【文章內容簡介】 并資金規(guī)模達 190億美元，堪稱歐洲之最。目前，該集團已把擴張的視野擴大到了亞洲和美國的市場。 第三種合作是幾個勢均力敵的競爭者之間互相妥協(xié)的產(chǎn)物。 ? 其結果往往是導致一個絕對壟斷市場結構的出現(xiàn)。如在拉美最大的電視產(chǎn)業(yè)市場巴西，美國體育與娛樂頻道 ESPN和默多克的?？怂贵w育國際公司（ Fox Sports） 以及本土最大的電視集團環(huán)球公司屬下的環(huán)球衛(wèi)星頻道（ Globosat） 都是收費電視市場上強有力的競爭者。為了在尚未完全發(fā)育成熟的收費電視市場上獲取最大的利潤， 2023年初，三者干脆刀槍入庫，握手言和，利用各自的資源優(yōu)勢聯(lián)合開辦一個叫“ ESPN Fox Sports”的巴西收費體育頻道，股份平分，利益均沾。如此以來，巴西的收費電視市場至少體育節(jié)目這一塊，外人就很難染指了，除非這個“鐵三角”聯(lián)盟破裂。 增強戰(zhàn)略意識 ? 市場就意味著競爭。有競爭就需要有戰(zhàn)略?？v目國際電視產(chǎn)業(yè)市場，佼佼者無不都有一套明確的或者隱蔽的國際競爭戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略的本義是將軍。最大特點是應當具有全局性、整體、長遠和主動以及開放意識。品牌的價值正是靠經(jīng)年不懈的努力和積累。在國際電視產(chǎn)業(yè)市場叱咤風云的默多克就是一個戰(zhàn)略經(jīng)營的高手。他 1982年與 BBC合作在歐洲首播的英國空中廣播公司（ BskyB）、1993年 在亞洲先是參股后是全資經(jīng)營的香港衛(wèi)視（ StarTV）、 1996年與 TCI（ 美國遠程傳播公司）在拉丁美洲經(jīng)營的 拉美空中集團（ Sky Latin Amaerica ）、 1997年與 MCI合作開播的美國空中廣播公司（ AskyB） 以及他在國際電視產(chǎn)業(yè)市場上參與的其他無數(shù)宗購并案，絕非心血來潮，而是 他蓄謀已久的建立全球 “日不落”媒體帝國戰(zhàn)略的組成部分之一。在與對手們的競爭中，默多克還經(jīng)常運用縱向一體化戰(zhàn)略，即同時控制電視企業(yè)的上中下游市場。如他在美國創(chuàng)辦的?？怂闺娨暰W(wǎng)（ Fox） 之所以能在短期內取得美國第二大電視網(wǎng)的地位，并對 ESPN和 CNN\SI等專業(yè)化頻道造成巨大威脅，就是因為他給對手釜底抽薪，千方百計取得了連續(xù)幾屆全美棒球、橄欖球和籃球比賽的電視轉播權。1996年，他盤算收購香港衛(wèi)視之前，即已買下了香港幾家電影公司的影片資料庫。凡此種種，都是為了收到既控制體育節(jié)目源、又控制廣告客戶的一石二鳥之效。 ? 加拿大的商業(yè)電視企業(yè)也深諳戰(zhàn)略之道。業(yè)主們都清醒地意識到，自己所在的這個市場地廣人稀，而且被英語和法語兩個市場分割，要想做大事業(yè)，必須實行國際市場為導向的經(jīng)營戰(zhàn)略。在實施過程中，加拿大的電視企業(yè)一般采取三個策略，即 自制節(jié)目銷售與合作節(jié)目銷售相結合。 ? 由于加拿大出口的電視節(jié)目大多是教育性和娛樂性的動畫片、電視劇，意識形態(tài)色彩淡薄，所以在海外的銷路一直相當不錯。為了節(jié)省成本，降低風險，方便管理，也為了突破某些國家對進口節(jié)目購買和播出比例的限制，加拿大的節(jié)目公司非常樂意與市場所在地的電視機構合作，利用當?shù)氐娜瞬盼镔Y源。 1997年底，加拿大已與 40多個國家和地區(qū)簽訂了合作制作電視節(jié)目的協(xié)議，其中包括澳大利亞、新西蘭、日本、韓國、中國大陸和香港。 1996年，節(jié)目制作業(yè)收入占加拿大第三大制片和發(fā)行公司科斯恩特集團（擁有 4個制片子公司）總收入的 80％；而該集團的節(jié)目產(chǎn)品有 55％是在國際市場上銷售的。 建立海外辦事機構與購并海外電視機構相結合。 ? 到 2023年底之前， 30多家加拿大影視制作和發(fā)行公司在全球各地建立了近 200家辦事處。這些辦事處作為開拓各個區(qū)域電視市場的據(jù)點或橋頭堡，主要有三大任務：一是銷售節(jié)目（包括預售）；二是尋找合作制片的機會和引進節(jié)目；三是市場調查和與當?shù)赜嘘P部門和電視機構溝通關系。與節(jié)目制作和發(fā)行公司在海外建立臨時性辦事機構不同的是，加拿大一些實力較雄厚的電視公司近幾年開始直接參與國際電視產(chǎn)業(yè)市場的資產(chǎn)并購，以作為永久的擴張據(jù)點。如1996年，加西環(huán)球公司（ Can West） 在獲得了加拿大五家銀行共同提供的 6。 9億美元最高限額貸款以后，開始向海外挺進。它首先盯住了亞太地區(qū)的英語國家市場，在不到兩年的時間里，就擁有了澳大利亞悉尼十頻道 57。 5％的股份，并在新西蘭的奧克蘭出人意料地建立了兩座電視臺（ TV3和 TV4）。 1998年 10月，加西公司抓住愛爾蘭廣播電視私有化的良機，又一舉購得了該國首家私營商業(yè)電視臺 45％的股權。 自籌資金與引用外資相結合。 ? 幾乎所有在海外銷售和發(fā)行節(jié)目的電視公司在努力自籌資金的同時，都開動腦筋，積極尋求外來資金。據(jù)大西洋公司（ Atlantis） 的負責人透露，他們公司節(jié)目的制作經(jīng)費 90％是從國外籌集的，其中美國占 45％，其余 45％來自歐洲和其他國家。引用外資的一個常用的辦法是與外國大公司結盟或互相參股，如長期地、固定地為一家外國電視節(jié)目公司或播出機構制作節(jié)目。辛納爾公司（ Sinair） 則長期為美國的公共電視臺和尼克羅迪恩頻道（ Nickelodeon） 制作兒童電視節(jié)目，同時還與英國、德國和法國的廣播公司或制作公司合作，因而從國際市場上注入的資金源源不斷。 1996年，該公司從國外獲得的資金增加了30％。 ? 商業(yè)模式的電視企業(yè)在國際市場上的成功自然有其經(jīng)營管理上的獨到之處，但品牌經(jīng)營既是他們與其他電視企業(yè)模式的主要區(qū)別，也是他們奪取競爭優(yōu)勢的主要法寶。到 20世紀吹滅她最后一根生日蠟燭的時候，全球商業(yè)性的國際電視臺已超過了 100家。商業(yè)電視企業(yè)以它特有和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營方式，獨領國際電視產(chǎn)業(yè)市場的風騷。 深化市場意識 ? 商業(yè)電視機構的投資來源主要依靠資本市場，資源補償主要依靠廣告市場和訂戶市場。因此，廣告和訂戶可以說是商業(yè)電視機構的衣食父母。最大限度地擁有廣告市場份額和訂戶數(shù)量是一切商業(yè)電視機構追求的最大目標。而提高節(jié)目的質量和收視率是實現(xiàn)這一目標的根本手段。在美國，電視節(jié)目收視率的高低就意味著收入和利潤的高低。比如三大廣播電視網(wǎng)（ NBC、 ABC和 CBS） 黃金時段的收視率增減一個百分點，廣告收入就會增減 5000萬美元。對有線電視機構和衛(wèi)星電視機構來說，每一個訂戶也都是有價格的。比如， 1998年， ATT收購 TCI的時候，收購價是每個訂戶 3000美元；而 1999年，美國有線電視巨頭Comcast收購另一家有線電視大腕 Media One 的時候，每個訂戶的收購價則漲到了 4000－ 5000美元。因此，對商業(yè)電視機構來說，市場絕不是一個空泛的概念，而是一些非常具體的數(shù)據(jù)，如一個訂戶，半個收視率百分點等。 商業(yè)電視機構市場意識的最集中的表現(xiàn)就是強烈的競爭意識。 ? 為了擠占更多的市場份額，商業(yè)電視的經(jīng)營者們總是絞盡腦汁，甚至不惜實行虧本經(jīng)營戰(zhàn)略，拖垮對手。比如， 1986年初，英國獨立廣播公司（ IBA） 宣布提供 3個商業(yè)衛(wèi)星頻道經(jīng)營權，剛剛涉足電視業(yè)不久的澳大利亞報業(yè)巨頭默多克（ Rupert Murdoch） 興致勃勃地參加了競標，但最后在英國其他競爭者的聯(lián)合排擠下，敗興而歸。但是，富于競爭精神的默多克并沒有就此罷手。他索性把他的已有數(shù)百萬用戶的歐洲天空電視臺關閉，于 1989年 2月用阿斯特拉衛(wèi)星（ ASTRA） 在英國境外開播空中電視臺（ SkyTV） 四個頻道，發(fā)動了一場針對BBC、 獨立電視臺和競標成功的英國衛(wèi)星廣播公司（ BSB， 由 Granada、 Pearson、Anglia和 Virgin等幾個商業(yè)電視機構聯(lián)合組成）的戰(zhàn)爭。戰(zhàn)爭是殘酷的。幾乎每一周他都要損失 200萬英鎊。但默多克象一個賭紅了眼的賭徒，一邊繼續(xù)加大節(jié)目投入，一邊加緊在英國廉價推銷衛(wèi)星接收天線。直接的對手 BSB的虧損也數(shù)量可觀，一些股東打起了退堂鼓。 1990年 11月，在競標中勝利的 BSB終于堅持不住了，要求與 SkyTV合并。舉債已達 20億英鎊的默多克得意洋洋地同意了這個要求，并在新成立的英國空中廣播公司（ BskyB） 中取得了 39。 88％的控股權。兩年后， BskyB便實現(xiàn)了經(jīng)營收支平衡。此后， BskyB在英國衛(wèi)星電視市場便一路春風，凱歌高奏。到 1999年，已有 27％的英國人口、 600萬以上的有線電視和衛(wèi)星電視家庭收看它的 15個頻道電視節(jié)目（包括一個 24小時播出的新聞頻道），每年的收入達 25億英鎊，債務降到了 1。 5億英鎊左右。在 2023年的世界電視 100強排行榜上， BskyB離排名第 14的 BBC只有 5名之隔，而把英國所有的商業(yè)電視機構遠遠地甩在了身后。 濃化效益意識 ? 占領市場本身不是目的，而是企業(yè)追求最大效益的一種手段。效益有經(jīng)濟效益和社會效益之分。從根本上說，不管是哪種電視運作模式，都需要大量的投資，都需要追求一定的經(jīng)濟效益和社會效益。但由于投資的主體或來源以及功能的設定不同，各種電視運作模式對效益的理解和重視程度有很大差異。國營電視和公共電視由于投資和資源補償主要靠政府撥款或法定的收視費，獲取比較容易和穩(wěn)定，且無償本付息的壓力；而以社會效益而不是牟利為主要訴求的功能設定，又使得這兩種電視機構可以為自己的經(jīng)濟效益不佳堂而皇之地辯護。而商業(yè)或私營電視機構的資本來源主要是私人投資和商業(yè)銀行貸款或上市募集社會資金，大多數(shù)都有還本付息和贏利或破產(chǎn)的壓力，因此，它們的經(jīng)濟效益意識天然地要比國營電視機構和公共電視機構強烈得多。 經(jīng)濟效益和社會效益不可分。 ? 只追求經(jīng)濟效益而忽視社會效益的企業(yè)，違背人類社會發(fā)展的終極目的，必然受到來自社會各方的壓力而付出一定的代價，最終將得不償失。人畢竟不是為了錢活著，企業(yè)也不純粹是為了取得經(jīng)濟效益而存在。它是一個經(jīng)濟細胞，也是一個社會細胞。但另一方面，以犧牲經(jīng)濟效益為代價，片面追求社會效益，違背市場經(jīng)濟規(guī)律和社會協(xié)調發(fā)展規(guī)律，不但不可能持續(xù)長久，而且最終會損害到社會的整體利益。畢竟，任何發(fā)展階段的社會都要在一定的物資基礎上運行。更何況，經(jīng)濟效益歸根到底也是一種社會效益。因此，經(jīng)濟效益和社會效益猶如一車之兩輪，失去其一，則寸步難行；一幣之雙面，偏廢其一，則分文不值。故兩者互為依存，甚至可以互相轉化。雖然兩者也時有矛盾，但那是暫時的，大多數(shù)情況下，兩者不需也不必排主次、分輕重。 ? 提高節(jié)目的必視性 ? 建立品牌資產(chǎn)，企業(yè)必須具備一種競爭性定位的思考方式，為 ? 消費者提供充分的、獨一無二的購買理由，提高購買的附加值；同時保持廣告、營業(yè)推廣、公關活動、人員推廣等一系列活動的一致性，而且要在時間上保持連貫性。這就要求企業(yè)在品牌戰(zhàn)略方面要制定一個相對穩(wěn)定、持久的整體規(guī)劃，建立以品牌為核心的企業(yè)重組和資源重新配置的營銷管理機制，將品牌資產(chǎn)經(jīng)營同企業(yè)生存、發(fā)展的命運結合起來，這是未來中國企業(yè)跨人國際市場競爭、迎接網(wǎng)上營銷時代到來的必然選擇。 影響品牌資產(chǎn)價值及其變化的因素： ? （ 1） 壽命。 存在時間長對品牌形象力大有幫助。如果是同類產(chǎn)品中的第一個品牌則更加重要。許多排名前 100位的品牌在一定市場領域內已存在 25至 50年，甚至更長，品牌資產(chǎn)，如同經(jīng)濟上的資產(chǎn)一樣，是隨時間而建構起來的。 ? （ 2） 產(chǎn)品類別。 一些產(chǎn)品類別更容易引起消費者關注。它們偌向于為產(chǎn)品制造更高的知名度和推崇程度。因此，一個品牌的產(chǎn)品或服務類別在很大程度上對品牌形象力的等級起到幫助或妨礙作用。娛樂、食品、飲料和汽車等類別都有使品牌形象力排名靠前的趨勢。 ? （ 3） 質量 。雖然這個因素似乎很明顯，但質量和可靠性是每個品牌建立大眾信譽的基礎。無論公司或產(chǎn)品代表什么，它首先必須 如它所期望的那樣 。 ? （ 4） 媒體支持。 媒體的支持保證了品牌在市場上的可見性。像麥當勞，由于它在一些人流大的地理位置設立分店，這也增加了它的可見性。有一些品牌雖然廣告花費很少，但排名也很靠前。不過一般來說，品牌要保持它在市場上的巨大影響，必須始終得到媒體投入的支持。 ? （ 5） 個性和意象 理想上，一個品牌不僅僅只有識別產(chǎn)品的作用。許多強有力的品牌幾乎成產(chǎn)產(chǎn)品類別的代名詞，甚至人們可以僅僅通過品牌名稱來識別