家族企業(yè)公司治理案例(編輯修改稿)
2025-02-01 21:31 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ? 控股公司引進(jìn)比較有實力的機(jī)構(gòu)投資者一般被認(rèn)為有利于促進(jìn)公司治理的完善、管理模式的轉(zhuǎn)型，同時推動股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，也有利于促進(jìn)對控股股東以及經(jīng)理人的監(jiān)督。 ? 美的于 2023年初向博時、鵬華、平安、耶魯、華商、國元六大機(jī)構(gòu)投資者進(jìn)行定向增發(fā)；隨后在同年的 10月 18日，美的電器的控股股東美的集團(tuán)的部分股份被轉(zhuǎn)讓給融睿投資與鼎暉投資兩家機(jī)構(gòu)。 ② 引進(jìn)機(jī)構(gòu)投資者 二、家族企業(yè)公司治理案例 ? 美的電器董事會規(guī)模不斷擴(kuò)大，其中獨立董事也從早期單一財務(wù)背景拓展為財務(wù)、法律、經(jīng)濟(jì)三方面的專家。 ? 薪酬大幅提升，且每位獨董平均任職公司從約 5家下降為少于 2家。 ③ 董事會的構(gòu)成 作用： ? 保證了獨董有能力、有精力并且有動力為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供意見和建議，對企業(yè)的重要決策制定和重要制度安排提供監(jiān)督。 ? 職業(yè)經(jīng)理人的薪酬豐厚，且有很大一部分收入來自績效分紅。 ? 使職業(yè)經(jīng)理人和股東的利益在更大程度上一致。 二、家族企業(yè)公司治理案例 ? 何享健在任命方洪波掌舵的同時，提拔了兩位深受其信賴的副董事長。 ? 在美的電器新的 6位內(nèi)部董事構(gòu)成中，有 3位同時來自美的集團(tuán)，幾乎都是從美的電器股改開始就跟隨何享健的親密部屬，而且和方洪波不曾有過上下級關(guān)系。 ? 何享健在董事會內(nèi)部制造一種均衡，這樣的安排以輔佐為名，行監(jiān)督之實，在董事會內(nèi)部意見無法統(tǒng)一的時候，方洪波個人也只有一票而已，可以有效避免其做出侵害大股東利益的行為。 ④ 完善董事會的監(jiān)督和咨詢職能 二、家族企業(yè)公司治理案例 ? 進(jìn)入董事會的 7個職業(yè)經(jīng)理人雖然不持有美的電器的股權(quán)，但是公開數(shù)據(jù)顯示，他們合計持有未上市的美的集團(tuán)約 16%的股權(quán)。 ? 在交班的幾個月前，何享健對外表示將拿出 3%的集團(tuán)股權(quán)激勵幾十位高管，價值超 15億元。 作用： ? 高管持股對于促使經(jīng)理人目標(biāo)與大股東利益一致將起到重要作用。 ⑤ 經(jīng)理人股權(quán)激勵 二、家族企業(yè)公司治理案例 公司在董事局下設(shè)立了戰(zhàn)略委員會、投資發(fā)展委員會、科學(xué)技術(shù)委員會、信息技術(shù)委員會、人力資源委員會、審計委員會等多個專業(yè)委員會。各專業(yè)委員會在相關(guān)職能部門的配合下，對企業(yè)的各項重大決策提出專業(yè)意見和科學(xué)的論證，為董事局提供決策依據(jù)。 ⑥ 科學(xué)、合理的決策程序 二、家族企業(yè)公司治理案例 ? 在何享健退出美的集團(tuán)董事會的同時，何劍鋒也首次進(jìn)入美的集團(tuán)董事會。 ? “去家族化”管理并不等于減弱對企業(yè)的控制，美的依然是符合傳統(tǒng)意義的家族控股企業(yè)。 ? 雖然何享健沒有讓家族成員繼任企業(yè)的董事長，但是并沒有放棄在家族企業(yè)集團(tuán)外培養(yǎng)家族接班人。 （ 5）接班人培養(yǎng)： 二、家族企業(yè)公司治理案例 ? 1995年 10月
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