【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 般說(shuō)來(lái)，高層需要幅度少些，低層多些。 ? 有人認(rèn)為：最佳控制人數(shù) 6~7人。 ? 但是，有些例外： 如技術(shù)部門、業(yè)務(wù)部門，幅度要小些。 管理人員中注意授權(quán)者幅度可大，否則幅度要小，以免管不過(guò)來(lái)。 3/29/2023 62 管理層次原理 有幅度必有層次，多少層次為宜？ 層次過(guò)多會(huì)使信息溝通不靈，造成失真；層次過(guò)少，必然造成管理幅度過(guò)大，管理難度加大。 一般以 2~4層為宜。 3/29/2023 63 專業(yè)化原理 按不同專業(yè)化要求劃分職能和組織結(jié)構(gòu)。 按職能分：生產(chǎn)、技術(shù)、銷售 … 按工藝過(guò)程：電鍍、油漆、沖壓、切削 … 按設(shè)備類型：車、銑、刨、磨 … 按地區(qū)分： 按產(chǎn)品分： 等等 3/29/2023 64 權(quán)責(zé)一致原理 ? 權(quán)利：規(guī)定的指揮和行事的能力 ? 責(zé)任：對(duì)工作所應(yīng)盡的義務(wù)。 ? 領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為對(duì)工作有好處，也可以將權(quán)利給下級(jí)一部分，稱為“授權(quán)” ? 權(quán)責(zé)必須一致，給予何種職務(wù)，必須給予何種權(quán)利，擔(dān)負(fù)其應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。 3/29/2023 65 才能相稱原理 任人唯賢，對(duì)每個(gè)任用人員進(jìn)行考核、培訓(xùn)、安置合適的工作崗位，即能使其有能力完成工作，并發(fā)揮其作用。 理想的組織設(shè)計(jì)要可以調(diào)整，具有靈活性。 總之，做到“人盡其才，才能相稱，才得其用，用得其所”。 3/29/2023 66 （三）組織形式 直線制 (Linesystem)——條條組織形式 指揮系統(tǒng)從上級(jí)到下級(jí)職員，直線聯(lián)系，是最簡(jiǎn)單最基本的組織形式。 廠長(zhǎng) 車間主任 班組長(zhǎng) 車間主任 車間主任 班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng) 特點(diǎn)： 上下級(jí)之間單一聯(lián)系。適用很多人在同一命令下一齊行動(dòng)。每一指揮者要懂得各種聯(lián)結(jié)。 缺點(diǎn)： 組織內(nèi)活動(dòng)復(fù)雜時(shí)，就不能充分控制下級(jí)職員活動(dòng)。 在發(fā)達(dá)國(guó)家，只在小企業(yè)中才采用。 3/29/2023 67 職能制 Staffing System 各級(jí)管理人員設(shè)有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。職能機(jī)構(gòu)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令。 廠長(zhǎng) 科室 科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 職能組 職能組 職能組 適用 于生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理分工比較細(xì)致的企業(yè)，要求管理人員素質(zhì)高。 缺點(diǎn) ：影響集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。 3/29/2023 68 直線職能制 直線管理人員 ——對(duì)下級(jí)發(fā)布命令，指令 職能管理人員 ——對(duì)下級(jí)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以貫徹 直線管理的指示、意圖，起參謀作用。 廠長(zhǎng) 科室 科室 車間主任 車間主任 車間主任 科室 科室 職能管理人員起參謀監(jiān)督作用，按專業(yè)分工原則，計(jì)劃、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、技術(shù)等，并給予指導(dǎo)。向上級(jí)反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況和建議，以利于決策。 應(yīng)用較為廣泛。 3/29/2023 69 矩陣組織 西方著作稱之為“規(guī)劃 —目標(biāo)”結(jié)構(gòu)形式。 特點(diǎn)： 把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（工程項(xiàng)目）劃分的部門結(jié)合起來(lái)，即在同一組織結(jié)構(gòu)中既有縱向職能部門又有橫向的管理系統(tǒng)。 廠長(zhǎng) 科室 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 C產(chǎn)品 科室 科室 科室 A A A A B B B B C C C C 新項(xiàng)目（產(chǎn)品或工程項(xiàng)目）由專門小組執(zhí)行，設(shè)計(jì)、研制、有關(guān)職能部門派人參加。人員在不同時(shí)期可能變化，但矩陣結(jié)構(gòu)不變，任務(wù)完成后也可能被解散。 缺點(diǎn)： 人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，常產(chǎn)生矛盾 3/29/2023 70 事業(yè)部制 （ 1）定義：按產(chǎn)品（或按地區(qū)）組成一個(gè)組織單位，叫事業(yè)部。 ? 從材料購(gòu)買 →銷售，一整套完成事業(yè)責(zé)任的公司內(nèi)體制，各事業(yè)部獨(dú)立核算，生產(chǎn)銷售。等于一個(gè)獨(dú)立企業(yè)。 ? 采用了分權(quán)制。 ? 有多種形式：部分過(guò)渡型，調(diào)整機(jī)能型，利潤(rùn)責(zé)任型，獨(dú)立核算型。 3/29/2023 71 各種形式介紹： ? 部分過(guò)渡型： 企業(yè)內(nèi)只有一部分采用事業(yè)部制。 ? 調(diào)整機(jī)能型： 為實(shí)行工廠和銷售部門的仲裁而設(shè)置的事業(yè)部?？蓮浹a(bǔ)生產(chǎn)、銷售部門的裂痕。 – 目標(biāo)在于生產(chǎn)和銷售的調(diào)整，無(wú)獨(dú)立核算 – 部長(zhǎng)權(quán)限小 – 同時(shí)生產(chǎn)兩個(gè)以上產(chǎn)品時(shí)，優(yōu)先權(quán)則難以協(xié)調(diào)。 ? 利潤(rùn)責(zé)任型： 未完全獨(dú)立核算，但追究部長(zhǎng)責(zé)任 ? 獨(dú)立核算型： 事業(yè)部有內(nèi)部資金，能實(shí)現(xiàn)公司分配的利潤(rùn)目標(biāo)，完全經(jīng)濟(jì)實(shí)體，如松下電器公司。 優(yōu)點(diǎn) ： a. 激發(fā)職工的積極性 b. 減少浪費(fèi) →合理化 c. 有助于培養(yǎng)接班人 3/29/2023 72 董事會(huì) 經(jīng)理 總務(wù) 人事 財(cái)務(wù) 技術(shù) 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 總務(wù) 人事 財(cái)務(wù) 技術(shù) 采購(gòu) 生產(chǎn) 銷售 …… 3/29/2023 73 （ 2） 超事業(yè)部： 在事業(yè)部上又多一個(gè)層次，來(lái)管理事業(yè)部，總經(jīng)理和董事會(huì)來(lái)管理若干超事業(yè)部。 （ 3） 事業(yè)部?jī)?yōu)點(diǎn)： – 可發(fā)揮企業(yè)積極性、靈活性 – 高層領(lǐng)導(dǎo)可擺脫日常事務(wù)，去研究重大決策 – 有利于各事業(yè)部間的競(jìng)爭(zhēng) – 有利于專業(yè)化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部合作，提高效率 – 明確責(zé)任和成績(jī) 缺點(diǎn)： – 管理層次多，機(jī)構(gòu)增大，管理費(fèi)用增加 – 易產(chǎn)生本位主義 – 事業(yè)部間溝通不暢 3/29/2023 74 （四）組織原則 從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際出發(fā)，合理設(shè)置機(jī)構(gòu) 大企業(yè)機(jī)構(gòu)多，職能分得細(xì) 小企業(yè)機(jī)構(gòu)少，職能分得粗 力求精簡(jiǎn)，提高工作效率 機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，辦事拖拉，效率低，官僚主義 3/29/2023 75 附：簡(jiǎn)介厄威克八項(xiàng)組織原則 Urwick, 受過(guò)牛津大學(xué)教育，一戰(zhàn)、二戰(zhàn)期間出色地在英國(guó)皇家軍隊(duì)服役，中校， 1928~1933任日內(nèi)瓦國(guó)際管理協(xié)會(huì)首任會(huì)長(zhǎng)。退休后，定居澳大利亞，從事管理研究。 （ 1）目標(biāo)原則：所有組織必有一個(gè)目標(biāo)； （ 2）權(quán)責(zé)一致原則 （ 3）職責(zé)原則：上級(jí)對(duì)下級(jí)工作職責(zé)是絕對(duì)的 （ 4）組織階層原則 （ 5）控制廣度原則：不得超過(guò) 5~6人 （ 6）專業(yè)化原則：每人工作一種單一智能 （ 7）協(xié)調(diào)原則 （ 8）明確性原則：對(duì)每項(xiàng)職務(wù)要有明確規(guī)定 3/29/2023 76 五、戰(zhàn)略管理 （一）序言 戰(zhàn)略及其特征 （ 1）戰(zhàn)略：貫穿企業(yè)，在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，面向未來(lái)的經(jīng)營(yíng)決策與活動(dòng)的 Strategy, 關(guān)系全局發(fā)展的重大謀劃。 3/29/2023 77 （ 2）戰(zhàn)略管理的層次 集團(tuán)公司 專業(yè)公司 專業(yè)公司職能目標(biāo) 總體戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 投資收益最大化（投資中心） 市場(chǎng)占有率最大化（利潤(rùn)中心） 有效性和效率最大化（成本中心） 公司戰(zhàn)略層次 3/29/2023 78 （ 3）戰(zhàn)略特征 ? 長(zhǎng)遠(yuǎn)性。面向未來(lái)的決策 ? 綱領(lǐng)性。整體謀劃 ? 創(chuàng)新性。企業(yè)個(gè)性 ? 競(jìng)爭(zhēng)性。來(lái)源于軍事 ? 持久性。較長(zhǎng)時(shí)期 3/29/2023 79 企業(yè)戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略 ? 審時(shí)度勢(shì) ? 出奇制勝（兵無(wú)常型） ? 創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)（在某個(gè)領(lǐng)域有超人之勢(shì)） ? 集中優(yōu)勢(shì) ? 以快制勝 ? 戰(zhàn)略共識(shí)（全體員工） ? 首戰(zhàn)必勝 3/29/2023 80 戰(zhàn)略管理及其意義 （ 1）什么是戰(zhàn)略管理 是 60~70年代出現(xiàn)的，“以戰(zhàn)略為對(duì)象的管理活動(dòng)” 戰(zhàn)略管理的組織機(jī)構(gòu)：負(fù)責(zé)人、決策機(jī)構(gòu)、分析機(jī)構(gòu) 戰(zhàn)略策劃 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略分析 3/29/2023 81 （ 2）戰(zhàn)略管理的意義 ?能使企業(yè)注重長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，把握長(zhǎng)遠(yuǎn)方向 決策方向準(zhǔn)確性強(qiáng)，企業(yè)不會(huì)被眼前的利益所誘惑 [例 1]70年代，日本汽車如何打入美國(guó)市場(chǎng) 美國(guó)汽車三巨頭，指定生產(chǎn)大型豪華轎車，但石油危機(jī)的發(fā)生，使得日本節(jié)油車成功進(jìn)入 [例 2]NEC早年為大眾提供通訊設(shè)備 ?不僅注重戰(zhàn)略“制定”，還要制定戰(zhàn)略“實(shí)施” [例 3]中美史克戰(zhàn)略實(shí)施模式 ?注重“環(huán)境”因素 65年第一本書“企業(yè)戰(zhàn)略”（安索夫） 80年代國(guó)際產(chǎn)業(yè)巨人： IBM、環(huán)球航空、飛利普 3/29/2023 82 問(wèn)題： 我公司現(xiàn)在服務(wù)的顧客是誰(shuí)？ 未來(lái) 15年我公司顧客是誰(shuí)？ 我公司通過(guò)何種渠道與顧客接觸？ 未來(lái) 5~10年我公司透過(guò)何渠道與顧客接觸？ 我公司現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？ 討論公司在未來(lái) 5~10年的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？ 3/29/2023 83 二、戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略分析 外部 內(nèi)部 綜合 一般環(huán)境因素 行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu) 市場(chǎng)需求趨勢(shì) 現(xiàn)行戰(zhàn)略及效果 價(jià)值鏈 企業(yè) 企業(yè) SWOT及定位 企業(yè)戰(zhàn)略議題 3/29/2023 84 外部環(huán)境因素分析 （ 1）一般環(huán)境因素分析 政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化、生態(tài) （ 2）行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu) ? 行業(yè)基本經(jīng)濟(jì)特征（ 市場(chǎng)規(guī)模及市場(chǎng)增長(zhǎng)率，行業(yè)所屬生命周期，競(jìng)爭(zhēng)范圍、競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量范圍 ）（ 年銷量、消耗數(shù)量、產(chǎn)品技術(shù)更新速度、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度、進(jìn)入或退出行業(yè)速度，行業(yè)平均利潤(rùn)水平等 ） ? 行業(yè)驅(qū)動(dòng)力 買方需求偏好變化，技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)品更新 3/29/2023 85 ? 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu) 行業(yè)中原有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng) 供方講價(jià)能力 買方講價(jià)能力 新進(jìn)入者 的威脅 替代品 的威脅 ? 競(jìng)爭(zhēng)者（對(duì)手）分析 ? 關(guān)鍵成功因素（ 2~4個(gè)） 動(dòng)態(tài)變化的，如 80年代：質(zhì)量、售后服務(wù) 90年代：多樣性以及 TQCSEK 3/29/2023 86 （ 3）市場(chǎng)需求趨勢(shì)分析 預(yù)測(cè)，創(chuàng)造一個(gè)產(chǎn)業(yè)， 注意不能完全以歷史來(lái)推斷未來(lái) 有待開(kāi)發(fā) 商機(jī)需要 潛在需要 已知需要 需要 現(xiàn)有顧客 新顧客 顧客類型 3/29/2023 87 內(nèi)部環(huán)境分析 （ 1）現(xiàn)行戰(zhàn)略及效果分析 ? 現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么。如 市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)情況、投資回收、利潤(rùn)增長(zhǎng)、品牌經(jīng)營(yíng)提高、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)業(yè)績(jī) （ 2）價(jià)值鏈分析 價(jià)值鏈?zhǔn)且磺袆?chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)構(gòu)成的鏈。如 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 原料采購(gòu) 生產(chǎn)制造 銷售 服務(wù) 謀取優(yōu)勢(shì)：經(jīng)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 或以更高效率開(kāi)展這些活動(dòng) 3/29/2023 88 [例 ]人民捷運(yùn) 售票服務(wù) 飛機(jī)作業(yè) 機(jī)上服務(wù) 票價(jià) 一般公司 市區(qū)設(shè)售 票處 購(gòu)買新飛機(jī) 免費(fèi)供餐 100% 人民捷運(yùn) 機(jī)上售票 購(gòu)買舊飛機(jī) 餐飲收費(fèi) 40~60% 基于按價(jià)值鏈分析成本，便于控制與成功 3/29/2023 89 （ 3）可對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的評(píng)估 成功因素 競(jìng)爭(zhēng)者 1 競(jìng)爭(zhēng)者 2 競(jìng)爭(zhēng)者 3 系數(shù) 分?jǐn)?shù) 系數(shù) 分?jǐn)?shù) 系數(shù) 分?jǐn)?shù) 顧客服務(wù) 價(jià)格 產(chǎn)品質(zhì)量 技術(shù)先進(jìn)性 與供應(yīng)商關(guān)系 資本狀況 廣告效應(yīng) 3/29/2023 90 綜合分析 （ 1）企業(yè) SWOT * W O T S SWOT四邊形 重心、量化分析 定位 根據(jù)定位，可做戰(zhàn)略選擇 3/29/2023 91 （ 2）企業(yè)面臨的戰(zhàn)略議題 ? 公司是否具有明確發(fā)展方向和長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 公司現(xiàn)行戰(zhàn)略是否適合于未來(lái)行業(yè)成功關(guān)鍵因素。 四 0/三 0/二 0 高層領(lǐng)導(dǎo) 40%，前瞻未來(lái) 3/29/2023 92 即能 又能 競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)方面 改造流程 組織轉(zhuǎn)型 為市場(chǎng)占有率競(jìng)爭(zhēng) 再創(chuàng)新戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型 為機(jī)會(huì)占有率競(jìng)爭(zhēng) 尋找未來(lái)目標(biāo)方面 以學(xué)習(xí)為策略 以策略為定位 以遺志為策略 以先見(jiàn)之明為策略 為未來(lái)發(fā)展方面 決勝未來(lái)方面 戰(zhàn)略議題分析思路 3/29/2023 93 三、戰(zhàn)略策劃 戰(zhàn)略意圖 （ strategic