企業(yè)績效評價的步驟(編輯修改稿)
2025-02-04 00:39 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 分解 （ 3）討論部門目標(biāo)：體現(xiàn)參與管理風(fēng)格 （ 4）對預(yù)期成果的界定（確立個人目標(biāo)）：共同確立短期的績效目標(biāo)。 （ 5）工作績效評價，對工作結(jié)果審查，每月或每季度進(jìn)行 （ 6）提供反饋 例子：上海儀表廠的目標(biāo)管理 首先由公司總經(jīng)理根據(jù)這一年的市場和公司發(fā)展戰(zhàn)略提出組織總目標(biāo)；然后開部長級會議，討論總目標(biāo)并分解部門目標(biāo)；部門內(nèi)分配至個人。一旦目標(biāo)設(shè)置獲得上下一致同意后就堅決執(zhí)行，如若發(fā)生變化，部門領(lǐng)導(dǎo)須向上打報告，說明工作變更的理由。 ? （ 1）設(shè)置目標(biāo)不夠明確，不具可衡量性，如：“能夠更好地完成培訓(xùn)任務(wù)”和“使四名下屬人員在本年度獲得某項資格證書”，目標(biāo)設(shè)置和績效的關(guān)系，清晰明確的目標(biāo)傾向于更高的工作績效。 （ 2） 文書工作過多，手續(xù)太繁瑣 ──這正是 MBO應(yīng)當(dāng)減少的。 （ 3）確立目標(biāo)的過程有時演變成一種“ bargaining”。 ? （八）各種績效評估的重要優(yōu)點和缺點，見下表 優(yōu)點 缺點圖尺度評價法 使用方便，能為每個員工提供定量化的評價結(jié)果評價標(biāo)準(zhǔn)不夠清楚，暈輪效應(yīng)、居中效應(yīng)、偏松偏緊和評價者偏見等問題都有可能出現(xiàn)交替排列法 便于使用，能夠避免圖尺度的不足，無法將分?jǐn)?shù)整和，當(dāng)個體差異不明顯時容易引起爭議強制分布法 在每個等級中都會有預(yù)定數(shù)量的人數(shù)評價結(jié)果取決于最初確定的比例關(guān)鍵事件法 有助于確認(rèn)何種績效為 “正確”或 “錯誤”，確保對當(dāng)前績效評價難于對員工間相對績效比較和排序行為錨定法 能夠提供一種 “行為錨”，評價結(jié)果準(zhǔn)確設(shè)計困難，工作量大目標(biāo)管理法 有利于評價者與被評價者對工作績效目標(biāo)的認(rèn)同文書多，耗費時間? 六、績效反饋 Data Evaluation of Data Feedback System Action Based on Evaluation ? ? 面談的主要類型 ：績效令人滿意，即被提升。主要目標(biāo)是討論職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以及進(jìn)入新崗位的行動計劃 ：績效令人滿意，但沒有提升機會。維持面談并非容易，關(guān)鍵要找到這時能激勵員工新的工作熱情的內(nèi)容，比如假期，獎勵或更大的工作責(zé)任等。 ：績效欠佳，但可以改善。面談的目的是制定行動計劃。 ? Appraisal Interview Hints ? ? 如何進(jìn)行績效面談 ，交談要根據(jù)客觀的，能夠反映員工工作情況的資料來進(jìn)行，不要道聽途說或憑一時的印象，向員工呈現(xiàn)那些詳細(xì)的工作績效評估表：缺勤，遲到，質(zhì)檢記錄，時間，客戶投訴，事故報告等。談話做到有事實根據(jù)。 。例如不要對員工說“你交報告的速度太慢，你項目完成的質(zhì)量差”等，而要試圖將他實際的工作情況（時間，質(zhì)量）和績效標(biāo)準(zhǔn)或曾經(jīng)制定的目標(biāo)相對照，讓員工自己能比較其間的差距。 。由于每種績效評估的方法都有不足之處，同時個體員工的績效還受到一些其他因素（甚至是不可控制因素）的影響，比如老師的績效通常以學(xué)生的成績作為基礎(chǔ)，但學(xué)生的成績受到家庭環(huán)境，學(xué)生潛質(zhì)，甚至社會影響。所以期望在績效反饋中更多地由員工自己分析工作表現(xiàn)。 ?？冃嬲劜皇且环N結(jié)束，而是新的開始。 下表是行動方案的示例 ? 七、可能會出現(xiàn)的問題及相應(yīng)的解決辦法 ? （ unclear performance standards） 對照下面兩份典型的管理績效評價表格 優(yōu) 良 中 差工作質(zhì)量工作數(shù)量創(chuàng)造性誠實性? 仔細(xì)閱讀每種管理要素的定義，從中選擇一個能夠最恰當(dāng)?shù)孛枋霰辉u價者實際情況的等級，如認(rèn)為某一要素對被評價人的職位不適用，請注明“不適用（ N/A）”，請務(wù)必實事求是。 規(guī)劃能力：要求在職者能夠 等 級代 碼（選定其一）評價和建立目標(biāo)的優(yōu)先次序 1 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過要求制定具有現(xiàn)實性的短期和長期目標(biāo)2 經(jīng)常超過要求制定實現(xiàn)目標(biāo)的可行時間表 3 完全達(dá)到要求預(yù)測可能遇到的問題和障礙 4 經(jīng)常達(dá)到要求5 未能達(dá)到要求評語：? 組織能力：要求在職者能夠等級代碼 （選定其一）為實現(xiàn)目標(biāo)而安排各種活動，有效利用組織中的人力和物力1 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過要求為下屬清晰界定職責(zé)和權(quán)利范圍2 經(jīng)常超過要求使工作中的混亂和低效率減低到最低程度3 完全達(dá)到要求4 經(jīng)常達(dá)到要求5 未能達(dá)到要求評語：? (halo effect） 這是一種以偏概全的心理效應(yīng)，意味著你對被評價人某個績效要素（如“與其他相處的能力”）的評價較高的話，會導(dǎo)致你對此人所有的其他績效要素（如“工作質(zhì)量”）評價也較高。要避免暈輪效應(yīng)，除了有詳細(xì)和具體的評價標(biāo)準(zhǔn)外，評價人本身要能意識到這一問題。 （ central tendency） 比如評價等級是從 1級到 7級，他們很有可能把大多數(shù)被評價者評定在 5三個等級上。不利于真正反映被評價者之間的績效差距?？梢酝ㄟ^交替排序或配對比較法加以彌補。 （ strictness /leniency） 不同的評價人對同一被評價人的評分偏高或偏低的傾向。也可以通過強制分布法加以控制。 ? （ personal bias） 評價者個人所有的一些刻板印象，比如對性別、年齡、種族的刻板印象。比如有關(guān)對護(hù)士的評價研究發(fā)現(xiàn)：在 3039歲的年齡段時，主管對他們的評價與他們的自我評價基本相同。在 2129年齡段時，主管評價比自我評價要高，而在 4061年齡階段時，主管評價比自我評價要低。通常認(rèn)為年齡與工
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