【文章內容簡介】 集途徑。一般來說，資料收集的方法有電話訪談、問卷調查、報刊雜志、互聯(lián)網(wǎng)、現(xiàn)場觀摩等等。 當資料收集完畢后，必須對所得到的資料進行整理以加強信息的效力與意義。這樣在下一階段的分析才易于進行。 第六階段 :開出“處方”并付諸實踐 完成上述五個階段的工作后，接下來便是進行作業(yè)方式的比較，找出彼此之間關鍵性的差異。此時，企業(yè)應將重點放在造成結果差異的關鍵流程上而非結果本身，這是之前就已強調過的重點。在進行完比較后，便可根據(jù)比較結果訂出期望績效目標。并且分析討論目前績效與期望績效間的差距該如何來彌補：究竟要改變哪些流程 ?該如何進行改變 ? 根據(jù)上述回答，企業(yè)可以著手變更實際的流程 (其實就是制定改革行動計劃書 )。這些改變通常會顯著而劇烈，甚至立刻看出成效，但也有可能做法只是略作修改 ——企業(yè)可能會為花費心血進行標桿管理活動卻只實行微小的改革而喪氣。但無可否認，企業(yè)進行再造的確需要相當?shù)臅r間和資源的配合才能完 四．標桿管理的類型 1．內部標桿管理 ——以企業(yè)內部操作為基準的標桿管理。它是最簡單且易操作的標桿管理方式之一，辨識內部績效標桿的標準，即確立內部標桿管理的主要目標，可以做到企業(yè)內信息共享。辨識企業(yè)內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其它部門，不失為企業(yè)績效提高最便捷的方法之一。除非用作外部標管理的基準，單獨執(zhí)行內部標桿管理的企業(yè)往往持有內向視野，容易產(chǎn)生封閉思維。因此在實踐中內部標桿管理應該與外部標桿管理結合起來使用。 2．競爭標桿管理 ——以競爭對象為基準的標桿管理。競爭標桿管理的目標是與有著相同市場的企業(yè)產(chǎn)品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理的實施較困難，原因在于除了公共領域的信息容易接近外，其它關于競爭企業(yè)的信息不易獲得。 3．職能標桿管理 ——以行業(yè)領先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術和市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往較愿意提供和分享技術與市場信息。 4．流程標桿管理 ——以最佳工作流程為基準進行的標桿管理。標桿管理是類似的工作流程，而不是某項業(yè)務與操作職能或實踐。這類標桿管理可以跨不同類組織進行。它一般要求企業(yè)對整個工作流程和操作有很詳細的了解。 標桿管理的類型 類 型 定 義 例 子 優(yōu) 點 缺 點 內部標桿 在不同地點、部門、作業(yè)單位、國家從事類似活動 ?美國施樂與富士作業(yè)方式比較 ?不同部門的營銷戰(zhàn)略 ?資料通常易于收集 ?對于多元化的“卓越”公司來說，成效頗佳 ?視野狹窄 ?內部偏見 競爭標桿 銷售給同樣客戶群的直接競爭對手 ?佳能 ?理光 ?柯達 ?資訊切合企業(yè)經(jīng)營成效 ?做法／技術可以比較 ?資料收集已有一段時間 ?資料收集較困難 ?道德議題 ?敵對態(tài)度 功能標桿 被認定為擁有最先進的產(chǎn)品／服務／流程的組織 ?倉儲 (賓恩郵購公司 ) ?運貨現(xiàn)況的追蹤 (聯(lián)邦快遞 ) ?客戶服務 (美國運通 ) ?極有可能發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新做法 ?技術／做法可以移轉 ?專業(yè)網(wǎng)絡的發(fā)展 ?可接觸到相關資料庫 ?刺激成果產(chǎn)生 ?有些做法難以移轉至不同環(huán)境 ?有些資訊無法轉換 ? 耗費時間 五．標桿管理的誤區(qū)（上） 1 ．標桿主體選擇缺陷 比較目標的選擇要恰當。對作為標桿的公司應在某一方面做得尤為出色，并因之持續(xù)增長，獲得競爭優(yōu)勢。許多企業(yè)最初都會在本產(chǎn)業(yè)內尋找比較目標，這一做法在某些情況下非常有效。然而，在大多數(shù)情況下，理想的比較目標應是完全不同產(chǎn)業(yè)的公司，原因之一是與自己的直接競爭對手比較，誰都會感到有些不自在；且除了公共領域的信息容易接近之外，其他關于競爭企業(yè)的信息不易獲得。此外，同一產(chǎn)業(yè)的公司會傾向于以同樣的方式來做同樣的工作 ——產(chǎn)業(yè)內容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。實際上，視野離開公司和行業(yè)越遠，就越有可能取得突破性進展，并讓企業(yè)的競爭優(yōu)勢獲得跳躍性提高。因此，尋找產(chǎn)業(yè)外的公司來做比較對象，你通常可以得到更新、更實用的信息。例如，一家子彈生產(chǎn)商想找出能使彈匣漂亮的方法，他找到的標桿對象是生產(chǎn)口紅盒的公司，這使盒子十分光亮，而這正是這家軍火商要尋找東西。 2 ．標桿瞄準的缺陷 系統(tǒng)地界定出優(yōu)秀的經(jīng)營管理機制與制度、優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動，即被稱作標桿瞄準。許多人認為必須去公司總部才能真正確定標桿。事實上，對作為標桿的公司進行標桿管理比較的最佳場所不是在公司的總部，而是在生產(chǎn)服務的第一線。特別是在談論客戶滿 意度時，就是客戶與一線員工直接打交道的地方。通過觀察一線員工是如何解決日常工作中的問題，以及如何滿足顧客需求，就可以獲得有效的工作流程、態(tài)度和行業(yè)的第一手資料。鎖定標桿時還有一個不可忽視的問題是最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、企業(yè)制度、組織結構甚至企業(yè) 方化中間，企業(yè)要重視這些因素的作用和影響，采取相應的措施挖掘 隱性知識，并與自身的實際情況結合起來，只有這樣實施標桿管理才可能取得成功。 標桿管理的誤區(qū)（中） 3 ．標桿瞄準執(zhí)行成員選 擇的缺陷 參與標桿管理比較的團隊成員應包括實際操作的人員，即業(yè)務流程的最直接參與者。他們最清楚企業(yè)的業(yè)務流程從頭到尾是怎樣運作的，最清楚業(yè)務流程需要改進的地方。參與標桿管理有助于企業(yè)成功實施管理中得到的解決方案。沒能這些人的參與，以改進流程為目的的任何主動措施都不會成功。 4 ．過程調整的缺陷 良好的市場表現(xiàn)不是憑空得來的，而是通過一系列過程產(chǎn)生作用的。對最佳實踐的學習是一個漸進性的過程，并不是一蹴而就的。而要征求從高層領導到現(xiàn)場作業(yè)員工的各種支持，要向雇員說明“怎樣”