【文章內(nèi)容簡介】 關(guān)系委員會 風(fēng)險與合規(guī)委員會 財務(wù)委員會 (含投資 )252。委員會叫 法雖然不一，但體現(xiàn)了保險公司董事會關(guān)注的重要監(jiān)管內(nèi)容：監(jiān)督風(fēng)險管理策略和政策的落實監(jiān)督公司資產(chǎn)負債管理(ALM)和資本充足性審批重大交易、重大并購計劃等批準(zhǔn)資本投資策略和政策，監(jiān)督金融衍生工具的運用監(jiān)督法律法規(guī)遵循、重大違規(guī)情況的處理等監(jiān)督治理結(jié)構(gòu)、信息披露、股東關(guān)系維護及組成252。提高董事會專業(yè)性，加強監(jiān)管效用，提高盈利上述委員會的設(shè)立與否取決于董事會的決定。公司也可以選擇在董事會中指定具有相關(guān)背景或經(jīng)驗的成員監(jiān)督上述責(zé)任，無須成立委員會，也能達到同樣的治理效果備選方案構(gòu)建策略 缺口分析 持續(xù)運行基礎(chǔ)公司治理目標(biāo) 現(xiàn)狀了解按照治理框架三個層次和七個方面，逐層對具有代表性的世界先進保險集團公司治理架構(gòu)進行了總結(jié)先進模式24公司治理先進框架模式第一層(2)內(nèi)部審計167。 設(shè)立集中的內(nèi)部審計部門，工作上直接由審計委員會領(lǐng)導(dǎo)216。內(nèi)部審計 252。強化董事會的公司治理責(zé)任，特別是對公司業(yè)績、財務(wù)、內(nèi)部控制等的獨立監(jiān)督167。 無備選方案 (以上集中式為普遍模式 )架構(gòu)構(gòu)建策略 缺口分析 持續(xù)運行基礎(chǔ)公司治理目標(biāo) 現(xiàn)狀了解主要依據(jù) /益處先進模式先進模式建議25公司治理先進框架模式第二層(3)董事長與首席執(zhí)行官責(zé)任劃分主要依據(jù) /益處252。以前董 事長和首席執(zhí)行官由同一人擔(dān)任的情況較為普遍，而隨著近年來對公司治理的關(guān)注，發(fā)展趨勢 是對該兩個職位進行分離252。強化董事會與管理層之間的責(zé)任分工，董事會不會直接參與經(jīng)營，而是監(jiān)督經(jīng)營；首席執(zhí)行官負責(zé)經(jīng)營管理與決策實施備選方案167。 無216。董事長與首席執(zhí)行官的責(zé)任劃分167。 董事長與首席執(zhí)行官分離架構(gòu)構(gòu)建策略 缺口分析 持續(xù)運行基礎(chǔ)公司治理目標(biāo) 現(xiàn)狀了解 先進模式先進模式建議26公司治理先進框架模式第二層(4)管理層組織架構(gòu)形式主要依據(jù) /益處167。 法人結(jié)構(gòu)與管理架構(gòu)分離原則同上167。 集中程度比上述方案少，集團為策略性監(jiān)督職能，主要包括財務(wù)、人力、信息、風(fēng)險合規(guī)管理職能部門；其他職能集中在 BU層面167。 法人結(jié)構(gòu)與管理架構(gòu)分離，按 BU、地區(qū)確定管理匯報關(guān)系167。 適合集中在集團層面的職能包括： 投資 (或建立獨立的投資管理公司） 客戶管理 (CRM) 分保 (即再保保出 ) 精算 (數(shù)據(jù)統(tǒng)計、法規(guī)允許條件下 ) 信息技術(shù) 資金、財務(wù)等216。管理層組織架構(gòu)形式 252。按照業(yè)務(wù)主體 (Business Unit)、地區(qū)等規(guī)劃設(shè)計管理組織架構(gòu)，而不受法 人結(jié)構(gòu)的影響，即 管理架構(gòu)與法人結(jié)構(gòu)分離，是 保險公司常見的管理組織架構(gòu)252。保險集團公司或 BU層面的關(guān)鍵職能存在 集中管理 的特點252。有助于改善整體 監(jiān)管能力， 提 高整體經(jīng)營效率備選方案架構(gòu)構(gòu)建策略 缺口分析 持續(xù)運行基礎(chǔ)公司治理目標(biāo) 現(xiàn)狀了解 先進模式先進模式建議27公司治理先進框架模式第二層(5)集團工作委員會167。 CEO領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略工作委員會，負責(zé)擬定戰(zhàn)略、計劃和預(yù)算等167。 CRO領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險與合規(guī)管理工作委員會，負責(zé)風(fēng)險管理、資產(chǎn)負債管理、精算、產(chǎn)品開發(fā)、合規(guī)管理167。 CFO領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)工作委員會，主要涵蓋財務(wù)、投資、資金運用等167。 CIO領(lǐng)導(dǎo)的信息技術(shù)工作委員會167。 首席人力資源總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)的人力工作委員會，負責(zé)薪酬、考核等167。 公共關(guān)系和信息披露可以由戰(zhàn)略工作委員會兼管，或由專門部門向首席執(zhí)行官或首席律師匯報216。集團層面的工作委員會主要依據(jù) /益處167。 戰(zhàn)略、信息技術(shù)、人力資源工作委員會同上167。 將風(fēng)險合規(guī)、財務(wù)工作委員會進行細分，單獨設(shè)立風(fēng)險、合規(guī)、資產(chǎn)負債、產(chǎn)品開發(fā)、投資、財務(wù)工作委員會252。 “工作委員會 ”是跨職能部門、公司的 “工作單元 ”或 “工作平臺 ”252。 工作委員會的設(shè)立應(yīng)本著實質(zhì)重于形式的原則，為支持董事會及其委員會的工作，專業(yè)細分程度取決于公司規(guī)模等252。 管理層工作委員會的責(zé)任體現(xiàn)了保險公司重要的監(jiān)督領(lǐng)域，并且便于保險公司一些重要職能領(lǐng)域，如精算、產(chǎn)品開發(fā)、資產(chǎn)負債、風(fēng)險合規(guī)管理等的密切聯(lián)系252。 專業(yè)細分程度更高架構(gòu)備選方案構(gòu)建策略 缺口分析 持續(xù)運行基礎(chǔ)公司治理目標(biāo) 現(xiàn)狀了解 先進模式先進模式建議28公司治理先進框架模式第三層(6)子公司董事會及委員會216。子公司董事會及其委員會167。 董事會由股東代表 (集團高級管理層 ) 組成167。 董事會是否設(shè)立委員會，如審計委員會，一般根據(jù)股東要求、當(dāng)?shù)乇O(jiān)督法規(guī)環(huán)境等主要依據(jù) /益處167。 滿足了集團對子公司的獨立監(jiān)督要求167。 確保子公司的經(jīng)營運作不僅滿足子公司的股東利益，同時也兼顧集團股東的利益167。 提高集團審計委員會整體獨立監(jiān)督水平架構(gòu)構(gòu)建策略 缺口分析 持續(xù)運行基礎(chǔ)公司治理目標(biāo) 現(xiàn)狀了解 先進模式先進模式建議29公司治理先進框架模式第三層(7)子公司管理層主要依據(jù) /益處216。子公司管理層 167。 子公司層面設(shè)立工作委員會的好處在于能夠比較充分的考慮業(yè)務(wù)主體的特定要求，便于有效地收集、傳遞管理信息167。 子公司做為集團的業(yè)務(wù)實體 (BU)之一，由該業(yè)務(wù)實體的執(zhí)行官作為 利潤中心的負責(zé)人167。 執(zhí)行官及其管理團隊是否需要設(shè)立工作委員會取決于管理需要、業(yè)務(wù)規(guī)模等 （可參考集團工作委員會）167。 子公司下設(shè)分公司時，以下主要職能應(yīng)考慮集中在子公司 (BU)層面，而非分散在各下屬分公司 ： 核保核賠 產(chǎn)品開發(fā) 精算 財務(wù)、信息技術(shù)等167。 子公司 (BU)層面以下的經(jīng)營單位，如地區(qū)、分公司等往往是業(yè)務(wù)拓展單位167。 所使用的由集團或集團其他 BU提供的服務(wù)，如 IT、投資等通過服務(wù)協(xié)議進行約定，為保證效益，同時也應(yīng)引進適當(dāng)?shù)牧夹愿偁帣C制架構(gòu)構(gòu)建策略 缺口分析 持續(xù)運行基礎(chǔ)公司治理目標(biāo) 現(xiàn)狀了解 先進模式先進模式建議30“ 公司治理、風(fēng)險管理、合規(guī)模型 ”合規(guī) (Compliance)公司整體風(fēng)險管理治理構(gòu)建公司治理框架的重要內(nèi)容是理順 合規(guī) 、 風(fēng)險管理 與 公司治理 之間的相互關(guān)系，并與公司現(xiàn)有 內(nèi)部審計職能 妥善協(xié)調(diào)，從而使公司內(nèi)控體系成為有機的整體。?如何理順治理責(zé)任與風(fēng)險管理、合規(guī)的關(guān)系？ 難點構(gòu)建策略 缺口分析 持續(xù)運行基礎(chǔ)公司治理目標(biāo) 現(xiàn)狀了解 先進模式31利益群體愿景道德文化公司延伸和價值鏈構(gòu)建公司文化，流程和技術(shù)新生標(biāo)準(zhǔn)和要求治理公司整體風(fēng)險管理合規(guī)制定公司目標(biāo)、高層基調(diào)、政策、風(fēng)險承受度、責(zé)任劃分、監(jiān)督公司業(yè)績識別并評估 影響目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險，制定應(yīng)對措施和控制活動本著符合公司目標(biāo)、遵守內(nèi)外部規(guī)章制度、履行相關(guān)利益群體承諾的原則開展經(jīng)營活動公司治理、風(fēng)險管理、合規(guī)管理依賴公司的制度、流程、企業(yè)文化等為基礎(chǔ)公司治理、風(fēng)險管理、合規(guī)管理不能一成不變，必須順應(yīng)法規(guī)法律的要求而不斷發(fā)展公司治理、風(fēng)險管理、合規(guī)管理也屬于內(nèi)部審計的范圍內(nèi)傳統(tǒng)做法將公司治理、風(fēng)險管理和合規(guī)三者相互獨立，分別管理，從而欠缺相關(guān)聯(lián)、互動的管理思路，普華永道整合模型倡導(dǎo)將三者進行一體化管理公司治理、風(fēng)險管理和合規(guī)管理并不是某一特定部門的職責(zé)，其具體工作需要公司各個層面的參與和實施?如何理順治理責(zé)任與風(fēng)險管理、合規(guī)的關(guān)系？ 難點“ 公司治理、風(fēng)險管理、合