不完善的，要在實踐中逐步修改；在設計中勇于打破舊框架的限制?現實的預期：對現存問題和機會的透徹理解?前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠景?對設計的擁有感?固定人員專職參與?充足的預算 BPR的失敗原因?不適當的項目發(fā)起人?強調削減成本?“一切為我做 ”的工作態(tài)度?過分集中于狹窄的技術范疇?財務危機?相互矛盾的管理機制我們應該：?注重在 “突破性 ”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡?注重 BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術性的統(tǒng)一?注重將 IT、人力資源的基礎組織因素同 BPR的根本性目標結合起來警惕 IT黑洞 —— IT導致企業(yè)轉變的五個層次q局部運用q內部集成 —— 減少內部自動化孤島q內部業(yè)務流程重新設計 —— 重新設計不一定導致 IT運用q經營網絡重新設計q經營范圍重新設計案例：漸進的生產流程改進某汽車配件廠軸承生產車間，有三條生產線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當 180名工人來到車間時，他們發(fā)現機器被分組擺在一個個 “ 小單元 “ 里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標志物流方向的不同的線條。改造后，生產顯得生產率提高了 30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低 20%，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。零件柜機床一 機床三 機床四機床二焊接上漆車間沖壓機原來的生產流程改造過的生產流程焊接上漆車間沖壓機零件柜1234成功的案例q英國施樂公司 “特殊訂單 ”處理時間 112天減至 24小時q倫敦西林頓醫(yī)院改造護理流程，血液檢查在 5分鐘內完成q美國電報電話公司重新設計訂單處理流程，在縮減 35% 人員的同時，將交貨提前期從 8—12 周減少到 7天以內。q路透集團欠款回收時間從 120降至 38天，發(fā)表準確率提高了98%，有的新服務甚至可以在 15分鐘內完成案例： 柯達（電子）重組流程柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（ Kodak）在上海的全資子公司， 1996年 3月建成投產，現有員工 400多人。該公司主要負責柯達相機的生產，其銷售則由柯達公司上?？偛控撠煛Ｔ摴井a品主要有 APS相機、 CBIO相機與一次性相機等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結構模式。案例： 柯達（電子）重組流程在這個組織結構中，整個公司生產運作由執(zhí)行經理負責，其下屬的生產部經理、工程部經理、品管部經理及物料部經理，分別負責相應的生產、工藝過程和成本控制、質量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產品的生產流程。物料計劃、生產安排由生產部經理負責；物料的采購與出貨由物料部經理負責；工藝過程與成本控制由工程部經理負責；品質管理則由品管部經理負責。各產品生產流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經理負責，而無人對整個產品的生產流程負責。結果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產效率有限。各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關心，他們都單個地對執(zhí)行經理負責，執(zhí)行經理再對總經理負責。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經理來協(xié)調，整個流程出現了問題同樣由執(zhí)行經理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經理人員的身上，也就是說，顧客對產品的滿意度與顧客滿意度的制造者 各部門經理無關，卻成了執(zhí)行經理的事務。 案例： 柯達（電子）重組流程柯達電子（上海）有限公司流程重組后的產品生產流程圖 柯達電子（上海）有限公司流程重組后的組織結構圖 案例： 柯達（電子）重組流程重 組 流程 給 柯達（ 電 子） 帶 來的 變 化q責任擴大，工作強度提高。 q權力的擴大。 q避免了經理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 q工作效率提高。 q顧客成為第一服務對象。 q統(tǒng)籌、協(xié)調力度提高。 原工程部 經 理、 現為 APS經 理 講 到： “ 重 組 流程前，我 們 是 傳 聲筒，充其量是執(zhí) 行 經 理的 39。手 39。和 39。腳 39。的功能， 執(zhí) 行其身體的局部 職 能；重 組 流程后，我 們 似乎成了以前的一個 執(zhí) 行 經 理。重 組 流程使 執(zhí) 行 經 理分身有 術 。 ”案例： 柯達（電子）重組流程流程局部重 組 的分析q 重組的范圍窄。q 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產有關的人員，并不涉及財務、人事等職能部門人員。q 重組流程的方式簡單，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權。 q 實施阻力小。結論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據一些流程中人的反映，他們現在的工作干勁與重組開始實施時相比，有明顯的減弱?？梢?， 系統(tǒng)重組 是必然的。 案例研究一：發(fā)廊服務流程標準化客戶接待進門需求無有分配技師服務買單送客出門原有流程：會計總店 第一分店 無錫店店長 主管前臺主管收銀員清潔員發(fā)型師 技師 助理 學員 前臺接待員總經理相應的組織：案例研究一：發(fā)廊服務流程標準化客戶接待進門需求無有分配技師服務買單送客出門原有流程：客服中心售后服務客戶咨詢 客戶跟蹤案例研究二：凈水配送公司業(yè)務流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產和配送公司。有一個生產中心， 22個水站，大部分是直營的。其配送體系分兩個階段：生產中心到各個水站的內部供應體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個水站的服務范圍：半徑 2公里服務水平： 2小時內送到戰(zhàn)略目標：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進一步降低的同時使服務水平進一步提高，還要讓物流網絡成為增值的網絡。企業(yè)的經營者認為：他們現在的服務已經在同行業(yè)前茅，但距離戰(zhàn)略目標還很遠 ,按目前的做法，已經無法在改進了。你覺得：他們下一步應該怎樣做？案例研究二：凈水配送公司業(yè)務流程重組生產車間 水站 客 戶電話訂水送水送水補水案例研究二：凈水配送公司業(yè)務流程重組供應商財務部 工廠 質檢 汽配 水店 銷售部 客戶廣宣訂水組織配送管理庫存請求補水質檢缺貨采購耗材庫存生產運輸計劃 補貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務流程與組織結構案例研究二：凈水配送公司業(yè)務流程重組生產車間水站 客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購中心）（子公司）經銷商經銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務客戶客戶案例研究三：軟件公司分銷中心流程重組北京廣州 上海 成都（采購中心）（分銷中心）經銷商