【文章內容簡介】 項目組 經(jīng)營單位 /部門 * 總部設置中可選擇性功能 總裁 /行政 財政和財務 人員資源 營銷 物料經(jīng)濟 科研和發(fā)展 三種集團管理模式中總部的職能定位 27 不同的管理模式有著不同的結構和目標 ? 不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化 ? 紅利 /資金回收 ? 企業(yè)的高質量 ? 控股類型 財務導向 (財務控股 ) 戰(zhàn)略導向 (戰(zhàn)略管理控股 ) 運營導向 (運營管理控股 ) 服 務 中 央 部 門 類型 目標 ? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ? 協(xié)調的管理 ? 界面管理 ? 經(jīng)營者隊伍 ? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 ? 操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化 ? 市場份額增長 三種集團管理模式中總部的職能定位 28 集團管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營化程度 業(yè)務的國際化程度 經(jīng)營業(yè)務重點 日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重 集團領導的專業(yè)化程度 集團分權制度 集團領導的管理要求 財務控股 戰(zhàn)略管理控股 運營管理控股 控股形式 影響因素 純財務 業(yè)務運作 高 全球 高 資產(chǎn) 經(jīng)營 低 分權 低 本地 低 商品 經(jīng)營 高 集權 三種集團管理模式中總部的職能定位 29 企業(yè)文化和管理風絡也直接影響管理模式的選擇和應用 管理方法 領導風格 決策制定 權威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 總公司作決策 控制型管理 授權型管理 例外管理 財務目標管理 下屬幾乎沒有任何決策權 通過預算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響 各自制定預算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責 子公司作決策 三種集團管理模式中總部的職能定位 30 每個層次需要進行明確的責權利界定 三個層次的責權利劃分 核心的管理功能 管理層次 集團總部 戰(zhàn)略業(yè)務 單元 (SBU) 經(jīng)營單元 (子公司 /分公司 ) 經(jīng)營 戰(zhàn)略 ? 整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調 ? 財務預算和控制 ? 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核 ? 大型投資項目的決策 ? 戰(zhàn)略業(yè)務單元的經(jīng)營目標審核 ? 戰(zhàn)略業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調 ? 戰(zhàn)略業(yè)務單元的財務預算和控制 ? 人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制 ? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制 ? 經(jīng)營單元運作的監(jiān)控 ? 具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)劃 ? 業(yè)務運作的監(jiān)控 ? 業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計 管理重點 責任中心 決策中心 利潤中心 三種集團管理模式中總部的職能定位 31 系統(tǒng)有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責任的分配 戰(zhàn)略導向管理 ? 溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠景 ? 為戰(zhàn)略業(yè)務單元制定遠景和戰(zhàn)略目標 ? 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 為經(jīng)營單元制定目標 ? 制定經(jīng)營計劃 自上而下的過程 ? 批準合并業(yè)務計劃 ? 審核 /批準經(jīng)營計劃 ? 準備和提交合并的業(yè)務計劃 ? 提交經(jīng)營計劃 自下而上的過程 ? 分配資源 ? 監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)務單元 ? 監(jiān)督和支持經(jīng)營單元 ? 執(zhí)行經(jīng)營計劃 自上而下的過程 各層次的責任 集團總部 戰(zhàn)略業(yè)務單元 經(jīng)營單元 三種集團管理模式中總部的職能定位 32 系統(tǒng)有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責任的分配 (續(xù) ) 財務導向管理 ? 溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠景 ? 制定經(jīng)營計劃 自上而下的過程 ? 審核經(jīng)營計劃 ? 提交經(jīng)營計劃 自下而上的過程 ? 可提供融資 /資金幫助 ? 執(zhí)行經(jīng)營計劃 ? 實現(xiàn)集團核定的財務績效目標 ? 回報集團 自上而下的過程 各層次的責任 集團總部 經(jīng)營單元 三種集團管理模式中總部的職能定位 ? 為經(jīng)營單元制定財務績效目標 戰(zhàn)略業(yè)務單元 ? 監(jiān)督經(jīng)營單元財務績效 ? 集團批準 /備案 33 每個層次的決策權和經(jīng)營重點應該有所不同 集團總部 戰(zhàn)略經(jīng)營單元 經(jīng)營單元 集團發(fā)展戰(zhàn)略 制定 / 決策 參與 經(jīng)營策略 指導 制定 / 決策 參與 實施和具體決策 指導 決策 / 執(zhí)行 各管理層次的決策權劃分 三種集團管理模式中總部的職能定位 34 ? 通過對 U型、 H型、 M型組織機構的分析，可以歸納母子公司組織體制設置的基本原則 ? 權責分明并適當授權 ? 只有根據(jù)實際情況合理設置各職能部門和分支機構，并明確其業(yè)務分工和職責權限，才可能使公司有效運作，協(xié)調一致。適當授權是其中的關鍵，過于集權將使下屬單位喪失積極性和創(chuàng)造性，難以適應多元化的市場需求；過分分權必然影響資源優(yōu)化配置，不利于整體協(xié)調和優(yōu)勢競爭 ? 合理控制管理跨度和組織層次 ? 隨著公司經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴大，各職能部門、事業(yè)部和子公司等分支機構在數(shù)量上難免同步膨脹，管理跨度必然使人難以承受。設立超級事業(yè)部等協(xié)調機構壓縮了管理跨度，同時也增加了組織層次，政策貫徹與下情上達的效率下降和成本上升又不可避免。管理跨度與組織層次這一矛盾體的“最優(yōu)區(qū)間”必須綜合考慮 母子公司組織體制： 設置的基本原則（一） 35 ? 決策與執(zhí)行分開 ? H型、 M型組織體制相對于 U型組織體制的進步之處就是將決策職能與執(zhí)行職能明確分開，公司最高層領導把精力集中在重大經(jīng)營管理決策問題上，如投資規(guī)劃、資產(chǎn)重組、結構調整、產(chǎn)品發(fā)展、重要人事任免等；下屬分支機構則側重執(zhí)行、落實公司的方針政策。對于事業(yè)部而言，它相對于公司領導層是執(zhí)行機構，相對于基層生產(chǎn)制造單位又具有決策指揮功能 ? 產(chǎn)權經(jīng)營與產(chǎn)品經(jīng)營分開 ? 產(chǎn)權經(jīng)營涉及母公司對子公司的產(chǎn)權控制、對外收購和兼并，以及公司本身的股票發(fā)行、股權設置和轉讓等，產(chǎn)品經(jīng)營則是指產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等。對于采用 H型結構的公司來說，控股公司產(chǎn)權經(jīng)營與管理職能是其重要的職能，為了強化產(chǎn)權經(jīng)營職能，一般設立產(chǎn)權經(jīng)營機構 母子公司組織體制： 設置的基本原則（二） 36 母子公司組織體制的選擇 ? 母子公司組織體制的選擇應考慮集團發(fā)展的歷史階段、公司的規(guī)模、行業(yè)特點和經(jīng)營者素質等因素 ? 在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務領域狹窄，可以選用 U型結構 ? 如果規(guī)模的擴大局限于專業(yè)化生產(chǎn)方面， U型結構還可以在一定程度上適應公司的發(fā)展。但是，隨著公司規(guī)模擴大和經(jīng)營范圍的擴展， U型結構可能不再適應公司發(fā)展的需要，應逐步向 M型結構轉變 ? 如果公司規(guī)模擴張是在短時間內進行的，而且公司經(jīng)營領域較寬時，可采用 H型結構 37 內容 1. 常見的多元化集團管理模式研究 2. 集團公司與下屬公司間有效的控制體系建立 3. 集團管理標桿企業(yè)案例研究 4. 對某某集團的借鑒意義 38 集團公司與下屬公司間有效的控制體系建立 一 母公司影響子公司決策的五種形式 二 母公司對子公司的綜合治理 三 管理控制過程中需注意的問題 39 母公司影響子公司決策的五種形式 ? 形式一：通過股東大會 ? 主要是母公司控制子公司的股東大會，通過股東大會對子公司的經(jīng)營決策實施影響。但也有例外情況，即子公司非全資子公司，母公司持股低于 2/3時，由于子公司股東大會的特別決議需要 2/3以上的股東行使議決權，因而母公司就不一定能夠完全實施其影響 ? 形式二：通過母公司董事會 ? 子公司經(jīng)營中一些重大決策問題，如接受或轉讓財產(chǎn)、借入巨額資金等，需要經(jīng)母公司董事會決議通過，這樣可以對子公司決策實施部分影響 ? 形式三：通過子公司董事會 ? 股東大會只決定子公司極少數(shù)重大事項，作用有限，而多數(shù)重大業(yè)務決策的執(zhí)行在子公司董事會，因此母公司可通過控制子公司董事會來施加影響 ? 形式四：通過母公司對子公司業(yè)績的考核與指導 ? 母公司可通過對子公司例行的業(yè)績考核、有關重要事項的審查和對子公司某些工作的指導，對子公司的決策產(chǎn)生影響 40 ? 形式五：通過派遣董事等高層管理人員影響決策 ? 派遣董事。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數(shù)以上的董事，可對子公司董事會作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去 ? 派遣代表董事。董事會只進行重大經(jīng)營業(yè)務決策，而日常執(zhí)行業(yè)務一般由代表董事決定，因此代表董事權力很大。母公司通過向子公司派遣代表董事，可控制一般業(yè)務的決定權 ? 派遣監(jiān)事或審計員。監(jiān)事和審計員通過履行監(jiān)察、審計職責，對子公司經(jīng)營決策有相當影響。母公司可通過派遣監(jiān)事或審計員對子公司決策產(chǎn)生影響 41 集團公司與下屬公司間有效的控制體系建立 一 母公司影響子公司決策的五種形式 二 母公司對子公司的綜合治理 三 管理控制過程中需注意的問題 42 母公司對子公司的綜合治理 —— 主要控制手段 權限控制 信息控制 人事控制 考核控制 母公司對子公司的綜合治理 —— 主要控制手段 財務控制 43 主要控制手段之一 —— 財務控制：從人員與制度上強化財務控制 ? 母子公司各自平等獨立的法人地位 ， 為財務管理的分權化提供了依據(jù) 。 而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權利來進行 。 在實際管理中 ， 母公司通過制定統(tǒng)一的財務管理辦法來實現(xiàn)對子公司財務的控制 ? 對子公司財務部門集中控制 。 財務部門在對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用， 對財務部門的集中控制 ， 相當于把握了各子公司的脈搏 。 在企業(yè)集團中 ， 各子公司財務主管由母公司選派 ， 向母公司負責；財務人員的人事關系 、 工資關系 、 福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。 由于財務部門相對獨立于各子公司 ， 有利于母公司對子公司進行有效的集權管理 ? 統(tǒng)一財務會計制度 。 為了分析各子公司的經(jīng)營情況 ， 比較其經(jīng)營成果 ， 從而保證企業(yè)集團整體的有序運行 ， 母公司還應根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點 ， 制定統(tǒng)一的 、 操作性強的財務會計制度 ， 規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序 ， 提高各子公司財務報表的可靠性與可比性 。 在此基礎上 ， 有條件的企業(yè)集團可以通過建立大型計算機網(wǎng)絡系統(tǒng) ， 將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網(wǎng)絡上 ， 母公司財務主管可以隨時調用 、 查詢任何一個子公司的憑證 、 帳簿 、 報表等信息 ， 隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況 ， 及時發(fā)現(xiàn)存在的問題 44 ? 資金是企業(yè)的血液 ， 資金流轉的起點和終點都是現(xiàn)金 ， 其他資產(chǎn)都是資金在流轉中的轉化形式 。 因此 ， 現(xiàn)金管理是財務管理的中心 ， 如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來 ， 降低現(xiàn)金的持有水平 ， 保證集團重點項目的資金需要 ， 是集團財務管理面臨的重要問題 。 對子公司財務部門的集中管理為強化現(xiàn)金管理提供了條件 ? 銀行帳戶管理 。 針對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題 ， 母公司應加強對子公司開戶的控制 。 子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批 ， 所開帳戶必須由母公司財務部門統(tǒng)一管理 ? 例如 ， 有的集團