【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 銷售渠道167。 變動(dòng)分銷系統(tǒng)167。 例如，福特通過(guò)它的以衛(wèi)星為基礎(chǔ)的 “ 福特之星網(wǎng)絡(luò) “ 向它的 6000多個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)發(fā)送訓(xùn)練程序和技術(shù)信息，每一個(gè)經(jīng)銷商的服務(wù)工程人員坐在會(huì)議桌旁觀看監(jiān)視器中播放的內(nèi)容，其中，教師正在向他們解釋一些程序，例如，如何修理車載電子設(shè)備，并向他們提問(wèn)和回答問(wèn)題。福特正在逐漸增加對(duì)經(jīng)銷商的互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)計(jì)劃。案例：華帝的串貨管理 為防止串貨引起的惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，華帝每年與區(qū)域經(jīng)銷商簽定合同之前，必須先簽定《防傾銷市場(chǎng)保護(hù)協(xié)議》，并從每批貨扣出 3%作為市場(chǎng)保護(hù)金。并且，在產(chǎn)品的包裝上貼上 “發(fā)往某區(qū)域的標(biāo)簽 ”采用產(chǎn)品代碼制，每件產(chǎn)品編上四個(gè)不同的編碼，所有編碼存入電腦，任何一件產(chǎn)品，只要輸入編碼，就立即可以查出出貨源、出廠日期、發(fā)往區(qū)域及負(fù)責(zé)人。案例：娃哈哈的沖貨控制 娃哈哈專門成立一個(gè)機(jī)構(gòu)，巡視全國(guó)，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，老板和營(yíng)銷經(jīng)理行走市場(chǎng)時(shí)，第一要看的便是商品上的批號(hào)，一旦發(fā)現(xiàn)批號(hào)與地區(qū)不符，便嚴(yán)令徹查到底。【案例】和洋公司的分銷難題 和洋公司是世界著名的制造業(yè)企業(yè)， 90年代初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。時(shí)至今日，業(yè)務(wù)已發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，僅靠公司內(nèi)部的銷售人員，無(wú)法應(yīng)付為數(shù)眾多且大都規(guī)模不大的客戶們的種種要求。因此，從 1998年起，公司開(kāi)始發(fā)展分銷商，一方面，希望節(jié)約成本；另一方面，也希望借助分銷商的力量，開(kāi)發(fā)出更多的潛在客戶，擴(kuò)大銷售量。從那時(shí)起，公司成立分銷管理部，負(fù)責(zé)與分銷有關(guān)的事務(wù)。 然而，隨著分銷商的發(fā)展，矛盾和問(wèn)題也日益顯現(xiàn)。 一、分、直銷沖突 一般而言，在同一地區(qū)，通?？偸羌扔兄变N，又有分銷。分銷商為了盡量擴(kuò)大銷售額，除了尋求新的客戶以外，有時(shí)還會(huì)銷售給和洋公司現(xiàn)有的直接客戶。為了爭(zhēng)取該類客戶，分銷商常用的方法是提供比和洋公司更優(yōu)惠的折扣。對(duì)和洋公司而言，雖然該客戶只是從直接購(gòu)買轉(zhuǎn)為向分銷商購(gòu)買，可由于原來(lái)直銷的折扣較少，而現(xiàn)在通過(guò)分銷商，折扣增加，和洋公司的盈利水平有所下降。 和洋公司對(duì)此嚴(yán)格禁止。但是，因?yàn)槿狈唧w措施，比如拿不準(zhǔn)如何處理有類似行為的分銷商，結(jié)果總是令不行而禁不止，直銷客戶變成分銷商客戶的事情時(shí)有發(fā)生。因?yàn)楝F(xiàn)在得到的折扣，比原來(lái)直接從和洋公司購(gòu)買時(shí)大，這類客戶或多或少會(huì)對(duì)和洋公司和原來(lái)銷售人員有些抱怨。一旦分銷商出于某種原因，不再與其進(jìn)行交易，和洋公司也很難將他們?cè)倮貋?lái)。 二、越界銷售 一直以來(lái)，和洋公司以行政區(qū)劃為單位，將全國(guó)劃分成數(shù)個(gè)銷售地區(qū)。銷售人員的業(yè)績(jī)則以所在地區(qū)的銷售額為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，其結(jié)果直接影響銷售人員的獎(jiǎng)金。 在引進(jìn)分銷商之前，因?yàn)槿渴侵变N，和洋公司對(duì)客戶所在地一清二楚，可以做到嚴(yán)密監(jiān)控，所以，也不存在某地區(qū)銷售人員跑到區(qū)域以外進(jìn)行活動(dòng)的情況。但分銷商可沒(méi)有內(nèi)部銷售人員那么 “ 聽(tīng)話 ” ，隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，越來(lái)越多的分銷商，開(kāi)始到其他地區(qū)爭(zhēng)奪銷售額。 越界銷售導(dǎo)致了一系列連鎖反應(yīng)。 1. 首先是銷售額如何分配 每個(gè)客戶都由某地區(qū)的某個(gè)銷售人員專門負(fù)責(zé)。公司很容易按照客戶 銷售人員 銷售地區(qū)的方法，來(lái)確定銷售額應(yīng)該屬于哪個(gè)地區(qū)。為方便處理，與其他直銷客戶一樣，分銷商也作為一個(gè)客戶，由某地銷售人員專門負(fù)責(zé)，其銷售額也同樣按上述方法處理，計(jì)入其所在地區(qū)。由于不少分銷商越界銷售，這部分銷售額的界定和歸屬，就變得十分復(fù)雜。比如：客戶 X位于 A地區(qū)，可 B地區(qū)的分銷商 Y，偏將觸角伸進(jìn)了 A地區(qū)，與 X簽訂了銷售合同。在這種情況下，應(yīng)該按最終客戶 X的所在地，還是按分銷商 Y的所在地，來(lái)決定是 A地區(qū)，還是 B地區(qū)的銷售額呢？2. 接下來(lái)受影響的就是各地區(qū)間的合作 因?yàn)楦鞯貐^(qū)銷售人員的獎(jiǎng)金是與當(dāng)?shù)劁N售額直接掛鉤的，所以各地對(duì)銷售額都極其重視，對(duì)其準(zhǔn)確性和公平性要求甚高?？涩F(xiàn)在由于統(tǒng)計(jì)上的困難，已不可能達(dá)到這樣的要求。各地區(qū)之間，甚至各銷售人員之間，免不了關(guān)系變得緊張起來(lái)。3. 獎(jiǎng)金制度也面臨考驗(yàn) 現(xiàn)有獎(jiǎng)金制度已實(shí)施了幾年，大家都非常習(xí)慣。做些改變，不是沒(méi)有可能性，但和洋公司的經(jīng)理們開(kāi)了幾次會(huì)，都沒(méi)有拿出一個(gè)比現(xiàn)有制度更可行的方案來(lái)。4. 和洋公司的利潤(rùn)受到影響 折扣也有越打越高的跡象。為了避免地區(qū)以外的分銷商進(jìn)入，當(dāng)?shù)劁N售人員或分銷商都會(huì)將折扣盡可能地提高，對(duì)和洋公司整體盈利水平造成負(fù)面影響。專家的診斷及其解決意見(jiàn)1. 和洋的困境 2. 和洋公司的業(yè)務(wù)發(fā)展很快，銷售額不斷增長(zhǎng)，分銷商在市場(chǎng)成長(zhǎng)的過(guò)程中也獲得了相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。然而，其銷售體系卻潛伏著一種自殺性的危機(jī)，它面臨的困境是： ＠ 分銷商的銷售份額發(fā)展迅速，但是對(duì)分銷商不能有效地加以約束和控制。分銷商利用從和洋得到的優(yōu)惠價(jià)格，破壞了和洋原有的市場(chǎng)體系。 ＠分銷商受利益驅(qū)使，屏蔽和洋公司對(duì)最終客戶的了解，這使得和洋逐步地喪失掉對(duì)市場(chǎng)的敏感性，它的市場(chǎng)信息越依賴于分銷商，就越不了解真正的最終客戶在哪里、他們的真正需求是什么？和洋就像煮在溫水中的青蛙，不知不覺(jué)中失去活力、失去生命。 ＠和洋的產(chǎn)品價(jià)格無(wú)法控制，銷售員、分銷商在共同利益的驅(qū)使下大打折扣，使得利潤(rùn)損失與日俱增。 ＠和洋的銷售政策操作過(guò)程中變了味，分銷商的利益、銷售員的利益與公司利益逐步背離，因此無(wú)法使得整個(gè)銷售體系順利運(yùn)轉(zhuǎn)，銷售部門對(duì)市場(chǎng)局面將無(wú)法控制。 由此看來(lái)，和洋的分銷業(yè)務(wù)是管理不善的，它就像一把雙刃劍，在發(fā)展市場(chǎng)份額的同時(shí)，卻也制造著消滅份額的動(dòng)因。2. 解決方法 選擇了分銷，實(shí)際上是廠商在用讓利的手段，用能力外包的形式建立業(yè)務(wù)價(jià)值鏈條。（ 1）盡量擺脫混合經(jīng)營(yíng)模式 如果條件成熟（產(chǎn)品相對(duì)成熟，知名度較高），最好是放棄直銷，所有產(chǎn)品通過(guò)分銷完成（即廠家不再直銷，忽視直銷利潤(rùn)的誘惑，推薦客戶去指定經(jīng)銷商處購(gòu)買，）；退而求其次，廠家應(yīng)該分離產(chǎn)品線適應(yīng)不同的業(yè)務(wù)方式（讓分銷的產(chǎn)品和直銷的產(chǎn)品表現(xiàn)形式不同，例如，讓直銷產(chǎn)品附加特別內(nèi)容）?？傊M快擺脫目前的混合經(jīng)營(yíng)狀態(tài)是當(dāng)務(wù)之急。（ 2）利用價(jià)格杠桿的作用 分銷商也有分銷成本。如果分銷成本高于其分銷所得的價(jià)差，分銷商是不會(huì)做這筆生意的。顯然，和洋公司當(dāng)前給分銷商的分銷價(jià)格，大大低于給大客戶的價(jià)格，這個(gè)價(jià)差大于分銷成本。造成分銷商賣給大客戶可以賺錢，大客戶也樂(lè)得從分銷商那里進(jìn)貨。解決這個(gè)問(wèn)題的方法在于將給大客戶的價(jià)格調(diào)低至平衡點(diǎn)，或提高分銷成本來(lái)減少分銷商供給大客戶的機(jī)會(huì)。（ 3）對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分和管理 將原來(lái)自己?jiǎn)我坏闹变N客戶群細(xì)分為三個(gè)基本客戶群，劃歸三個(gè)渠道完成銷售，并且要采取措施避免相互間的干擾，即避免越渠道銷售。和洋要主動(dòng)將自己中小客戶業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給當(dāng)?shù)氐姆咒N商，承諾對(duì)分銷商在中小客戶業(yè)務(wù)利益上的保護(hù)，同時(shí)要求分銷商向和洋公開(kāi)所有的交易信息以掌控市場(chǎng)。同時(shí)和祥還要明確告知分銷商，行業(yè)客戶和其他招標(biāo)客戶不屬于分銷商，在未經(jīng)和洋授權(quán)的情況下不允許參與對(duì)其銷售。（ 4)建立有效的獎(jiǎng)懲制度 括對(duì)公司內(nèi)部的渠道銷售人員和經(jīng)銷商。案例：蒙牛的渠道選擇 內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司從 1999年夏天成立，從一個(gè) “無(wú)奶源、無(wú)工廠、無(wú)市場(chǎng) ”的 “三無(wú) ”企業(yè)，僅用 3年多時(shí)間，發(fā)展成為全國(guó)知名的乳品企業(yè)。 “蒙牛 ”在客戶選擇上采用的原則就是選擇適合蒙牛發(fā)展的中型客戶，即具備一定的實(shí)力 (資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)