【文章內(nèi)容簡介】 人和組織的羈絆，一套抽象的、具有一般形式合理性的體制和管理體系成為管理過程的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則和機(jī)制。雖然傳統(tǒng)社會(huì)特殊主義因素仍在一定范圍或局部存在，但總體上管理由傳統(tǒng)向現(xiàn)代轉(zhuǎn)換已經(jīng)實(shí)現(xiàn)和完成 西方的管理模式 : “物本”的剛性管理 ? 西方把管理的核心放在“物”的管理上，同時(shí)把人也視為物化的管理對(duì)象，那么，在管理方式、方法和手段上也就自然注重采用標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)械管理方式。一方面在隊(duì)伍的管理上，注重生產(chǎn)工具和工藝流程的設(shè)計(jì)與控制，另一方面，對(duì)人的管理上，側(cè)重于崗位分解，動(dòng)作研究，制定崗位職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范 ? 管理模式的特點(diǎn)： ? 在用人上強(qiáng)調(diào)能力，即做事的效率 ? 衡量的標(biāo)準(zhǔn)是以工作績效為依據(jù) ? 企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開 ? 裙帶關(guān)系較少，企業(yè)的創(chuàng)新沖動(dòng)較強(qiáng)，適宜于規(guī)模生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)營 ? 西方式的管理是與其文化背景（科學(xué)主義、人文主義） ? 歷史傳統(tǒng)（原罪思想和防范管理 ) ? 資本結(jié)構(gòu)（契約資本 )等一系列基本因素有關(guān)，最后形成以法為中心的管理模式，表現(xiàn)為規(guī)范管理、制度管理和條例管理 ? 科學(xué)主義的原則：精確、量化、分解、邏輯和規(guī)范 東方管理模式：“人本”的柔性管理 ? 有兩層含義： 1）以人為中心 ? 2）因人而異，因人而變 ? 企業(yè)有較強(qiáng)的凝聚力，人力資源開發(fā)投資損失小 ? 管理體制不嚴(yán)格不嚴(yán)密，或雖有制度，卻不嚴(yán)格執(zhí)行 ? 柔性管理也有兩面性 ：過分重視人情管理，忽視制度管理的作用，“任人唯親”等 ? 中國以“情”為特質(zhì)的管理 ? 中國管理是倫理型管理，注重情感投資，注重群體本位 ? “家”本位，不僅僅是血緣關(guān)系形成的家，以“家”為核心構(gòu)建整個(gè)社會(huì)的倫理秩序，管理和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不能以犧牲“家”的利益為代價(jià)。廠是“廠家”，國是“國家”，他人是“人家”，群眾是“大家”， ? 人治多于法治，管理上偏重于人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，而松懈制度的協(xié)調(diào)和監(jiān)管 儒家思想和西方文化差異 儒家思想 西方文化 追求道德 長幼有序 節(jié)儉與保守 具有羞恥心 好面子 / 重人情 重視傳統(tǒng) 追求真理 個(gè)人價(jià)值 / 人人平等 消費(fèi)與創(chuàng)新 具有罪惡感 法律保障人際關(guān)系 冒險(xiǎn)精神 現(xiàn)實(shí)中國式管理特征的嘗試性歸納 ? 彈性管理：見機(jī)行事，因人而異，以理而變 ? 中庸管理：保持中立， 留有余地，和諧平衡 ? 太極管理：模糊寬容，外柔內(nèi)剛，無為而治 Mini case： 明基在德國碰到的難題 ? 德國勞動(dòng)者的工作時(shí)間已從二戰(zhàn)后的每周 70小時(shí)縮減為 35小時(shí) ? 明基購并了西門子公司的手機(jī)業(yè)務(wù)后制定了將西門子員工的每周工時(shí)延長到 40小時(shí)的條款，同時(shí)降低員工的福利待遇。對(duì)此，德國工程工會(huì)這一歐洲最大員工權(quán)益保障組織挺身而出，強(qiáng)烈要求將每周工作時(shí)間改為 35小時(shí)，同時(shí)恢復(fù)員工待遇。 ? 面對(duì)并購整合的第一難題，李琨耀專程赴德安撫此事。但是在工作時(shí)間和休假制度等涉及勞資關(guān)系的問題上，總的文化沖突一直存在，最終明基對(duì)西門子的收購案以失敗告終。 ? （德國人：人的外在的物質(zhì)追求，不應(yīng)擠壓、取代內(nèi)在的精神追求） 東西方文化差異 與人溝通 遇到問題 社會(huì)關(guān)系 排隊(duì) 中國管理傳統(tǒng)軌跡的頑強(qiáng)性 ? 中國企業(yè)學(xué)習(xí)了很多現(xiàn)代企業(yè)管理論和方法，為何進(jìn)步不明顯 ? 一波管理浪潮過去后，現(xiàn)實(shí)管理過程留下的的痕跡很淺，很多現(xiàn)代管理的形式和方法只在表面層次存在，只是外在的形式，實(shí)際管理運(yùn)作構(gòu)成中仍然是傳統(tǒng)的“維持生存”邏輯，一體化、道德化、政治化、宗教化管理。技術(shù)層次的管理問題動(dòng)不動(dòng)受制于管理層次的力量對(duì)比和社會(huì)規(guī)范，制度層次的“善惡”判斷往往替代了技術(shù)層次的“是非”標(biāo)準(zhǔn)，“表現(xiàn)”、“態(tài)度”、“愿望”往往比工作、標(biāo)準(zhǔn)、績效更重要；情理交融、儒法互用，正式結(jié)構(gòu)和非正式結(jié)構(gòu)的交互糾纏仍然是管理現(xiàn)實(shí)中實(shí)際發(fā)揮作用的機(jī)制和過程 價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào) （一）價(jià)值觀對(duì)人力資源管理的影響 價(jià)值觀 是人們?nèi)粘Ｉ畹闹R(shí)和經(jīng)驗(yàn)在頭腦中積淀并形成的有關(guān)事物重要性、有用性的總評(píng)價(jià)和總看法。在人們面向現(xiàn)實(shí)和未來的價(jià)值生活中，價(jià)值觀承擔(dān)著主人的標(biāo)準(zhǔn)體系的功能。 價(jià)值觀 在組織中必然反映到人際關(guān)系和工作關(guān)系上，同時(shí)影響和制約著這些關(guān)系。對(duì)一個(gè)組織的管理者，尤其是人力資源管理者，其管理的思想和方法必須與當(dāng)時(shí)、當(dāng)?shù)氐膬r(jià)值觀相兼容，取其精華，去其糟粕。 價(jià)值觀 貫穿于人力資源管理的全過程，它對(duì)人們的職業(yè)選擇過程，企業(yè)的招聘活動(dòng)、薪酬給付方式、培訓(xùn)和考核的方法，以及勞資關(guān)系等方面都產(chǎn)生很大的影響。 （二）不同價(jià)值觀及其影響的比較分析 項(xiàng)目 中國 美國 對(duì)待個(gè)性 強(qiáng)調(diào)服從，個(gè)體在集體中定位，提倡先有整體才有個(gè)體 個(gè)人主義，崇尚能力，提倡先有個(gè)體，然后有整體 對(duì)待競爭 追求安定和穩(wěn)定，尊重秩序 競爭意識(shí)強(qiáng)，追求效率 人際關(guān)系 和諧，注重人與人之間的關(guān)系，“和為貴”思想起主導(dǎo)地位，順序?yàn)榍椤⒗怼⒎? 對(duì)立，人情關(guān)系淡薄，強(qiáng)調(diào)法制，順序?yàn)榉ā⒗?、? 對(duì)待忠誠 以感情為基礎(chǔ)，全身心地忠誠于某一群體 以自我為中心，沒有穩(wěn)定的忠誠團(tuán)體 對(duì)待工作 提倡勤奮，“業(yè)精于勤”，但分工不夠明確 分工明確，對(duì)個(gè)人范圍的工作極為認(rèn)真，富有成就感 對(duì)待利益 義重于利，強(qiáng)調(diào)地位和等級(jí)，提倡“舍身而取義” 以金錢作為一切衡量的標(biāo)準(zhǔn)，追求社會(huì)地位 門第觀念 門弟觀念強(qiáng) 不看重門弟 實(shí)用性方面 強(qiáng)調(diào)聲譽(yù)、面子 實(shí)用主義 對(duì)待教育 和功名相聯(lián)系，“書中自有黃金屋，書中自有顏如玉” 追求實(shí)用性、可操作性，喜愛能立見功效的教育 管理方法 較多采用層級(jí)管理 較多采用個(gè)性管理 中、美價(jià)值觀的比較 （二）不同價(jià)值觀及其影響的比較分析 項(xiàng)目 中國 日本 關(guān)于忠誠 偏重于“仁”、“孝”，家庭的特點(diǎn)更明顯，家族和家庭是第一位的 對(duì)于所屬的大大小小的團(tuán)體，均強(qiáng)調(diào)“忠”，但小團(tuán)體服從大團(tuán)體 人際關(guān)系 更強(qiáng)調(diào)“情”和各種私人關(guān)系 更強(qiáng)調(diào)“理”，公應(yīng)大于私 對(duì)待失敗 “手者為王，敗者為寇”，“阿 Q精神”起主導(dǎo)作用 不容許失敗，“不成功便成仁”思想突出 關(guān)于決策 “不在其位，不謀其政” 集體決策，集體行動(dòng)、集體負(fù)責(zé) 對(duì)待歷史 更重歷史，喜愛緬懷過去 更愿意討論未來 關(guān)于服從 服從的是個(gè)人 服從的是集體 對(duì)待等級(jí) 等級(jí)代表著權(quán)力 等級(jí)代表著整體 中、日價(jià)值觀的比較 （三）各國價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn) 美 國 美國的價(jià)值體系的核心的 “個(gè)人本位” ，具有強(qiáng)烈的功利主義色彩，金錢是衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)，人與人之間強(qiáng)調(diào)理性，“唯我獨(dú)尊”、“能力主義”和“現(xiàn)實(shí)主義”貫穿于人力資源管理的全過程。 較頻繁的人員流動(dòng) 職位分工明確 快速的晉升機(jī)制 資方與工會(huì)之間互相采取“你失我得，你得我失”的態(tài)度 （三）各國價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn) 日 本 日本的價(jià)值觀以 和諧 、安定 為首，強(qiáng)調(diào)“忠”，重視“人與人關(guān)系的微妙性”，提倡“人生價(jià)值在于工作”，因此，在特定的歷史條件下，形成了人力資源管理的三大“神器”，即終身雇傭制、年功序列制和福利型管理。 強(qiáng)烈的集體主義，習(xí)慣于團(tuán)體工作，分工不明確 溫情式的福利型管理，講究人際關(guān)系的微妙技術(shù) 工資報(bào)酬、職位晉升方面采取年功序列制 （三）各國價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn) 中 國 中國是儒家思想的發(fā)源地，和日本一樣，同樣是強(qiáng)調(diào)和諧、秩序和紀(jì)律。在經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代化過程中，價(jià)值觀念也相應(yīng)得到更新和調(diào)整，并在改革開放過程中發(fā)揮了重要的作用。 在金融危機(jī)時(shí)政府要求國有企業(yè)不要解雇員工 在報(bào)酬分配上主張差異不能過大 易形成各種非正式組織，沖突的解決通過協(xié)調(diào)和讓步來完成 嚴(yán)重的“權(quán)本位”觀念殘余，造成“官本位”體制 TTE 的三個(gè)半文化 ? TCL在收購了湯姆森的彩電業(yè)務(wù)后成立了 TTE公司， TTE公司面臨三個(gè)半文化之間的博弈：湯姆森公司是法國公司，湯姆森北美是美國文化，TCL是中國文化，還有半個(gè)海歸文化。 ? 在西方成熟市場(chǎng)環(huán)境下發(fā)展起來的湯姆森注重制度和流程，而中國市場(chǎng)快速變化的特點(diǎn)孕育了 TCL強(qiáng)調(diào)靈活應(yīng)變和個(gè)人推動(dòng)的文化。 ? 李東生：可能在中國我們賺了一千萬，但不知道是怎么做到的，但一千萬是目標(biāo)，我一定要做到，不管怎么做。國外可能虧了一千萬，但我虧在哪里，清清楚楚的。 ? 兩種不同的文化碰撞在一起，就好像急性子碰上了了慢性子。當(dāng) TCL的人覺得可以開始行動(dòng)時(shí)，往往湯姆森的人還要研究研究，先制訂流程。 ? 薪資體系的整合也是一個(gè)挑戰(zhàn)，外派人員的補(bǔ)貼差異太大，但盈利的是中方國內(nèi)公司 ? 影響雙方的核心合作，延緩決策速度，加上技術(shù)戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)。 ? 最終重組歐洲業(yè)務(wù)，中止除 OEM業(yè)務(wù)以外的所有電視機(jī)銷售和營銷活動(dòng)而告終 ? 其實(shí)當(dāng)時(shí) TCL內(nèi)部一直存在著“山頭主義”、“諸侯文化”。這些傳統(tǒng)的管理模式在 TCL上世紀(jì) 90年代快速成長時(shí)間曾發(fā)揮了積極的作用，但是在面對(duì)國際并購而來的企業(yè)文化的沖擊，這樣模式已經(jīng)成為阻礙TCL國際化的桎梏。 ? 在兩次跨國并購后，除了從湯姆遜和阿爾卡特過來的員工外，TCL還招聘了大量擁有海外讀書、工作經(jīng)歷的國際化人才，但是這些新引進(jìn)的人員與 TCL原來的員工之間在觀念和文化上有著根本的不同。 ? 在兩種企業(yè)文化的沖突中，不僅原來阿爾卡特和湯姆遜的員工大部分選擇了離開，而且 TCL新引進(jìn)的很多國際化人才也紛紛離開。這時(shí)，李東生認(rèn)識(shí)到了 TCL原來企業(yè)文化的弊端，于是從 2023年開始了一次比較大規(guī)模的企業(yè)文化重建。如此大規(guī)模的人員變動(dòng)是 TCL此前20多年都沒有遇到過的問題。 ? 李東生告訴記者，“在國際化過程中空降了一批具有國際化管理經(jīng)驗(yàn)的高管，顯然會(huì)產(chǎn)生一些文化和觀念上的沖突，甚至引發(fā)了一些核心人員的離開。 明基西門子的文化夢(mèng)魘 ? 明基購并西門子手機(jī)業(yè)務(wù)更讓人跌破眼鏡 ? 西門子是工程師和基礎(chǔ)的文化，待遇優(yōu)厚，實(shí)施以風(fēng)險(xiǎn)控制和預(yù)算為中心，而這與亞種企業(yè)注重創(chuàng)新和靈活性的創(chuàng)業(yè)文化有著截然不同。以預(yù)算為例，亞洲的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都會(huì)根據(jù)形勢(shì)及時(shí)調(diào)整，并且能省則省，而來自西門子的這些員工則堅(jiān)持各部門訂了預(yù)算，就一定想方設(shè)法花掉，不管需要不需要。（李焜耀） ? 在明基等亞洲企業(yè)，如果有緊急任務(wù)要干，加班就是家常便飯，而在德國這是不可能的，工會(huì)有巨大的話語權(quán)，原計(jì)劃建德國工廠搬到捷克的計(jì)劃也因?yàn)楣?huì)的反對(duì)推遲了一年半。 3。 跨文化的沖突及其處理模式 跨文化的沖突及其處理模式 （一）跨文化帶來的沖突 企業(yè)內(nèi)部 企業(yè)從事跨國或跨地區(qū)的經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，為實(shí)現(xiàn)其本土化的目標(biāo)，往往要招聘來自東道國或當(dāng)?shù)氐娜藛T進(jìn)入企業(yè)。 這就必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，包括企業(yè)成員之間的文化沖突和企業(yè)成員的文化與企業(yè)原有文化之間的沖突。 企業(yè)外部 企業(yè)從事跨國或跨地區(qū)