【文章內(nèi)容簡介】 銷售渠道167。 變動分銷系統(tǒng)167。 例如，福特通過它的以衛(wèi)星為基礎(chǔ)的 “ 福特之星網(wǎng)絡(luò) “ 向它的 6000多個經(jīng)銷點發(fā)送訓(xùn)練程序和技術(shù)信息，每一個經(jīng)銷商的服務(wù)工程人員坐在會議桌旁觀看監(jiān)視器中播放的內(nèi)容，其中，教師正在向他們解釋一些程序，例如，如何修理車載電子設(shè)備，并向他們提問和回答問題。福特正在逐漸增加對經(jīng)銷商的互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)計劃。案例：華帝的串貨管理 為防止串貨引起的惡性價格競爭，華帝每年與區(qū)域經(jīng)銷商簽定合同之前，必須先簽定《防傾銷市場保護協(xié)議》，并從每批貨扣出 3%作為市場保護金。并且，在產(chǎn)品的包裝上貼上 “發(fā)往某區(qū)域的標簽 ”采用產(chǎn)品代碼制，每件產(chǎn)品編上四個不同的編碼，所有編碼存入電腦，任何一件產(chǎn)品，只要輸入編碼，就立即可以查出出貨源、出廠日期、發(fā)往區(qū)域及負責人。案例：娃哈哈的沖貨控制 娃哈哈專門成立一個機構(gòu)，巡視全國，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，老板和營銷經(jīng)理行走市場時，第一要看的便是商品上的批號，一旦發(fā)現(xiàn)批號與地區(qū)不符，便嚴令徹查到底?！景咐亢脱蠊镜姆咒N難題 和洋公司是世界著名的制造業(yè)企業(yè)， 90年代初進入中國市場。時至今日，業(yè)務(wù)已發(fā)展到相當規(guī)模，僅靠公司內(nèi)部的銷售人員，無法應(yīng)付為數(shù)眾多且大都規(guī)模不大的客戶們的種種要求。因此，從 1998年起，公司開始發(fā)展分銷商，一方面，希望節(jié)約成本；另一方面，也希望借助分銷商的力量，開發(fā)出更多的潛在客戶，擴大銷售量。從那時起，公司成立分銷管理部，負責與分銷有關(guān)的事務(wù)。 然而，隨著分銷商的發(fā)展，矛盾和問題也日益顯現(xiàn)。 一、分、直銷沖突 一般而言，在同一地區(qū)，通常總是既有直銷，又有分銷。分銷商為了盡量擴大銷售額，除了尋求新的客戶以外，有時還會銷售給和洋公司現(xiàn)有的直接客戶。為了爭取該類客戶，分銷商常用的方法是提供比和洋公司更優(yōu)惠的折扣。對和洋公司而言，雖然該客戶只是從直接購買轉(zhuǎn)為向分銷商購買，可由于原來直銷的折扣較少，而現(xiàn)在通過分銷商，折扣增加，和洋公司的盈利水平有所下降。 和洋公司對此嚴格禁止。但是，因為缺乏具體措施，比如拿不準如何處理有類似行為的分銷商，結(jié)果總是令不行而禁不止，直銷客戶變成分銷商客戶的事情時有發(fā)生。因為現(xiàn)在得到的折扣，比原來直接從和洋公司購買時大，這類客戶或多或少會對和洋公司和原來銷售人員有些抱怨。一旦分銷商出于某種原因，不再與其進行交易，和洋公司也很難將他們再拉回來。 二、越界銷售 一直以來，和洋公司以行政區(qū)劃為單位，將全國劃分成數(shù)個銷售地區(qū)。銷售人員的業(yè)績則以所在地區(qū)的銷售額為標準進行考核，其結(jié)果直接影響銷售人員的獎金。 在引進分銷商之前，因為全部是直銷，和洋公司對客戶所在地一清二楚，可以做到嚴密監(jiān)控，所以，也不存在某地區(qū)銷售人員跑到區(qū)域以外進行活動的情況。但分銷商可沒有內(nèi)部銷售人員那么 “ 聽話 ” ，隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，越來越多的分銷商，開始到其他地區(qū)爭奪銷售額。 越界銷售導(dǎo)致了一系列連鎖反應(yīng)。 1. 首先是銷售額如何分配 每個客戶都由某地區(qū)的某個銷售人員專門負責。公司很容易按照客戶 銷售人員 銷售地區(qū)的方法，來確定銷售額應(yīng)該屬于哪個地區(qū)。為方便處理，與其他直銷客戶一樣，分銷商也作為一個客戶，由某地銷售人員專門負責，其銷售額也同樣按上述方法處理，計入其所在地區(qū)。由于不少分銷商越界銷售，這部分銷售額的界定和歸屬，就變得十分復(fù)雜。比如：客戶 X位于 A地區(qū)，可 B地區(qū)的分銷商 Y，偏將觸角伸進了 A地區(qū)，與 X簽訂了銷售合同。在這種情況下，應(yīng)該按最終客戶 X的所在地，還是按分銷商 Y的所在地，來決定是 A地區(qū)，還是 B地區(qū)的銷售額呢？2. 接下來受影響的就是各地區(qū)間的合作 因為各地區(qū)銷售人員的獎金是與當?shù)劁N售額直接掛鉤的，所以各地對銷售額都極其重視，對其準確性和公平性要求甚高?？涩F(xiàn)在由于統(tǒng)計上的困難，已不可能達到這樣的要求。各地區(qū)之間，甚至各銷售人員之間，免不了關(guān)系變得緊張起來。3. 獎金制度也面臨考驗 現(xiàn)有獎金制度已實施了幾年，大家都非常習(xí)慣。做些改變，不是沒有可能性，但和洋公司的經(jīng)理們開了幾次會，都沒有拿出一個比現(xiàn)有制度更可行的方案來。4. 和洋公司的利潤受到影響 折扣也有越打越高的跡象。為了避免地區(qū)以外的分銷商進入，當?shù)劁N售人員或分銷商都會將折扣盡可能地提高，對和洋公司整體盈利水平造成負面影響。專家的診斷及其解決意見1. 和洋的困境 2. 和洋公司的業(yè)務(wù)發(fā)展很快，銷售額不斷增長，分銷商在市場成長的過程中也獲得了相當?shù)睦麧?。然而，其銷售體系卻潛伏著一種自殺性的危機，它面臨的困境是： ＠ 分銷商的銷售份額發(fā)展迅速，但是對分銷商不能有效地加以約束和控制。分銷商利用從和洋得到的優(yōu)惠價格，破壞了和洋原有的市場體系。 ＠分銷商受利益驅(qū)使，屏蔽和洋公司對最終客戶的了解，這使得和洋逐步地喪失掉對市場的敏感性，它的市場信息越依賴于分銷商，就越不了解真正的最終客戶在哪里、他們的真正需求是什么？和洋就像煮在溫水中的青蛙，不知不覺中失去活力、失去生命。 ＠和洋的產(chǎn)品價格無法控制，銷售員、分銷商在共同利益的驅(qū)使下大打折扣，使得利潤損失與日俱增。 ＠和洋的銷售政策操作過程中變了味，分銷商的利益、銷售員的利益與公司利益逐步背離，因此無法使得整個銷售體系順利運轉(zhuǎn)，銷售部門對市場局面將無法控制。 由此看來，和洋的分銷業(yè)務(wù)是管理不善的，它就像一把雙刃劍，在發(fā)展市場份額的同時，卻也制造著消滅份額的動因。2. 解決方法 選擇了分銷，實際上是廠商在用讓利的手段，用能力外包的形式建立業(yè)務(wù)價值鏈條。（ 1）盡量擺脫混合經(jīng)營模式 如果條件成熟（產(chǎn)品相對成熟，知名度較高），最好是放棄直銷，所有產(chǎn)品通過分銷完成（即廠家不再直銷，忽視直銷利潤的誘惑，推薦客戶去指定經(jīng)銷商處購買，）；退而求其次，廠家應(yīng)該分離產(chǎn)品線適應(yīng)不同的業(yè)務(wù)方式（讓分銷的產(chǎn)品和直銷的產(chǎn)品表現(xiàn)形式不同，例如，讓直銷產(chǎn)品附加特別內(nèi)容）?？傊?，盡快擺脫目前的混合經(jīng)營狀態(tài)是當務(wù)之急。（ 2）利用價格杠桿的作用 分銷商也有分銷成本。如果分銷成本高于其分銷所得的價差，分銷商是不會做這筆生意的。顯然，和洋公司當前給分銷商的分銷價格，大大低于給大客戶的價格，這個價差大于分銷成本。造成分銷商賣給大客戶可以賺錢，大客戶也樂得從分銷商那里進貨。解決這個問題的方法在于將給大客戶的價格調(diào)低至平衡點，或提高分銷成本來減少分銷商供給大客戶的機會。（ 3）對目標市場進行進一步細分和管理 將原來自己單一的直銷客戶群細分為三個基本客戶群，劃歸三個渠道完成銷售，并且要采取措施避免相互間的干擾，即避免越渠道銷售。和洋要主動將自己中小客戶業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給當?shù)氐姆咒N商，承諾對分銷商在中小客戶業(yè)務(wù)利益上的保護，同時要求分銷商向和洋公開所有的交易信息以掌控市場。同時和祥還要明確告知分銷商，行業(yè)客戶和其他招標客戶不屬于分銷商，在未經(jīng)和洋授權(quán)的情況下不允許參與對其銷售。（ 4)建立有效的獎懲制度 括對公司內(nèi)部的渠道銷售人員和經(jīng)銷商。案例：蒙牛的渠道選擇 內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司從 1999年夏天成立，從一個 “無奶源、無工廠、無市場 ”的 “三無 ”企業(yè)，僅用 3年多時間，發(fā)展成為全國知名的乳品企業(yè)。 “蒙牛 ”在客戶選擇上采用的原則就是選擇適合蒙牛發(fā)展的中型客戶，即具備一定的實力 (資金實力、網(wǎng)絡(luò)