【文章內(nèi)容簡介】 利收入為主。 酒店是 TF集團(tuán)新興業(yè)務(wù)，市場機(jī)會較好，應(yīng)盡快投入運營，考慮到酒店日常業(yè)務(wù)特點與房地產(chǎn)業(yè)務(wù)差異，集團(tuán)應(yīng)采取目標(biāo)管理，過程控制；將酒店的具體業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)下放。 酒店 安居 由于一直處于失控狀態(tài)，而且業(yè)務(wù)與集團(tuán)主業(yè)重疊，安居的處置只能有兩種途徑：一、退出，目前看很難實現(xiàn)，二、轉(zhuǎn)為項目部，負(fù)責(zé)開辟天津市場，也存在華豐股份處置的問題，目前盡量考慮如何收回投資 港泰 港泰投資規(guī)模小，關(guān)聯(lián)度低，不便于 TF集團(tuán)直接控制，但隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展其收益水平將不斷提高，建議只采取目標(biāo)控制，獲取收益。 初步建議 主要控制方式 戰(zhàn)略控制、人員控制、計劃及預(yù)算控制、審批權(quán)限控制、財務(wù)控制、信息控制、審計控制 戰(zhàn)略控制、人員控制、計劃及預(yù)算控制、審批權(quán)限控制、財務(wù)控制、信息控制、審計控制 計劃及預(yù)算控制、審批權(quán)限控制、審計控制 財務(wù)控制、審計控制 審計控制 目錄 母子公司管控的理論依據(jù) 母子公司管控的模式借鑒 母子公司管控的 TF現(xiàn)狀 TF母子公司管理運行模式設(shè)計 ?組織保障 ?管理控制體系 ?競爭機(jī)制 ?激勵約束 ?企業(yè)管理控制職能分析 ?影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析 ?管理控制模式模型分析 結(jié)合 TF集團(tuán)新的發(fā)展戰(zhàn)略，在母子公司控制上應(yīng)采取相對集權(quán)矩陣式組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 經(jīng)營副總 審計部 資金財務(wù)部 戰(zhàn)略發(fā)展部 人力資源部 項目管理部 辦公室 總經(jīng)理辦公會 TF置業(yè) 萬潔物業(yè) 酒店公司 項目公司 監(jiān)察 管理 支持與服務(wù) 規(guī)劃技術(shù)部 管理副總 財務(wù)副總 子公司的重大經(jīng)營事項需要由母公司總經(jīng)理辦公會決定 1. 決定子公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃； 2. 決定子公司管理的體制； 3. 決定子公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算； 4. 決定子公司對外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開設(shè)孫公司，重大合同、擔(dān)保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策。 母公司總經(jīng)理辦公會 根據(jù)公司整體部署領(lǐng)導(dǎo)子公司的日常管理工作； 協(xié)調(diào)公司子公司歸口管理部門之間涉及子公司管理的相關(guān)工作； 協(xié)調(diào)處理公司為子公司運營提供相關(guān)保障 、 服務(wù)等方面的事項 。 公司總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理層面負(fù)責(zé) 為解決 TF集團(tuán)目前對子公司管理的信息不對稱及管理控制不嚴(yán)的問題， TF集團(tuán)應(yīng)成立子公司對口管理崗位，其主要職責(zé)應(yīng)如下： 根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 擬定經(jīng)營子公司中長期發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營策略； 理順公司所屬經(jīng)營子公司股權(quán) 、 產(chǎn)權(quán)關(guān)系 ， 優(yōu)化資產(chǎn)； 負(fù)責(zé)涉及經(jīng)營子公司的資產(chǎn)評估 、 購并 、 重組 、 破產(chǎn) 、 分立 、 合資合作 、 聯(lián)營 、 租賃 、 招標(biāo)承包 、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等資本運作的相關(guān)事務(wù)工作； 負(fù)責(zé)擬定子公司的年度經(jīng)營業(yè)績目標(biāo) 、 廉政目標(biāo) 、 安全目標(biāo) ， 參與子公司資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書及業(yè)績合同的制定 ,并定期對其業(yè)績進(jìn)行檢查和評估 ， 向公司高管層提出獎懲建議； 負(fù)責(zé)配合資金財務(wù)部 ， 建立子公司統(tǒng)一的財務(wù)會計制度 ， 并對公司所屬子公司的財務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督； 負(fù)責(zé)審查經(jīng)營子公司對外投資 ， 重大資本性支出 ， 重大資產(chǎn)處置 ， 開設(shè)孫公司 ， 重大合同 、 擔(dān)保 、重大信用政策 ， 年度預(yù)算 ， 重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策 ， 向公司高管層提出相關(guān)建議； 負(fù)責(zé)配合審計部 ， 對經(jīng)營子公司進(jìn)行例行審計和專項審計； 搜集匯總經(jīng)營子公司各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù) ， 定期撰寫分析報告； 根據(jù)經(jīng)營子公司的經(jīng)營業(yè)績和投資回報率 ， 提出增資或退出的建議； 對項目部或項目公司的管理應(yīng)引入矩陣式管理模式，母公司設(shè)置項目管理部負(fù)責(zé) 具體業(yè)務(wù)工作 負(fù)責(zé)制定項目公司的工程項目管理的規(guī)章 、 制度 、 規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等； 負(fù)責(zé)審核 、 論證和優(yōu)化各項目公司建設(shè)項目的設(shè)計變更方案； 負(fù)責(zé)對各項目公司建設(shè)項目的質(zhì)量 、 進(jìn)度 、 計劃落實及施工現(xiàn)場管理等進(jìn)行檢查評比； 負(fù)責(zé)組織各項目公司項目管理經(jīng)驗的交流和信息的溝通； 負(fù)責(zé)組織或參與各項目公司建設(shè)項目的交 、 竣工驗收工作；參與已竣工項目的后評價工作； 負(fù)責(zé)各項目公司建設(shè)項目各項統(tǒng)計報表的編制、上報和對外發(fā)布工作，并撰寫統(tǒng)計分析報告； 負(fù)責(zé)營銷管理工作。 除對口管理部門外，母公司各職能部門對項目部及各子公司應(yīng)進(jìn)行職能管理 審計部： 組織對子公司的定期或不定期的審計； 組織對子公司經(jīng)營者或者其他關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計； 組織對子公司進(jìn)行專項審計； 當(dāng)公司決定對子公司進(jìn)行外部審計時，提供必要的配合； 負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。 辦公室： 有關(guān)子公司事項的上傳下達(dá)； 涉及母子公司的法律事務(wù)處理； 負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。 人力資源部： 擬定公司派駐子公司人員的薪酬、考核制度； 參與公司外派人員的定期述職會議并將述職人員的述職報告及對述職對象的評價與建議歸檔保管； 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會對外派子公司高層經(jīng)營管理人員的決定，下達(dá)通知； 負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。 資金財務(wù)部： 核算子公司與公司的往來業(yè)務(wù)； 審核子公司財務(wù)預(yù)算； 外派子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由資金財務(wù)部提出建議人選，總經(jīng)理辦公會討論通過后向子公司派駐財務(wù)負(fù)責(zé)人； 負(fù)責(zé)委派會計主管及其業(yè)務(wù)的日常管理； 審核子公司資金計劃； 對子公司資金收支進(jìn)行服務(wù)、監(jiān)控； 對公司審計子公司的相關(guān)工作提供業(yè)務(wù)支持； 參與子公司業(yè)績合同的制定； 負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。 不同的子公司 /項目部也可以依據(jù)業(yè)務(wù)特點不同而分成不同的責(zé)任中心 責(zé)任中心是由一名對其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的完成特定的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的組織單元。 成本中心：投入可用貨幣來衡量，產(chǎn)出可用物理量來衡量。對天津市內(nèi)的項目部可采取類似控制 費用中心：產(chǎn)出不易用貨幣數(shù)量來衡量。如：研發(fā)中心及各管理支持部門（公共關(guān)系、財務(wù)等） 利潤中心：它是一種業(yè)務(wù)功能比較全面的組織單元，職能包括采購、生產(chǎn)、銷售到后勤保障的整個價值鏈活動。物業(yè)公司、置業(yè)公司、酒店以及安居等就是利潤中心。 投資中心：擁有對外投資權(quán)限，財務(wù)性投資收益為其主要收入來源。隨著 TF集團(tuán)的發(fā)展壯大， TF總部應(yīng)成為投資中心。 對 TF現(xiàn)有和即將出現(xiàn)的子公司（項目部）可以依據(jù)控制程度和責(zé)任中心不同來進(jìn)行定位 物業(yè)公司、 置業(yè)公司、 酒店管理公司 安居及港泰 與其它合作者成立的 外埠項目公司 項目部 職能管理部門 控制程度 較為嚴(yán)格 較為寬松 投資中心 利潤中心 成本中心 費用中心 目錄 母子公司管控的理論依據(jù) 母子公司管控的模式借鑒 母子公司管控的 TF現(xiàn)狀 TF母子公司管理運行模式設(shè)計 ?組織保障 ?管理控制體系 ?競爭機(jī)制 ?激勵約束 ?企業(yè)管理控制職能分析 ?影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析 ?管理控制模式模型分析 控制體系 根據(jù) TF集團(tuán)現(xiàn)狀，在設(shè)計具體的母子公司管理控制體系時，應(yīng)從七個方面考慮 戰(zhàn)略控制 計劃及預(yù)算控制 人員控制 審批權(quán)限控制 審計控制 信息控制 財務(wù)控制 TF集團(tuán)通過經(jīng)營計劃和預(yù)算控制對子公司進(jìn)行集權(quán)化管理 企業(yè)經(jīng)營狀況評價 計劃控制 定性控制 定量控制 定性工作的完成情況 業(yè)務(wù)與財務(wù)指標(biāo) 計劃完成率 業(yè)績增長率 成果性：收入、利潤率、市場占有率、投資收益率等 資產(chǎn)狀況：流動比率、資產(chǎn)負(fù)債率等 資金占用：流動資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 成本費用：勞動生產(chǎn)率 第一條 公司經(jīng)營計劃和預(yù)算橫向劃分為年度經(jīng)營計劃和預(yù)算、季度經(jīng)營計劃和預(yù)算與月度經(jīng)營計劃和預(yù)算三個層次；縱向劃分為公司總體計劃和預(yù)算，各管理部門計劃和預(yù)算，各子公司計劃和預(yù)算等多個層次。 第二條 公司董事會提出公司的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算，由上級部門審批決定后，總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實施公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算，指導(dǎo)公司年度、季度和月度經(jīng)營計劃和預(yù)算的編制，對計劃和預(yù)算進(jìn)行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃和預(yù)算執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計劃和預(yù)算的調(diào)整與考核。 第三條 子公司依據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃和預(yù)算分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計劃和預(yù)算。 第四條 子公司每月以書面形式報告一次計劃和預(yù)算任務(wù)的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的由總經(jīng)理辦公會決定。 第五條 各級領(lǐng)導(dǎo)必須隨時監(jiān)督檢查計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決，以保證計劃和預(yù)算的順利完成。 TF集團(tuán)通過經(jīng)營計劃和預(yù)算控制對子公司進(jìn)行集權(quán)化管理 TF集團(tuán)負(fù)責(zé)制定子公司年度、季度、月度的經(jīng)營計劃 TF集團(tuán)對子公司經(jīng)營計劃及預(yù)算完成情況進(jìn)行考核 經(jīng)營計劃和預(yù)算控制 第六條 檢查計劃和預(yù)算執(zhí)行情況 ， 應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計報表 、會計報表 、 業(yè)務(wù)報表等資料 。 檢查計劃和預(yù)算的實際完成數(shù) ， 一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù) 。 統(tǒng)計數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確 、 及時 、 全面反饋計劃和預(yù)算執(zhí)行情況 ， 各級管理人員必須重視 ， 禁止弄虛作假 。 第七條 各子公司的考核指標(biāo) ， 一律以總經(jīng)理辦公會所確定的計劃和預(yù)算指標(biāo)為依據(jù) 。 第八條 公司總經(jīng)理辦公會以季度為單位考核子公司 （ 含絕對控股子公司和相對控股子公司 ） 經(jīng)營計劃和預(yù)算完成情況 。 第九條 公司計劃和預(yù)算指標(biāo)確定后 ， 必須嚴(yán)格執(zhí)行 ， 各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改 。 第十條 確有特殊情況需要調(diào)整季度或月度計劃和預(yù)算指標(biāo) ，必須經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論通過 。 計劃和預(yù)算指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前 ，按原計劃和預(yù)算執(zhí)行 。 第十一條 調(diào)整年度計劃和預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個季度申請 ，調(diào)整季度計劃和預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個月申請 。 第十二條 調(diào)整某項計劃和預(yù)算指標(biāo)時如需同時相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計劃和預(yù)算指標(biāo) ， 應(yīng)一并申請 ， 以保證計劃和預(yù)算的平衡 、 協(xié)調(diào) 。 第十三條 調(diào)整計劃和預(yù)算指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計劃和預(yù)算指標(biāo)考核。 人員控制方面，主要對子公司高管及財務(wù)人員進(jìn)行權(quán)責(zé)利對等控制 TF集團(tuán)負(fù)責(zé)對子公司高級管理人員以及財務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎懲。 TF集團(tuán)負(fù)責(zé)對項目部高級管理人員、財務(wù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎懲。 人員控制 第一條 人事控制是管理控制的主要途徑之一 。 公司在人事控制上要充分體現(xiàn) 20/80原則 ， 即抓關(guān)鍵人員的管理 。 人事管理的核心原則是：“ 誰用人 ， 誰管理 ， 誰負(fù)責(zé)；逐級管理 ， 逐級負(fù)責(zé) 。 ” 第二條 公司外派高層經(jīng)營管理人員和委派會計主管的候選人選 ，可以由以下渠道產(chǎn)生： 總經(jīng)理提名； 分管副總經(jīng)理提名； 組織人事部門推薦； 社會公開招聘； 內(nèi)部競聘； 人才中介機(jī)構(gòu)推薦等 。 第三條 公司外派高層經(jīng)營管理人員的產(chǎn)生渠道的選擇 ， 應(yīng)根據(jù)崗位的要求和公司人力資源的狀況 ， 經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論決定 。 第四條 公司選擇公司外派高層經(jīng)營管理人員 ， 應(yīng)首先考慮本公司的人員狀況 ， 通過推薦和公開競聘產(chǎn)生 ， 在公司目前的人員狀況無法滿足公司的崗位要求和發(fā)展需要的情況下 ， 可以選擇其他產(chǎn)生渠道 。 第五條 外派子公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理由上述渠道產(chǎn)生候選人后 ，由總經(jīng)理辦公會討論通過確定人選 ， 公司總經(jīng)理提出聘任或者解聘建議方案 ， 通過子公司董事會履行聘任或者解聘的法律手續(xù) 。 第六條 外派子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由資金財務(wù)部提出子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人建議人選 ， 總經(jīng)理辦公會討論通過后 ， 公司總經(jīng)理決定聘任或者解聘建議方案 ， 通過子公司董事會履行聘任或者解聘的法律手續(xù) 。 TF集團(tuán)應(yīng)通過季度述職會議完善對子公司的信息控制 定期述職：項目部/子公司總經(jīng)理向母公司總經(jīng)理定期述職 定期匯報和上報：項目部 /子公司的經(jīng)營狀況向總部財務(wù)部和對口管理部門 定期匯報和上報。 信息控制 第一條 為加強(qiáng)對子公司的管理，保證公司經(jīng)營決策的落實，進(jìn)一步提高子公司經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)水平，增強(qiáng)公司的市場競爭力，實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)，決定在子公司經(jīng)營者中實施定期述職制度。 第二條 定期述職是公司管理層以會議形式對相關(guān)子公司經(jīng)營者在述職期間職責(zé)履行情況、成功原因、不足之處、改進(jìn)建議等進(jìn)行審議和直接溝通而推行的一項正式制度，是述職雙方在持續(xù)溝通中的一種正式形式，它與其他溝通形式互相補(bǔ)充。 第三條 述職人員范圍：各子公司的高層經(jīng)營管理人員、財務(wù)負(fù)責(zé)人。公司總經(jīng)理辦公會認(rèn)為需要時可擴(kuò)大述