【文章內(nèi)容簡介】 事業(yè)部考核的指標較注重短期的效益，如利潤和銷售收入等；事業(yè)部不愿意承擔(dān)研發(fā)真正的功能型新產(chǎn)品的風(fēng)險 ? 沒有明確的標準化運輸和倉儲的要求，在外包裝設(shè)計沒有充分考慮后期運輸和倉儲要求 ? 由總部市場部來領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)新產(chǎn)品的開發(fā) ? 由財務(wù)部、事業(yè)部市場部和銷售部、生產(chǎn)部及技術(shù)中心共同參與 ? 在產(chǎn)品包裝設(shè)計時也應(yīng)該聽取物流事業(yè)部從專業(yè)運輸儲存的角度提出的意見和建議 ? 完善新產(chǎn)品的研發(fā)流程，形成統(tǒng)一的新產(chǎn)品開發(fā)的流程文檔，確保各部門都對整個過程有共同的理解，了解每個部門的職責(zé) 提出新品研發(fā)需求 可行性研究 立項 /研發(fā) 消費者測試 生產(chǎn)、物流、市場、銷售 參與 批量生產(chǎn) /銷售 新產(chǎn)品跟蹤 產(chǎn)品改良（包括包裝） 第 28頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 原因 問題歸納 ? 銷售預(yù)測中銷售、生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)的配合不充分 改進建議 ? 作為整個供應(yīng)鏈的啟動環(huán)節(jié)，人為的銷售波動導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的波動，帶來極大的不穩(wěn)定性 ? 注重銷售結(jié)果的考核，對銷售需求計劃的準確性考核不夠，對銷售結(jié)果的構(gòu)成（促銷銷售，常規(guī)銷售）區(qū)分不明確，導(dǎo)致為完成指標的銷售短期行為。在壓貨過多時，就不得已采取促銷行為，這提高了銷售費用，降低了利潤 ? 銷售收入的季度考核及獎金，導(dǎo)致銷售人員為完成指標的銷售虛增和反沖 ? 沒有將銷售、營銷活動、生產(chǎn)作為企業(yè)內(nèi)部相互緊密關(guān)聯(lián)的整體來對待，銷售部門僅關(guān)注銷量的提高 ? 取消或適當降低季度考核的權(quán)重 ? 適當增加對銷售過程的考核，降低銷售收入的考核權(quán)重，將銷售收入的工作重心從沖銷量轉(zhuǎn)向?qū)︿N售過程的關(guān)注 ? 增加需求計劃準確性的考核： ? 區(qū)分各次促銷的目的并統(tǒng)計促銷產(chǎn)生的銷售收入占整個銷售收入的百分比，積累數(shù)據(jù)，分析原因 供應(yīng)鏈配合中存在的問題原因分析及改進建議 %1 0 0(1 ????????? ?? ）預(yù)測實際需求預(yù)測 第 29頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 原因 問題歸納 ? 市場營銷中各級市場部和銷售部配合不充分 改進建議 ? 銷售人員定期的反饋市場競爭狀況的制度和流程沒有被很好的執(zhí)行 ? 市場活動審批層級過多，拖延市場反映速度 ? 在成立事業(yè)部制時，總部市場部和事業(yè)部市場部的職能沒有明確劃分 ? 完善一線銷售人員定期提供市場信息的制度和流程（詳見附錄市場信息反饋流程） – 明確各產(chǎn)品在各區(qū)域的主要競爭對手名單 – 明確一線銷售人員需要提供的信息類型 – 明確一線銷售人員提供信息的周期性 – 明確市場部對信息反饋的職責(zé) ? 明確總部市場部和事業(yè)部市場部在市場活動規(guī)劃、審批、執(zhí)行、評估等方面的職責(zé)劃分 ? 明確事業(yè)部提交市場活動計劃的提前期，便于生產(chǎn)和物流部門的準備 供應(yīng)鏈配合中存在的問題原因分析及改進建議 供應(yīng)鏈配合中存在的問題原因分析及改進建議 第 30頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 原因 問題歸納 ? 庫存管理中各事業(yè)部和物流、財務(wù)部的配合不充分 改進建議 ? 事業(yè)部財務(wù)部、物流事業(yè)部未有效配合進行存貨盤點，未建立有效的完善的存貨盤點制度和流程 ? 存貨策略研究不深入。未從客戶滿意、訂貨頻率、安全庫存等方面綜合考慮并計算合理的配送量、配送頻率，降低整體庫存資金占用 ? 缺少對間接庫存成本的考核 ? 建立由事業(yè)部財務(wù)部參與的、與物流事業(yè)部共同進行的月度存貨盤點制度和流程，并以此作為存貨準確性的考核數(shù)據(jù)來源。考核直接庫存成本和間接庫存成本（詳見附錄存貨盤點流程） ? 進行存貨量、配送量、訂貨頻率等存貨策略的優(yōu)化研究 ? 建議對整個供應(yīng)鏈的物流成本進行研究，對目前一直不明確的物流成本有清晰的認識，進一步尋找改進機會 供應(yīng)鏈配合中存在的問題原因分析及改進建議 第 31頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 總體診斷結(jié)果 戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議 供應(yīng)鏈配合問題分析和建議 質(zhì)量管理問題分析和建議 組織和績效問題分析和建議 管理流程問題分析和建議 附錄：流程改進建議 目錄 第 32頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 問題概述 問題歸類 產(chǎn)品投訴管理控制松散 質(zhì)量管理架構(gòu) 產(chǎn)品由原材料到消費者手中全過程質(zhì)量監(jiān)控跟蹤不夠嚴密 質(zhì)量調(diào)查流程 有成本向質(zhì)量妥協(xié)的現(xiàn)象，目前考核體系中對質(zhì)量的管理不夠嚴格 質(zhì)量考核 質(zhì)量管理問題歸納 質(zhì)量不一定使我們現(xiàn)在更加成功，但一旦質(zhì)量出現(xiàn)問題，我們必將失敗。然而，在執(zhí)行質(zhì)量管理和控制過程中，尤其是當成本和質(zhì)量發(fā)生沖突時，企業(yè)內(nèi)部存在質(zhì)量向成本妥協(xié)的現(xiàn)象，沒有真正將質(zhì)量放在戰(zhàn)略性的高度 第 33頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 質(zhì)量管理問題提及頻率 122025提及該問題的總?cè)藬?shù) 其中 T層 其中 MS層 ? 質(zhì)量管理架構(gòu) ? 質(zhì)量調(diào)查流程 ? 質(zhì)量考核 244101621數(shù)據(jù)來源：畢博咨詢公司訪談?wù)? 第 34頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 質(zhì)量管理問題描述 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄） ? 產(chǎn)品投訴管理控制松散 質(zhì)量管理架構(gòu) ? 產(chǎn)品投訴中心設(shè)立在事業(yè)部下 ? 同一事業(yè)部下產(chǎn)品投訴也不是統(tǒng)一控制，而是由各地區(qū)自行解決 ? 設(shè)定公司的質(zhì)量目標，溝通公司的質(zhì)量理念；設(shè)立獨立的質(zhì)量管理部門；建立跨部門的團隊定期評估公司的質(zhì)量問題，制定解決方案 最佳實踐 ? 產(chǎn)品由原材料到消費者手中全過程質(zhì)量監(jiān)控跟蹤不夠嚴密 質(zhì)量調(diào)查流程 ? 產(chǎn)品發(fā)生質(zhì)量投訴后原因分析過程中，難以定位問題發(fā)生環(huán)節(jié) ? 產(chǎn)品質(zhì)量投訴調(diào)查后，原因并沒有統(tǒng)一匯總到總部 ? 對于區(qū)域發(fā)生的質(zhì)量投訴，是否需要反饋回事業(yè)部不明確，有些地區(qū)并不反饋 ? 質(zhì)量問題的處理力度不夠 ? 在質(zhì)量部門的領(lǐng)導(dǎo)下，建立跨職能的團隊，設(shè)定產(chǎn)品從原材料到消費者手中的全面質(zhì)量標準及控制流程 第 35頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 ? 有成本向質(zhì)量妥協(xié)的現(xiàn)象，質(zhì)量的管理不夠嚴密 質(zhì)量考核 ? 成本壓力，在原料使用（奶粉、原奶）和操作上不嚴格 .由于考核單位產(chǎn)品成本，有時在用料或操作環(huán)節(jié)上不符合內(nèi)控制度，以滿足成本要求 ? 公司的質(zhì)量部參與質(zhì)量問題的裁斷，但對具體的質(zhì)量事件不負責(zé)任 ? 對地區(qū)的質(zhì)量考核數(shù)據(jù)由被考核者自身提供，影響了考核數(shù)據(jù)的可依賴度 ? 各工廠自己提供質(zhì)量投訴記錄情況 ? 考核指標設(shè)計綜合考慮成本、質(zhì)量、效率指標；全面質(zhì)量標準及控制流程中清晰定義各環(huán)節(jié)的質(zhì)量責(zé)任人 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄） 最佳實踐 質(zhì)量管理問題描述 第 36頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 質(zhì)量管理中存在的問題原因分析及改進建議 原因 問題歸納 改進建議 ? 產(chǎn)品投訴管理控制松散 ? 未形成公司層面的統(tǒng)一的質(zhì)量管理架構(gòu)，從戰(zhàn)略高度關(guān)注質(zhì)量問題 ? 在成本與質(zhì)量發(fā)生矛盾時，無果斷明確的操作準則 ? 成立獨立的質(zhì)量管理部門，全面管理整個公司質(zhì)量體系的建立及質(zhì)量的控制 ? 產(chǎn)品由原材料到消費者手中全過程質(zhì)量監(jiān)控跟蹤不嚴密 ? 在改成事業(yè)部制后，沒有明確相應(yīng)的流程改變 ? 沒有明確完整的質(zhì)量投訴管理流程 ? 明確各事業(yè)部的產(chǎn)品質(zhì)量控制流程及產(chǎn)品流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的技術(shù)要求 ? 設(shè)置獨立于事業(yè)部的產(chǎn)品投訴受理部門，明確嚴格的質(zhì)量投訴管理流程（詳見附錄質(zhì)量投訴處理、信息反饋流程） 第 37頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 總體診斷結(jié)果 戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議 供應(yīng)鏈配合問題分析和建議 質(zhì)量管理問題分析和建議 組織和績效問題分析和建議 管理流程問題分析和建議 附錄：流程改進建議 目錄 第 38頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 問題概述 問題歸類 總部與事業(yè)部職能部門的權(quán)責(zé)關(guān)系界定；職責(zé)調(diào)整 職能分工 各事業(yè)部定位界定不夠明確 事業(yè)部分工 組織 溝通與協(xié)調(diào) 依靠個人影響而非正式溝通渠道開展工作 人力資源系統(tǒng)規(guī)劃 /梯隊規(guī)劃仍需改善 人力資源規(guī)劃 人才技能庫的建立與完善 知識技能管理 人員 人員激勵 激勵手段設(shè)計短期化、欠考慮；獎懲制度執(zhí)行需明細、嚴肅 績效指標設(shè)計 指標偏重財務(wù)結(jié)果；指標定義不夠明確 目標設(shè)定及績效評估過程中上下溝通不夠 績效考核過程 績效 組織和績效問題歸納 由于公司持續(xù)高速發(fā)展與變革在組織、人員、績效管理方面不斷提出新的挑戰(zhàn)，但公司在此之前并沒有組織跨部門的團隊持續(xù)地針對變革及發(fā)展不斷完善組織、人員及績效管理工作，在本次調(diào)研中發(fā)現(xiàn)不少問題，主要表現(xiàn)在以下方面： 第 39頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 組織和績效問題提及頻率 提及該問題的總?cè)藬?shù) 其中 T層 其中 MS層 ? 事業(yè)部分工 ? 職能分工 ? 溝通與協(xié)調(diào) ? 權(quán)力分配 ? 人力資源規(guī)劃 ? 知識技能管理 ? 人員激勵 ? 績效指標設(shè)計 ? 績效考核過程 351825183012871127656626115196301219162411729370數(shù)據(jù)來源：畢博咨詢公司訪談?wù)? 第 40頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 ? 事業(yè)部定位不明晰 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄） 事業(yè)部分工 ? 瓶袋奶事業(yè)部是作為公司重要的渠道，還是作為瓶袋奶的渠道？ ? 地區(qū)事業(yè)部與產(chǎn)品事業(yè)部利益有沖突時，應(yīng)該以哪個事業(yè)部優(yōu)先？ ? 物流事業(yè)部為可的配送物品時，是以光明產(chǎn)品配送的最優(yōu)路線，不是可的的最佳配送路線 組織和績效問題描述－組織 ? 清晰定義事業(yè)部的組織目標；清晰定義公司的業(yè)務(wù)模型，精確描述各事業(yè)部之間的協(xié)作關(guān)系 最佳實踐 ? 奶源事業(yè)部與物流事業(yè)部是否可對外發(fā)展，服務(wù)外部客戶 ? 奶源事業(yè)部是不是將對內(nèi)部客戶的服務(wù)作為平臺，不盈利，而發(fā)展其他對外業(yè)務(wù)盈利？ ? 物流事業(yè)部的長期戰(zhàn)略是提供外包物流服務(wù)，現(xiàn)在對內(nèi)服務(wù)作為成本中心卻考核利潤 ? 根據(jù)公司戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，保持業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略之間的邏輯一致性 第 41頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 ? 總部職能部與事業(yè)部職能部門分工不明確 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄） 職能分工 ? 事業(yè)部市場部與總部市場部在有些事情上不知到底誰應(yīng)負責(zé)？ ? 明確定義各部門之間的職責(zé)；通過跨部門的詳細工作流程規(guī)范部門之間的職責(zé) 最佳實踐 ? 事業(yè)部認為總部職能部門管的多，又不承擔(dān)責(zé)任 ? 總部市場部很多事情都要審批，而又不對審批結(jié)果負責(zé)，對于我們小事業(yè)部也不夠重視 ? 總部在人員安排上往往將小事業(yè)部作為練兵場，但業(yè)績受到的影響卻是由事業(yè)部承擔(dān)的 ? 部門職責(zé)設(shè)定時明確定義工作目標、職責(zé)、權(quán)限；組建跨部門團隊界定部門之間的協(xié)作問題，圍繞企業(yè)總體目標設(shè)計解決方案 ? 部門 /崗位變化過于頻繁，或不能及時調(diào)整 ? 常溫今年完成的不好主要是由于他們自己內(nèi)部調(diào)整的不夠快 ? 現(xiàn)在公司處于變革期，部門崗位經(jīng)常變換 ? 人員流動高，所以常常要換人，換人有時也影響到實際崗位責(zé)任的變化 ? 組織設(shè)計扁平化，保持組織的柔性，密切關(guān)注環(huán)境的變動，以適時進行調(diào)整；組織的變革與人員的轉(zhuǎn)變同時進行，組織變革的成功關(guān)鍵是實現(xiàn)人員的轉(zhuǎn)變 組織和績效問題描述－組織 第 42頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 ? 部門之間正式的協(xié)調(diào)機制和溝通渠道不足，更多的依靠個人影響來工作 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄） 溝通與協(xié)調(diào) ? 我主要在公司時間比較久，協(xié)調(diào)各方面關(guān)系比較容易，工作才好推動 ? 我覺得公司現(xiàn)在對個人協(xié)調(diào)能力要求特別高，許多時候要注意方方面面的關(guān)系 ? 很多事情都是大家在非正式渠道中傳遞信息 ? 啟用書面文件、電子郵件、電話會議、總結(jié)會議等正式的溝通手段；在公司內(nèi)培育開放的公司文化；在業(yè)務(wù)技能及管理、溝通技能方面持續(xù)培訓(xùn)員工 最佳實踐 組織和績效問題描述－組織 第 43頁 機密文件，僅限項目內(nèi)部使用 問題概述 問題歸類 問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄） ? 缺少系統(tǒng)的規(guī)劃，人員流動性高 人力資源規(guī)劃 ? 有些事業(yè)部人員的平均在崗時間為 9個月 ? 光明有些人流動太快，有些人不一定能達到崗位要求卻長時間留在該崗位 ? 引進的職業(yè)經(jīng)理人往往流走的也多 ? 根據(jù)公司