【文章內(nèi)容簡介】 案例分析 價與反饋管理 結果的應用及獎金分配 本單元學習目標 ? 學習目標： ?學習如何制定研發(fā)績效目標，形成 PBC ?掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略目標和研發(fā)績效目標之間的關系 ?掌握績效目標制定過程中如何進行輔導 ?制定個人績效目標中常見的問題分析 當我們知道目標時，目標管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標。 －－彼德 杜拉克 績效計劃和目標的迷茫 績效目標的來源 ? 職位應負責任 ? 部門總目標、業(yè)務流程最終目標 ，該職位對總目標和流程終點的貢獻（關鍵目標之一） ? 項目終極目標 ，是對項目總目標的貢獻（關鍵目標二） ? 個人績效目標，是對上級績效貢獻、對相關部門績效貢獻 研發(fā)績效目標管理能給我們帶來什么？ ? 與下屬 共同制定績效目標 ，易于針對目標完成情況對下屬進行評價 ? 提高主管和下屬工作中的 計劃能力 ? 提高主管制定既具有挑戰(zhàn)性、又切實可行的目標的能力 （跳一跳，摸得著） ? 提升各級人員的 職業(yè)化水平 績效目標設定的方法－－ PBC ? PBC（ Personal Business Commitment） ? 建立在職位基礎上的個人績效承諾； ?贏的承諾 W（ Win） ?執(zhí)行承諾 E （ Execute） ?團隊承諾 T （ Teamwork） PBC的要求 ? 員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳細的季度工作績效目標 ? PBC應該是 具體的、明確的、可達到的、可測量的、可以跟蹤和管理的 ? 每項目標應該有明確的輸入輸出，并制定時間、范圍、成本和質量等作為評價的參數(shù) 案例分析：如何制定 PBC 不合格的 PBC 合格的 PBC 贏的承諾 W （ Win） 達成客戶滿意度； 通過收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度 10％； 分析及跟蹤數(shù)據(jù)； 采取行動收集客戶關心的滿意度問題 5個； 執(zhí)行承諾 E （ Execute） 準備一次對客戶的調查分析 計劃在 10天之內(nèi)對目標客戶群進行滿意度的調查，并完成分析報告； 團隊承諾 T （ Teamwork） 學習如何衡量客戶滿意度 推動在本月建立一個跨職能部門的團隊解決客戶滿意度方面的問題； 按季度衡量本跨部門團隊的工作效果； 采用 PBC方式的原因 ? PBC強調明白作什么，如何作，與 公司高層管理目標在整體思路和銜接上保持一致 ? PBC關注的三個方面，個人績效、對上級部門貢獻、對相關部門貢獻，強調 管理 而不是考核 ? 強調主管與下屬 共同參與 而不是單向命令 ? 強調 雙向溝通 而不是一言堂 贏的承諾 W（ Win） ? 結果目標承諾（ Winning）：做什么？做到什么程度？ ?員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達到的績效結果目標，以支持部門或者項目組的總目標的實現(xiàn) ?在本季度有哪些結果輸出： ?通過要達成的結果的目標制定，明確任職者究竟該作什么？ ?做到什么程度？如開發(fā)工作所要達到的進度、質量、成本目標，及比以前工作的改進 執(zhí)行承諾 E （ Execute） ? 執(zhí)行措施目標承諾（ Execute）：如何做？ ?為達成績效目標，員工與主管對完成目標的方法及執(zhí)行措施達成共識，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結果目標的達成 ?對工作執(zhí)行過程的規(guī)范： ?目的在于引導員工用正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標一定是與結果目標相對應的。如過程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓等 團隊承諾 T （ Teamwork） ? 團隊合作目標承諾（ Teamwork）：配合誰，需要誰的支持？ ?為保證團隊整體績效的達成，更加高效的推進關鍵措施的執(zhí)行和結果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾 ?指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團隊目標與結果目標可能沒有明確的對應關系。如：經(jīng)驗案例的總結、新員工的指導、周邊問題的快速響應等 個人績效承諾確定的方式 ? 工作例行化的部門 可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定 ? 工作內(nèi)容變化較大 ，或工作目標不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員工本人細化，再經(jīng)雙方溝通確定 PBC制定過程的細化（自上而下，不斷反饋） 1. 上下一心：業(yè)績承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個員工；下層員工業(yè)績承諾之和加上該主管自身的業(yè)績要求就是其主管的業(yè)績承諾 －每人每年都有 PBC － PBC從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心 2. 達成共識并定期修訂 － 計劃制定的具體過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋 － 制定的計劃可隨工作目標變化定期審視修訂 如何制定個人業(yè)績承諾計劃－－七步成詩 1. 界定組織 /項目的遠景和目標 2. 明確部門 /項目階段的目標 3. 明晰自己的職責和目標 4. 制定具體的個人績效承諾 5. 執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調整個人績效承諾 6. 記錄和收集員工的關鍵事件 7. 對照標準和設定的目標進行評價并反饋 制定績效承諾目標可能存在的問題（一） ? 目標制定方法應用不熟練，“挑戰(zhàn)＋可實現(xiàn)性”不好把握 ?不斷實踐，積累經(jīng)驗：開展目標與計劃制定培訓，樹立 5W2H目標、 SWOT分析、 SMART原則等目標制定規(guī)范意識 ? 制定目標挑戰(zhàn)性不強，牽引力度不夠，造成員工完成目標后評價較以前更困難，加之比例限制，說服員工難度增加 ?試點＋推廣：不強調目標與考評結果的必然聯(lián)系，目標管理是對工作的一個牽引 制定績效承諾目標可能存在的問題（二） ? 目標的量化存在一定的困難，如：員工滿意度、員工成長指標，很難在一個季度內(nèi)見成效；目標自上而下分解可能不夠客觀、全面 ?對目標的理解要一致，提前溝通好，盡量使用可量化的指標，少用模糊指標 ? 資源線和產(chǎn)品線的目標不一致的情況可能會出現(xiàn) ?目標要充分體現(xiàn)資源線和產(chǎn)品線兩方面的需求情況，共同制定，不能偏廢，但要根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略體現(xiàn)重點 制定績效承諾目標可能存在的問題（三） ? 上級的目標沒有確定，下級目標確定就有難度或可能出現(xiàn)偏差 ?可從上到下分層考評，從上到下分層制定目標 ? 目標的滾動可能會很頻繁，方案更改導致計劃更改，目標的嚴肅性受到挑戰(zhàn) ?這個問題不能單獨依靠考評來解決，需要在實際的工作中不斷提高職業(yè)化和規(guī)范化 績效承諾目標的跟蹤與修改 ? 員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進行跟蹤和記錄 ? 每個月度末，主管和員工對承諾的進展情況進行溝通，調整員工期望，做到大家對考評的結果都心中有數(shù)： ?對需要改進的地方，提出改進建議 ?由于工作變動，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾計劃 ?幫助員工制定非常詳盡的、基于時段的個人改進計劃PIP（ Personal Improvement Plan） ? 某公司的 PBC的模板分析 ? 某員工的 PIP分析 ? 某員工的 PBC案例分析，是否符合 SMART的原則，哪些地方不符合？ 案例分析 ? 分小組制定某員工的個人績效計劃 ?項目內(nèi)容：支持 WiFi＋ GSM/CDMA的手機 ?員工的工作內(nèi)容： ?WiFi模塊的軟件開發(fā) ?培養(yǎng) 1名新員工 ?承擔部分 QA工作（ Part time） ?項目階段：開發(fā)階段 討論和演練 關鍵內(nèi)容回顧 ? 績效目標的來源 ? PBC的構成 ? 績效目標制定時如何進行輔導 ? 常見的問題分析 Quick Wins 單元六、研發(fā)團隊 /個人的績效輔導 課程目錄 核與激勵概述 層領導的述職管理 鏈的研發(fā) KPI指標設計 目標管理 /個人的績效輔導 案例分析 價與反饋管理 結果的應用及獎金分配 本單元學習目標 ? 學習目標： ?研發(fā)團隊的構成及各種角色的職責 ?研發(fā)團隊 /人員的績效輔導 ?績效輔導的方式 ?針對不同的人如何進行績效的輔導 我們的團隊應該成為 ?? ? 作為 PL，應該把團隊建成這樣子 ?簡單、透明、公開、公正 避免內(nèi)耗 ?激勵、授權、培養(yǎng)、合作 發(fā)揮潛能 參考 《 Peter的啟示 》 和 《 初為項目經(jīng)理 》 績效輔導貫穿績效管理的始終 ? 通過輔導，員工可以 ? 建立并強化對目標達成的愿望和信心 ? 糾正與目標的偏差，保持正確的方向 ? 有機會表達需求、憂慮和愿望 ? 通過輔導，主管可以 ? 了解和監(jiān)控項目實現(xiàn)過程 ? 指正執(zhí)行過程中與目標的偏差 ? 清楚員工需要的支援和幫助 研發(fā)管理中各種團隊的構成 ? 產(chǎn)品管理團隊－對產(chǎn)品線負責的基本單位 ?跨部門管理團隊 ?負責管理業(yè)務組合 ? 產(chǎn)品開發(fā)團隊－對產(chǎn)品交付負責的基本單位 ?跨部門重量級項目團隊 ?負責將產(chǎn)品成功推向市場 ? FT － 可獲得的資源的基本單位 ?創(chuàng)造產(chǎn)品所需資源，這些資源具備必要的技能 ?負責保持技術領先、提升能力、有效的技能及資源管理 產(chǎn)品經(jīng)理的角色與職責 ? 協(xié)調、驅動、計劃項目的整體實施，以滿足產(chǎn)品研發(fā)合同中的每個要素 ? 合同關注于： – 產(chǎn)品成本、產(chǎn)品性能、項目花費、項目時間表 ? 根據(jù)項目團隊的輸入制定項目整體計劃，確保與不同功能部門的計劃相一致 ? 與功能部門經(jīng)理合作，為項目配置人力，獲得所需資源 ? DCP的安排，解決各種沖突 ? 向資源部門經(jīng)理提供項目成員的項目績效輸入 項目團隊成員的角色與職責 ? 管理項目計劃，集中精力在 DCP交付件上 ? 代表職能部門做決策 ? 協(xié)調、驅動、溝通項目組的各種活動 ? 提供功能部門與項目團隊之間的雙向溝通 ? 對所負責的功能領域制定時間表 ? 與項目團隊溝通時代表功能部門 ? 向資源經(jīng)理提供外圍組成員的項目績效輸入 外圍組成員的角色與職責 ? 執(zhí)行項目計劃， just do it ? 向團隊成員和功能部門經(jīng)理提供項目時間表、預算、風險和開發(fā)工具需求方面的輸入 ? 向團隊成員提供項目交付件和出現(xiàn)問題的輸入 ? 應團隊的要求參加相關會議（如需要） 職能部門的角色與職責（一） ? 在預算和質量的范圍之內(nèi)，完成對項目的承諾 ? 通過以下工作，在產(chǎn)品開發(fā)過程中發(fā)揮領導作用： ?對 PDT和擴展組成員提供技術指導 ?強調優(yōu)化本部門的職能工作 ?促進跨項目間的學習 ?關注功能部門基礎設施需求 ? 創(chuàng)造環(huán)境來保證本部門具有持續(xù)的最佳績效和最大程度地提高每個人的生產(chǎn)力 ?招聘和培養(yǎng)員工以使部門實現(xiàn)最佳績效 職能部門的角色與職責（二） ? 保證職能部門內(nèi)及與團隊成員之間的持續(xù)有效的溝通和交流 ? 決定資源的可獲得性和向進入概念與計劃 DCP的項目提供資源承諾 ? 持續(xù)改進功能部門基礎設施，支持產(chǎn)品開發(fā)流程的不斷優(yōu)化 ? 避免直接控制項目，但提供技術方面的專業(yè)技能和建議 ?管理“人”，而不是“項目” 績效輔導帶來的結果 ? 贏得比賽（完成任務） ? 形成成熟的打法和風格（工作方法、職業(yè)習慣、貨架化技術） ? 職業(yè)道德（價值觀、高效的團隊文化） ? 一大堆未來的團隊領導（人的培養(yǎng)） 績效輔導過程中應該注意的問題（一） ? 輔導不是“教導”，要以平等的輔助者的角色參與， 重點在于協(xié)助并引導員工自己找出偏差和解決方法 ? 績效輔導應該是 人性化的工作 ，要識別員工的特點和類型，所采用的方法也因人而異 ? 制定績效輔導計劃，針對不同類型的員工選擇合適的 輔導周期 ，不宜過少或者過于頻繁 績效輔導過程中應該注意的問題（二） ? 要善于傾聽，只有員工自己最清楚自己的問題 ? 績效輔導要側重于分析工作過程，而不是特別強調結果 ? 問題出現(xiàn)時不及時說，而當考評時秋后算帳