共同愿景團隊學習系統(tǒng)思考(編輯修改稿)
2025-02-05 23:42 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 要不是他人想去的話他才不要去呢。連岳父都說：“我原本不想去，在家里玩牌更有趣。只是怕你們太悶，我想你們來和我們一起的時候快活點。” 最新研究表明 ： ? 人才處于良好的群體環(huán)境中，其智能可激發(fā)到 8090%，相反則不過 20%。 ? 協(xié)作性好的團隊比競爭性團隊效率高 60%. ? “大雁團隊” 的啟示 彼德 圣吉 ： ? 傳統(tǒng)的組織需要控制下屬行為的管理系統(tǒng)，學習型組織則致力于 改善思考的品質(zhì)、加強反思與團體學習的能力 ，以及發(fā)展共同愿景和共同承擔企業(yè)復(fù)雜課題的能力。 ? —— 《 第五項修煉 》 團隊學習修煉技巧 團隊學習的修煉技巧 ? 基本條件： ? 所有參與者視彼此為伙伴； ? 懸掛假設(shè)（不做定論）； ? 聆聽、探詢； ? 尊重他人的想法。 深度匯談 開創(chuàng)性交談 學會在對話中“ 一起轉(zhuǎn)變 ”： 開始時：各有自己的不同觀點； 結(jié)束時：發(fā)現(xiàn)我們的觀點與開始時都 不同了。 團隊學習的目標 —— 取得更高層次的共識 共識有兩種： 1 向下聚焦型 ： 找出個人觀點中的共同部分； 2 向上發(fā)展型 ： 以個人觀點為基礎(chǔ)，建立更高層次的共識，使每個人看到原來自己沒看到的，更本質(zhì)、更深遠的東西。 建立開放的組織環(huán)境 建立富有生命力的學習型組織，唯一的辦法就是下大力氣營造使人們能夠暢所欲言、管理者能虛心聽取各方意見的氛圍。 兩種管理者 ? 一種人 :讓人們愿意為他出主意； 另一種人 :總讓人們擔心說錯話會得罪他。 ? 一次企業(yè)會議的感想 …… 創(chuàng)造能夠公開對話的環(huán)境 ? 提好的問題，而不是給出好的答案； ? 激發(fā)對話和討論，而不是高壓統(tǒng)治； ? 不斷檢討、反思、質(zhì)疑，但不責怪； 領(lǐng)導(dǎo)模式的轉(zhuǎn)變 ——參與式領(lǐng)導(dǎo) 深圳市委新規(guī)定：一把手末位發(fā)言制 深度匯談的威力 ? 組織的績效由人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的承諾度所決定，并由人際網(wǎng)絡(luò)的交談、溝通所引發(fā)。 ? 如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對話當中， 馬上就能獲得一種優(yōu)勢 。 （杰克 韋爾奇） ? 過去：停止交談，開始工作！ ? 現(xiàn)在：開始交談，然后工作 …… 案例、 ? 某咨詢公司的“周五論壇”制度； ? 浦發(fā)閘北支行營銷部的“晨會”制度； ? 萊鋼的每日（周）一題（工作中的問題）深度匯談制度； ? 新加坡航空公司的“尋找最佳做法”的公開討論習慣 …… 項目團隊 案例：“事后反省”（ AAR） —— 標準學習過程 一項活動結(jié)束后立即集合在一起開會討論： 1）我們開始打算做什么？ 2）實際發(fā)生了什么？ 3）為什么有差異？ 25%的時間 4）如何進一步改善？ 50%的時間 “事后反省”（ AAR）案例 —— 美軍的“ 3I” 周期學習法 ? 調(diào)查情況 —— 反饋 ? 明確成功或失敗的方法 —— 反思 ? 把成功方法制度化 —— 共享 ? AAR的特征： ? 1）持續(xù)實行 ? 2）專人記錄 ? 3）平等、坦率 AAR的 “ 3I”周期 調(diào)查 明確 制度化 “ AAR” 的特點： ? AAR—— 是對話，而不是演講或辯論： ? 參與者發(fā)言時間必須多于 75%； ? 領(lǐng)導(dǎo)者不可主導(dǎo)或控制討論過程； ? 全過程的平等、坦誠、開放，上下級之間真誠互動； ? 不是追究責任的“批判會”，而是“找出最好方法加以改進”的集思廣益“學習會”。 探索組織深度匯談的潛能 ? 在你的組織中 —— ? 有過什么流程、工具或演練，有系統(tǒng)地用來協(xié)助、促進良好的交談？ ? 你的工作區(qū)域是否設(shè)計成鼓勵良好交談、以及有效學習的非正式互動場所？ ? 組織投入多少預(yù)算去支付非正式學習的交談，并跨越組織部門，分享有效的經(jīng)驗？ 第五項修煉：系統(tǒng)思考 ? 系統(tǒng)思考 —— 見木又見林的藝術(shù) ? 系統(tǒng)思考是看見整體的一項修煉， 它能讓我們看見系統(tǒng)之間的相互關(guān)聯(lián)而非單一的事件，看見變化的形態(tài)而非瞬間即逝的一幕；幫助我們看清如何才能有效地改變系統(tǒng) —— 找出 杠桿點。 ? ——彼得 圣吉（ 1990） 系統(tǒng)思考修煉 ——心靈的轉(zhuǎn)換 ： ? A、 從看部分轉(zhuǎn)為看整體 ； ? B、從把人們看作無助的反應(yīng)者轉(zhuǎn)為改變現(xiàn)實的主動參與者； ? C、從對現(xiàn)況只作反應(yīng)，轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來。 ？ ? 傳統(tǒng)組織固有的三個基本問題： 分工 競爭 反應(yīng)性 制造隔離帶， 把組織分割 成相互獨立、 經(jīng)常
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