【文章內容簡介】 產品初次設計至量產的變更設計次數(shù) 設計錯誤造成的損失占營收的比例 3. 收支平衡時間（ breakeven time, BET） 用來衡量產品開發(fā)周期的效能 BET計算產品從開發(fā)到上市，并產生 利潤償付開發(fā)成本為止，共需的時間 強調產品開發(fā)效率 強調獲利能力（銷售利潤 開發(fā)成本） 強調時間，搶先推出 /加快回收 Q. 如何區(qū)別何種產品真正創(chuàng)新？ A. 衡量新產品的毛利 遞增式產品是現(xiàn)有產品線的簡單延伸， 壽命短，通常不到五年 創(chuàng)新產品或服務可享較長的生命周期 ? 企業(yè)內部流程構面 第二階段 營運流程 衡量指標 一般服務業(yè)顧客服務的周期時間很長，但實際加工時間卻非常短 衡量流程的品質 制造業(yè) 每百萬個產品的不良率 DPM 良品率 廢料率 廢品率 重作率 退貨率 衡量流程的品質 服務業(yè) 讓顧客久候 提供錯誤資訊 /造成顧客的損失 拒絕或耽擱顧客使用服務 不能滿足顧客的要求或完成交易 不尊重顧客 溝通不良 Q 如何衡量一個品質計劃是否成功？ A 不能只看出廠成品的品質，因已經(jīng)歷經(jīng) 無數(shù)資的檢驗和返工，正確的衡量應 是依顧客要求規(guī)格，嚴密檢視合格率 變化，并且一次就完成顧客的需求 ? 企業(yè)內部流程構面 第三階段 售后服務流程 1. 售后服務內涵 保修期和修理工作 故障回應速度周期時間 顧客提出要求至問題完全解決所需時間 要求一個電話就能解決問題的顧客比率 一次成功率 流程效率 使用資源的成本 瑕疵和退貨處理 付款手續(xù) 衡量產品或服務速交后到顧客付清尾款的時間 ? 低成本結構 – 持續(xù)降低單位成本并提高預算控制水平 推出新產品 – 以比競爭對手更低的費用和更快的速度開發(fā)新市場和新產品 單位成本降低到 345元 (包括倉儲費用、材料成本、人工成本、質量成本、和辦公費用等等 ) 部門預算執(zhí)行差異在 5%以內 進入中試階段的新產品數(shù)量達到 5個 將新產品開發(fā)周期縮減到 18個月 參與新產品開發(fā)合作的供應商數(shù)量 達 3家 戰(zhàn)略 業(yè)績目標 三、企業(yè)內部流程方面 ? 四、平衡記分卡 – 學習與發(fā)展 學習與發(fā)展主要跟蹤三個核心考核指標，他們是平衡記分卡前述三個方面取得出色成果的基礎。 留住員工 員工生產率 結果 員工滿意度 技術基礎 員工技能 與核心能力 企業(yè)文化 員工滿意，則能留住員工同時能提高生產率 ? 四、學習與成長方面 — 策略職位適任率 ? 制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道 第 1級 資深（大師級） 第 2級 熟手（干練級） 第 3級 半熟手（技師級） 第 4級 生手（學徒級） 四、學習與成長角方面 ? 戰(zhàn)略 業(yè)績目標 能夠使用 LAN的職員比例達到 95% 通過網(wǎng)絡和信息技術為客戶服務 人員提供 %的客戶信息和產品 信息 所有職員都能夠通過為期三天的 培訓以推行“以客戶為中心”的理念 戰(zhàn)略技能職員掌握率達到 20% 信息技術 – 持續(xù)不斷地通過信息技術的應用獲得競爭優(yōu)勢 建立以客戶為中心的企業(yè)文化 – 在職員中建立一種超越客戶期望的工作熱情 在職員中發(fā)展戰(zhàn)略技能和核心競爭能力 學 習 與 發(fā) 展 指 標 舉 例 ? 頓 悟 溝 通 共 識 財 務 為了財務成功， 我們對股東應如 何表現(xiàn)？ 顧 客 為了達到愿景， 我們對顧客應如 何表現(xiàn)？ 內部流程 為了滿足顧客和 股東，哪些流程 必須表現(xiàn)卓越？ 學習和成長 為了達到愿景， 我們如何維持改 變和改進的能力？ 建立 企業(yè) 愿景 專案 小組 溝通 活動 CSF 關鍵 成功 因素 需求評估 1. 策略目標 2. 市場區(qū)隔 3. 成果量度 （落后指標） 4. 驅動因素 （領先指標） 為何需 要改變？ ? 衡 量 檢 討 回 饋 組織目標 個人目標 薪資獎酬 人力資源 作業(yè)流程 績效 衡量 系統(tǒng) 定期檢討 短 /長期 績效 系統(tǒng)支 援檢討 如何 繼續(xù) 改變？ ? 規(guī) 劃 執(zhí) 行 設計績效 衡量系統(tǒng) 確認作業(yè)流程 確認人力資源 確認績效目標 組織架構 工作分析 職位說明 職位評價 人力需求 修訂 內部 管理 規(guī)則 人力盤點 PDP人格特質 ? JOB SCAN 工作行為模組 ? LBA領導特質 人力開發(fā) EPL EPP LBA MTP 工作論調 技能 意愿 提升 資訊系統(tǒng) ERP/KM 建立和導入 ? 參 考 案 例 ： 美 國 XYZ 公 司 建 立 并 實 施 平 衡 記 分 卡 過 程 時 間 表 (月 ) 行 動 1 3 釋 設 想 ： 公 司 高 級 管 理 層 小 組 一 起 工 作 3 個 月 ， 把 普 通 設 想 變 成 了 戰(zhàn) 略 ， 并 制 定 了 公 司 的 平 衡 記 分 卡 。 4 – 5 2. 向 中 級 管 理 層 宣 傳 這 種 戰(zhàn) 略 ： 學 習 并 討 論 新 戰(zhàn) 略 。 6 3A. 取 消 非 戰(zhàn) 略 性 投 資 ： 公 司 平 衡 記 分 卡 通 過 明 確 戰(zhàn) 略 順 序 ， 找 出 對 戰(zhàn) 略 沒 有 幫 助 的 現(xiàn) 行 項 目 。 3B. 進 行 公 司 改 革 計 劃 ： 對 不 符 合 公 司 新 的 戰(zhàn) 略 的 流 程 、 制 度 進 行 改 革 。 在 業(yè) 務 部 門 準 備 其 記 分 卡 時 制 定 改 革 計 劃 。 6 9 4. 制 定 業(yè) 務 部 門 的 平 衡 記 分 卡 ： 依 據(jù) 公 司 記 分 卡 ， 制 定 部 門 記 分 卡 。 ? 時 間 表 (月 ) 行 動 9 11 查 部 門 記 分 卡 ：首 席 執(zhí) 行 官 和 公 司 其 他 高 級 管 理 層 人 員 負 責 審 查 。審 查 可 以 使 首 席 執(zhí) 行 官 參 與 制 訂 部 門 的 戰(zhàn) 略 。 12 改 設 想 ： 對 部 門 的 平 衡 記 分 卡 的 審 查 找 出 了 最 初 的 公 司 戰(zhàn) 略 中 沒 有 包 括 的 幾 個 跨 業(yè) 務 部 門 的 問 題 。公 司 的 記 分 卡 得 到 更 新 。 全 公 司 宣 傳 平 衡 記 分 卡 ： 一 年 結 束 時 ， 管 理 班 子 如 果 對 這 一 戰(zhàn) 略 方 法 感 到 滿 意 ， 才 向 全 公 司 宣 傳 記 分 卡 。 (第 12 個 月 及 以 后 ) 13 14 7. 建 立 個 人 業(yè) 績 目 標 ： 從 部 門 主 管 到 公 司 最 高 管 理 層 把 他 們 的 個 人 目 標 和 獎 勵 政 策 同 他 們 的 平 衡 記 分 卡 聯(lián) 系 起 來 。 參 考 案 例 ： 美 國 XYZ 公 司 建 立 并 實 施 平 衡 記 分 卡 過 程 ? 時間表 (月 ) 行 動 15 17 8. 更 新 長 期 計 劃 和 預 算 ： 依 據(jù) 公 司 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 制 訂 長 期 經(jīng) 營 計 劃 并 定 期 對 其 更 新 。 對 年 度 經(jīng) 營 計 劃 制 訂 預 算 并 定 期 調 整 。 18 9. 進 行 月 度 /季 度 審 查 ： 在 公 司 批 準 了 部 門 的 記 分 卡 后 ， 月 度 的 審 查 過 程 就 開 始 了 。 季 度 審 查 是 對 月 度 審 查 的 補 充 ， 它 更 側 重 于 解 決 戰(zhàn) 略 性 的 問 題 。 (第 18 個 月 及 以 后 ) 25 26 10A. 進 行 年 度 戰(zhàn) 略 審 查 ： 戰(zhàn) 略 更 新 ， 即 主 管 委 員 會 列 出 10 個 戰(zhàn) 略 問 題 ， 要 求 每 個 部 門 對 每 個 問 題 提 出 自 己 的 立 場 ， 這 是 更 新 其 戰(zhàn) 略 和 記 分 卡 的 前 奏 。 10B. 把 每 個 人 的 業(yè) 績 同 記 分 卡 聯(lián) 系 起 來 ： 要 求 所 有 職 員 把 他 們 個 人 的 目 標 同 記 分 卡 聯(lián) 系 起 來 ； 公 司 的 獎 勵 政 策 也 同 記 分 卡 聯(lián) 系 在 一 起 。 參 考 案 例 ： 美 國 XYZ 公 司 建 立 并 實 施 平 衡 記 分 卡 過 程 ? 業(yè) 績 考 核 指 標 參 考 權 重 財 務 角 度 ：