【文章內容簡介】 威脅 產品生產的典型價值鏈 零售商 原材料 分銷商 基本生產過程 半成品 成品生產 行業(yè)發(fā)展態(tài)勢 —— 產業(yè)鏈利潤結構分析 B E A D C 利 潤 率 （ %） 產業(yè)鏈各市場領域利潤占總利潤份額（ %） 0 100 各活動成本相對于競爭對手的地位(benchmarking ethical conduct) 行業(yè)發(fā)展態(tài)勢 —— 活動（作業(yè)）成本分析 進貨物流 生產作業(yè) 發(fā)貨物流 市場銷售 服務 企業(yè)基礎設施（管理） 人力資源管理（生產、管理、營銷、購買） 技術開發(fā)（研發(fā)、營銷、生產） 采購（購買、生產、管理、營銷） 競爭優(yōu)勢 兩個相互競爭的企業(yè)（即它們處于同一市場且服務于相同的顧客群），當其中之一擁有更高的利潤率或潛在的更高利潤率時，則這一企業(yè)具有相對于另一企業(yè)的競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢來源 —— 把握顧客利益點 ? 顧客利益點是一種帶有主觀認知色彩的概念 ， 是顧客在使用產品或接受服務中獲得的實在感受 （ 受益 ） 。 ? 顧客利益點分析關鍵在于把握顧客價值的核心 ， 并通過簡潔清晰的方式傳達給企業(yè)的目標顧客群 ， 以迅速提升他們對于企業(yè)產品或服務的認知利益 。 如： – “ 農夫山泉有點甜 ” （ 浙江千島湖養(yǎng)生堂 ） – “ 飄柔就是這樣自信 ” （ PG） – “ 潘婷：愛上你的秀發(fā) ” （ PG） 以資源為基礎的競爭優(yōu)勢 不可模仿性 不可復制性 不可轉移性 不透明度 耐久性 競爭優(yōu)勢 資源 價值 稀缺性 不可模仿性 植根組織 資源 可持續(xù)性 競爭優(yōu)勢的形成 內部系統(tǒng)創(chuàng)新 — 創(chuàng)新出新的市場“游戲規(guī)則” 對外部變化的靈敏反應 競爭優(yōu)勢的靜態(tài)觀點 ? 優(yōu)勢一：成本和質量 ? 優(yōu)勢二 : 時間和專有知識 ? 優(yōu)勢三 : 實力 ? 優(yōu)勢四 : 進入壁壘 核心競爭力 ? 員工的知識和技術 ? 技術系統(tǒng) ? 管理系統(tǒng) ? 價值與標準 保持 競爭優(yōu)勢 創(chuàng)業(yè)者精神 防止模仿 競爭優(yōu)勢持續(xù) —— 創(chuàng)造性經濟中持續(xù)競爭優(yōu)勢 ? 創(chuàng)造性經濟不同于工業(yè)經濟：最重要的資產是思想創(chuàng)見。此時，最重要的知識產權不是軟件，也不是音樂或電影，而是在員工頭腦中的東西。 ? 股東對于資產的擁有與控制：當資產是有形的東西時，股東能真正擁有。但在最重要的資產是人時，股東沒有真正的所有權可言。 ? 公司能做的最明智的事情就是創(chuàng)造一種留得住最優(yōu)秀人才的環(huán)境：為員工提供更多的個人及家庭服務，創(chuàng)造更為靈活寬松的工作氛圍。 彼得 科伊，創(chuàng)造性經濟，美國《商業(yè)周刊》 8月 28文章，轉引自：參考消息， 2023/8/29（ 4） 競爭優(yōu)勢持續(xù) —— 創(chuàng)造性經濟中持續(xù)競爭優(yōu)勢（續(xù)） ? 創(chuàng)造性經濟中人才流動將更為頻繁：硅谷是一種樣板，熟練設計人員在公司之間跳來跳去象換辦公桌般容易，同時也起到了傳播思想與密切交往的作用。 ? 在工業(yè)經濟時代，公司的戰(zhàn)略地位有天然局限性，如能將多少企業(yè)、顧客或供應商吸引到它的勢力范圍內是有限度的。 ? 在創(chuàng)造性經濟中，持續(xù)競爭優(yōu)勢的依托逐步從有形商人、商品、商場向無形的信息、機制、網絡轉移，基于信息資產的影響力幾乎是無限的。 彼得 科伊，創(chuàng)造性經濟，美國《商業(yè)周刊》 8月 28文章，轉引自：參考消息， 2023/8/29（ 4） 競爭優(yōu)勢創(chuàng)新 —— 改變假設、超越自我 ? 從長期的觀點看，一個企業(yè)能夠真正持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實際上就是永遠都不會遇到競爭的優(yōu)勢，也就是不會有競爭的優(yōu)勢，這種動態(tài)優(yōu)勢只有通過不斷創(chuàng)新才可能實現(xiàn)。 ? 競爭優(yōu)勢創(chuàng)新必須貫徹顧客為本的思想，以改變假設、超越自我、突破定勢為切入點。對成功企業(yè)或個人來說，可能需要先學會放棄與忘卻，才能實現(xiàn)真正意義上的創(chuàng)新。 ? 傳統(tǒng)控制考慮更多的是讓人不愿為（思想教育）、不敢為（法律體系）、不能為（管理制度），創(chuàng)新關鍵是要建立讓人愿為、敢為、能為、可為的制度。 三種基本競爭戰(zhàn)略 ? 成本領先戰(zhàn)略 ? 差異化戰(zhàn)略 ? 集中一點戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 差異化 競爭優(yōu)勢 成本領先 差異集聚 差異化 成本集聚 低成本 窄 寬 差異化 競爭領域 行業(yè)結構與競爭戰(zhàn)略 行業(yè)結構 不定型的行業(yè) 集聚戰(zhàn)略 成本領先或差異化 定型的行業(yè) 企業(yè)增長的三種策略 多角化增長 一體化增長 密集化增長 戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略預計缺口 預期目標 時間（年） 銷售量 5 10 0 增長戰(zhàn)略 ? 縱向一體化 ? 橫向一體化 ? 同心多樣化 ? 混合多元化 穩(wěn)定戰(zhàn)略 ? 暫停或謹慎實施戰(zhàn)略 ? 無變化或維持利潤戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略 ? 轉向 ? 售出 ? 破產清算 公司戰(zhàn)略模型 1 增長 縱向一體化 4 穩(wěn)定 暫?；蛑斏鲗嵤? 7 增長 同心多元化 2 增長 橫向一體化 5 增長 橫向一體化 8 增長 混合多元化 3 收縮 轉向 6 收縮 售出 9 收縮 破產清算 穩(wěn)定 No Change or Profit Strategy 公司優(yōu)勢 /競爭地位 強 中 弱 低 高 中 行業(yè)吸引力