【文章內容簡介】 167。 競爭對手強占了市場167。 面向未來的競爭 你是一個 “工程師 ”，還是一個 “設計師 ”？37戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的重要性● 長遠的：方向感167。老板：拍板、撞板167。不可逆轉● 有沖擊力的：根本上有改變，影響面廣、質深167。楊協(xié)成167。大躍進● 綜合的：全體的、一致的38戰(zhàn)略管理● 未來的：變革、難預測，能洞察先機，就能抓住機會● 因此，領導人需要做三件事167。 預測轉折點：轉折點意味著重新洗牌w金融風暴167。 加強準備度：累積資金、人才等待轉折點167。 掌握發(fā)展的方向● 與領導者的命運掛鉤167。 COMPAQ總裁的下臺167。 世界上最大的玩具公司的女總裁，盡管帶領企業(yè)持續(xù)大約經歷十年的發(fā)展，但由于兩個決策錯誤（電子商務、收購一家企業(yè)）導致提前引咎辭職戰(zhàn)略的重要性39戰(zhàn)略管理公司壽命研究—— 荷蘭殼牌公司研究結果● 跨國公司的平均壽命是 40——50 年● 美國管理學家阿 德赫斯在《有生命的公司》一書中透露過一個秘密：在過去的 20年里，《財富》雜志評選出的全球 500強企業(yè)，平均壽命還不到 50年，而那些存活下來的幸運者中，至少有 45% 每 10年會遭遇一次毀滅性的打擊?！?在許多國家， 40% 的公司活不到 10年。一般公司的平均壽命只有 ● 多數(shù)公司難以活過最初的 10年，這 10年是死亡率最高的階段40戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關系● 為什么最成功的并不一定是最聰明的人！167。 資源上的優(yōu)勢并不能確保企業(yè)成功● 戰(zhàn)略對企業(yè)成功的多重作用167。 戰(zhàn)略對決策的支持作用！167。 戰(zhàn)略作為合作和交流的工具！w西門子與摩托羅拉的置換工程167。 戰(zhàn)略可以作為企業(yè)發(fā)展的目標！167。 戰(zhàn)略能夠增加組織適應性和靈活性！41戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略方向正確 錯誤實施效率高低戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關系死亡42戰(zhàn)略管理沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢？● 中國企業(yè)為什么缺乏戰(zhàn)略？167。 計劃經濟的影響167。 用人制度的缺陷167。 民營企業(yè)的不成熟● 可以賺錢的機會類型：企業(yè)可賺的有政府錢、投機錢、管理錢、金融錢，只是賺不同的錢所要求的能力不一樣?！?沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢？167。 一是廉價資源優(yōu)勢。167。 二是政府壟斷和地方政府保護。 167。 三是吃苦耐勞。 167。 四是家族式管理。167。 五是產品優(yōu)勢。w 草藥w 川菜43戰(zhàn)略管理沒有戰(zhàn)略的中國企業(yè)靠什么賺錢？● 但是未來 5年，以上的優(yōu)勢是否繼續(xù)存在？現(xiàn)在的中國企業(yè)該怎么做？● 機會變化：有人將我國從計劃經濟向市場經濟轉軌中的 “發(fā)財 ”分為四個輪次。167。 第一輪次發(fā)政策財，天上掉餡餅；167。 第二輪次發(fā)關系財，幕后抱餡餅；167。 第三輪次發(fā)技術財，自己造餡餅；167。 第四輪次發(fā)管理財，小餅變大餅。 ● 筆記本電腦在中國大致經歷的幾個發(fā)展階段：167。 得產品者得天下：以技術取勝167。 得渠道者得天下：以營銷取勝167。 得服務者得天下：以支持取勝167。 得顧客者得天下：以滿意取勝越來越趨向于依靠企業(yè)實力競爭44戰(zhàn)略管理單位小時勞動力成本Switzerland $Madagascar $45戰(zhàn)略管理Source: The Economist, 28 Sept. 1996, p. Survey 34什么是戰(zhàn)略？● 戰(zhàn)略源于軍事167。兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也 ?！?在軍事上，戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略167。 遼沈戰(zhàn)役：長春、沈陽、錦州，關門打狗w 格局決定結局167。 平津戰(zhàn)役：隔而不圍、圍而不打● 戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用。 —— 克勞塞維茨● 克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中有一句很著名的話：要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利?！?戰(zhàn)略是戰(zhàn)爭全局性規(guī)律的東西。 —— 毛澤東47戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略？● 觀點一：戰(zhàn)略是確定組織的使命手段，主要是明確組織的長期目標、活動程序和資源分配的優(yōu)先級（最早、最經典）167。 為何企業(yè)經營目標飄忽不定就會危及企業(yè)的發(fā)展？● 觀點二：戰(zhàn)略是一種事先的計劃，是對為了行動方案的說明和要求。167。 戰(zhàn)略作為一種威脅競爭對手確保競爭優(yōu)勢的工具● 觀點三：戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的經營范圍167。 意味著企業(yè)戰(zhàn)略應該關注企業(yè)成長和多樣化經營的問題167。 為何行業(yè)選擇很重要？48戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略？167。 企業(yè)選擇行業(yè)范圍或經營領域過寬或過窄，其后果是什么？w 過寬，不容易形成核心競爭優(yōu)勢；過窄，失去很多重要的市場機會，如出租車司機的定位● 觀點四：戰(zhàn)略是為了獲得持久的競爭優(yōu)勢，而對外部機會和威脅以及內部優(yōu)勢和劣勢的積極反映?！?觀點五：企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。49戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略？167。 為何說戰(zhàn)略是一系列行為的結果？● 觀點六：戰(zhàn)略是一種定位?！?觀點七：戰(zhàn)略是獲得競爭優(yōu)勢的手段?！?觀點八：戰(zhàn)略是一種觀念和意向。167。 盡管資源是有限的，但并不能阻礙企業(yè)追求它的戰(zhàn)略目標。167。 可口可樂、 NEC、 INTEL等公司的戰(zhàn)略意向w 讓世界每個人都喝上可口可樂w 將數(shù)據和通訊加以融合w 成為世界計算機行業(yè)的奠基磚50戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略？● 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導，為求得生存發(fā)展而做出的有關全局的策劃和謀略167。以未來為主導167。在經營活動之前有目的有意識地開發(fā)167。建立強大而靈活的態(tài)勢，適當?shù)囟ㄎ?67。是一種觀念51戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理：面向未來● 80年代日本節(jié)能汽車戰(zhàn)略預見性的成功167。 能源環(huán)境危機：石油167。 進入成功后做什么？167。 現(xiàn)在日本在做什么？● 美國牛仔褲戰(zhàn)略思維的成功167。 二戰(zhàn)后的嬰兒潮中出生的孩子，長大后穿什么167。 啟示：時代變遷和生活方式變化隱含著巨大的商業(yè)機會● 中國某齒輪廠167。 中國當時汽車行業(yè)的狀況是：缺重少輕167。 啟示：對行業(yè)結構的深入分析可以發(fā)現(xiàn)新的商機167。 開發(fā)轎車齒輪：先動優(yōu)勢來源于領先戰(zhàn)略52戰(zhàn)略管理想到下一代消費者心里想到下一代消費者心里未來一代與異性交往比父母早未來一代與異性交往比父母早 56年年未來一代喜歡購物未來一代喜歡購物 情感需求情感需求未來一代是孤獨群體未來一代是孤獨群體 網上人群網上人群未來一代喜歡刺激未來一代喜歡刺激 賭博，游戲，吸毒賭博，游戲，吸毒未來一代對品牌的依賴未來一代對品牌的依賴 就像網絡上的一條狗就像網絡上的一條狗戰(zhàn)略管理：面向未來53戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理：在經營活動之前有目的有意識地開發(fā)● 主動精神，未雨綢繆● 美國 Intel公司為什么拒絕價值 1億美圓的定單？167。 “只有偏執(zhí)狂才能生存 ”的葛魯夫167。 “當我們說話時，整個行業(yè)都在傾聽 ” ”—— 在 10年內通過控制芯片的制造成為計算機行業(yè)的統(tǒng)治者。167。 現(xiàn)在，全世界 85% 以上的計算機都是 “INTEL INSIDE”167。 Intel公司的投資回收率高達 40% ，為什么日本、韓國、中國的企業(yè)不去設計 CPU？w 極高的進入壁壘w 行業(yè)標準 直覺及經驗和系統(tǒng)的科學分析方法有助于企業(yè)成功！● 本田摩托進入美國市場自然形成的戰(zhàn)略54戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理：建立強大而靈活的態(tài)勢，適當?shù)囟ㄎ弧?韓國三星手機為何能在短短兩三年之內就能位居世界前三名？167。 它把自己定位為高科技167。 真正發(fā)展高科技167。 把這種高科技實用化、商業(yè)化在它的商品中● 戰(zhàn)略的實質是幫助企業(yè)建立一種地位：即進可以攻，退可以守！55戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理：建立強大而靈活的態(tài)勢，適當?shù)囟ㄎ弧?企業(yè)定位與產品定位同理！● 制造老板杯的企業(yè)是否賺錢？● 老板杯為什么賣得好？167。 結實？167。 保溫？167。 美觀？167。 差異化的市場定位！● 新一代的老板杯將會是什么？167。 一定透明：體現(xiàn)內容，西湖龍井，西洋參56戰(zhàn)略管理產品的層次核心利益或服務1包裝 2功能 樣式特性品牌核心產品有形產品附加產品信用售后服務保證交付 357戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略定位的重要性● 經理人員已經學會用一套新的規(guī)則來進行競爭167。 快速彈性的反應167。 標桿瞄準以達到最佳業(yè)績167。 大量資源外取以達成效率167。 培育核心能力● 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（ Positioning）被認為過于靜態(tài)而被拋棄。 那些信念和做法是很危險的167。 導致相互破壞性的競爭167。 在很多產業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結果58戰(zhàn)略管理● 人越來越理性，但消費越來越感性167。 法國香水的感性化消費w 商品定價受文化、心理等因素的影響和制約167。 為什么肯德雞和麥當勞：出售的不是可樂或漢堡，而是 “娛樂 ”w 誰經常光顧麥當勞和肯德雞？w 麥當勞和肯德雞的食品更有營養(yǎng)嗎？口味更好嗎？167。 為何高檔汽車公司出售的是 “豪華 ”？w 購買汽車只是為了交通嗎？w 你見過騎自行車去銀行辦貸款的老板嗎？● 產品消費的并不一定是產品本身的功能！戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略是一種觀念59戰(zhàn)略管理強調戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致行動強調企業(yè)應適應外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進行經營上的競爭或合作強調戰(zhàn)略是威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預期競爭目的強調戰(zhàn)略中在行動，否則致使空閑。戰(zhàn)略也可以自發(fā)產生強調企業(yè)管理人員要有意識地進行領導，凡是謀劃在前，行事在后核心要點觀念型戰(zhàn)略定義定位型戰(zhàn)略定義計策型戰(zhàn)略定義模式型戰(zhàn)略定義計劃型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義整合的 5P觀念60戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的特征● 全局性167。 如何解決組織的整體利益與部門利益之間的沖突？● 長期性和相對穩(wěn)定性167。 不能用時間長度來區(qū)分長期計劃和戰(zhàn)略！167。 缺乏戰(zhàn)略眼光的后果是什么？w 圍湖造田，毀林開荒167。 戰(zhàn)略不能朝令夕改，應用一定的穩(wěn)定性167。 跨國公司的戰(zhàn)略投資行動61戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的特征● 適應性167。 企業(yè)在設立戰(zhàn)略時應建立資源緩沖地帶167。 企業(yè)的資源配置、戰(zhàn)略目標的設定應該有一定的彈性和張力167。 小鎮(zhèn)上來了沃爾瑪● 戰(zhàn)略與策略的 “金三角 ”167。 “上兵伐謀 ”的戰(zhàn)略意義是什么？167。 1993年，小公司如何借 “勢 ”辦成大賽事？167。 1992年美國土地公司 “借時 ”的成功：哥倫布發(fā)現(xiàn)美洲大陸 500周年167。 捕捉時機意味著成功：美國書商如何借助總統(tǒng)創(chuàng)造銷售奇跡167。 銷售糖果的策略和技巧167。 信用卡與現(xiàn)金的不同