【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 減少， S表示不變） 作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與制造周期的關(guān)系 (五 ) TOC五大核心步驟 第一步，找出系 統(tǒng) 中存在哪些 約 束。企業(yè)要增加產(chǎn)銷率的話，一般會(huì)在以下方面想辦法：原料（ Materials）：即增加生產(chǎn)過(guò)程的原材料投入；能力（ Capacity）：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場(chǎng)需求無(wú)法滿足，就要考慮增加這種資源；市場(chǎng)（ Market）：如果由于市場(chǎng)需求不足而導(dǎo)致市場(chǎng)能力過(guò)剩，就要考慮開(kāi)拓市場(chǎng)需求；政策（ Policy）：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷率的各種政策規(guī)定 第二步，尋找突破（ Exploit）這些約束的辦法。 設(shè)置時(shí)間緩沖。 多用于單件小批生產(chǎn)類型。即在瓶頸設(shè)備緊前工序的完工時(shí)間與瓶頸設(shè)備的開(kāi)工時(shí)間之間設(shè)置一段緩沖時(shí)間，以保障瓶頸設(shè)備的開(kāi)工時(shí)間不受前面工序生產(chǎn)率波動(dòng)和發(fā)生故障的影響。緩沖時(shí)間的設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動(dòng)的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)的能力有關(guān)。在制品緩沖。 多用于成批生產(chǎn)類型。其位置與數(shù)量確定的原則與方法同（ 1）。在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié) 。統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率。找出出廢品的原因并根除之。對(duì)返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)。 (五 ) TOC五大核心步驟 第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。 如果流水線上的一臺(tái)機(jī)器是約束，那么可以在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置時(shí)間緩沖，來(lái)保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對(duì)這臺(tái)機(jī)器的供給能夠滿足這臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)需要。 一般情況下，如果那些非 約 束 環(huán)節(jié)追求百分之百的利用率的 話 ，將 給 企 業(yè)帶 來(lái)的不是利 潤(rùn) ，而是更多的在制品、 約 束 環(huán)節(jié) 更多的等待 時(shí)間 和其他種種浪 費(fèi) 。而 現(xiàn) 在的事 實(shí) 是，一些企 業(yè) 恰恰正在追求 這 些非 約 束 環(huán)節(jié) 的百分之百利用！第四步，具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。 例如，工廠的一臺(tái)機(jī)器是 約 束，就要： 縮 短 設(shè)備調(diào) 整和操作 時(shí)間 ；改 進(jìn) 流程；加班；增加操作人 員 ；增加機(jī)器等等。第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。 就象一根鏈條一樣，你改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，但又會(huì)有下一個(gè)環(huán)成為最薄弱的。千萬(wàn)要記住， 今天的解決方案就是明天的問(wèn)題所在 （ Today39。s solution is tomorrow39。s problem） (六 ) TOC的思維流程（ Thinking Process,簡(jiǎn)稱 TP） TP嚴(yán) 格按照因果 邏輯 ，來(lái)回答以下三個(gè) 問(wèn)題 ：q改 進(jìn) 什么？（ What to change?）q改成什么 樣 子？（ What to change to?）q怎 樣 使改 進(jìn) 得以 實(shí)現(xiàn) ？（ How to cause the change?）其中描述因果關(guān)系（或者 說(shuō) 是 充分條件）的工具是： q當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)；q未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)；q負(fù)效應(yīng)枝條；q轉(zhuǎn)變樹(shù)。 q描述必然性（或者 說(shuō) 是 必要條件 ）的工具是： q消霧法；q必備樹(shù)。 “ 四棵樹(shù) ” q 當(dāng)前 現(xiàn)實(shí)樹(shù) （ CRT）要回答 改進(jìn)什么 ，我們往往是從可以得到的例證開(kāi)始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著哪些不盡人意的地方，如：發(fā)貨單經(jīng)常不準(zhǔn)時(shí)到達(dá)；庫(kù)存超標(biāo)；提前期變長(zhǎng)；企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系不融洽。 Goldratt把這些叫做 不良效果 （ Un desirable Effects，簡(jiǎn)稱 UDE）。關(guān)鍵要認(rèn)識(shí)到 UDE并不是真正的問(wèn)題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。 “ 四棵樹(shù) ” q “ 消 霧 法 ” Goldratt博士用此法以雙贏（ WinWin）的方式來(lái)解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突象一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，往往不是那么一目了然，人們往往不能很清楚地說(shuō)出究竟是那些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并給出解決沖突的方法。這時(shí)沖突便消除了，就象云霧蒸發(fā)了一樣。 要回答問(wèn)題二 改成什么樣子 ，首先要弄清楚為什么存在那些 CRT找出的 真正的問(wèn)題 。顯然，如果這些問(wèn)題很輕易就可以被解決的話，我們的管理人員也不會(huì)讓它們存在那么久，一直保留到現(xiàn)在。找出這些問(wèn)題與沖突以后，應(yīng)該設(shè)法找到解決問(wèn)題的突破點(diǎn)（ a breakthrough idea），我們稱之為一個(gè)注入（ Injection）。這就要用到 消霧法 。 “ 四棵樹(shù) ” q “ 未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù) ”注入 只是解決方案的一個(gè)必要組成部分，還不是一個(gè)充分完整的方案。為了確保此 注入 的確是個(gè)好主意，還要檢驗(yàn)這個(gè) 注入 的實(shí)施效果將會(huì)怎樣。這就要回到最初反映 不良效果 因果關(guān)系的 CRT圖，把 注入 插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在 CRT的基礎(chǔ)上生成 FRT。如果此 注入 果真能把 UDE轉(zhuǎn)變?yōu)?DE，那么我們就找到了我們期望的解決結(jié)果，它們正是 FRT的 樹(shù)葉 。所以說(shuō)， FRT很好地描繪了實(shí)施 注入 后的未來(lái)圖景。 “ 四棵樹(shù) ” q 負(fù)效應(yīng)枝條 TP認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對(duì)那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（ Goldratt稱之為 負(fù)效應(yīng)枝條 ）了解得最清楚。所以， TP要求主動(dòng)尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些 負(fù)效應(yīng)枝條 長(zhǎng)出的辦法， Goldratt稱此過(guò)程為 剪去負(fù)效應(yīng)枝條 （ trimming the Negative Branches）。 TOC總結(jié)了 6大步驟，稱為 針對(duì)抵制改進(jìn)情緒的 6層次剝離法 ： ?對(duì)造成當(dāng)前問(wèn)題的原因達(dá)成上下一致?對(duì)問(wèn)題的解決方向達(dá)成一致?對(duì)解決方案的有效性和實(shí)施結(jié)果的合意性達(dá)成一致?吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善?制定實(shí)施計(jì)劃，使解決方案落到實(shí)處?克服人們口頭不說(shuō)但確實(shí)存在的對(duì)重大改進(jìn)的畏懼?！?四棵樹(shù) ” q 負(fù)效應(yīng)枝條 “ 四棵樹(shù) ” q 轉(zhuǎn)變樹(shù) 要集思廣益，找到配合實(shí)施最初 注入 的其他 注入 。把所有這些實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施所需的活動(dòng)集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動(dòng)的先后順序應(yīng)該怎樣。這時(shí)我們用到 轉(zhuǎn)變樹(shù) 。 “ 四棵樹(shù) ” q 必備樹(shù) —— 解鈴還需系鈴人 問(wèn)題三 “ 怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？ ” 不同于 “ 怎樣對(duì)事物進(jìn)行改變？ ” （ How to change things?）。前者是在改進(jìn)前、改進(jìn)后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實(shí)際發(fā)生。鑒于人們對(duì)自己參與設(shè)計(jì)的改進(jìn)方案一般抵觸較少，所以回答問(wèn)題三的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來(lái)制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動(dòng)方案。這個(gè)工作是 TP中最有力的一環(huán)，也是與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程相比最顯著的一個(gè)特色。案例 1: Bethlehem鋼鐵 廠Bethlehem鋼鐵 廠常常 發(fā)貨 不能按 時(shí) ，它是屬于大 規(guī) 模生 產(chǎn) 的企 業(yè) ， 單 個(gè)客 戶 的 訂貨量往往只能是 鋼鐵 廠 總產(chǎn) 量的很小一部分，因此 這 家 鋼鐵 廠便很容易 傾 向于按自己的計(jì) 劃來(lái)安排 發(fā)貨 ，整個(gè)行 業(yè) 也往往如此。 1993年 7月以前，它的 產(chǎn) 品只有 60－ 75％可按時(shí) 交 貨 。然而， 對(duì) 于那些定 購(gòu) 他 們產(chǎn) 品的 項(xiàng) 目承包商（架 橋 、蓋樓等等）來(lái) 說(shuō) ， 這 個(gè)數(shù)字可真吃不消。 為 什么呢？假 設(shè) 你是一個(gè) 項(xiàng) 目承包商， 項(xiàng) 目工期很 緊 迫，你向一家相 對(duì) 交 貨 更按 時(shí) 一些的 鋼鐵 廠 訂貨 250件，按 時(shí) 到 貨 率是 95％（已 遠(yuǎn)遠(yuǎn) 高于前面的 60－ 75％）。那么兩件 訂貨 準(zhǔn) 時(shí) 到達(dá)的可能性就是 *， 約為 。四件準(zhǔn) 時(shí) 到 貨的可能性就是 *=,接下去 還 可算得 32件的準(zhǔn) 時(shí) 率是 （ 這 么低！），那么總 共的 250件呢？就 該 是 …… （天哪！）案例 1: Bethlehem鋼鐵 廠好在 Bethlehem鋼鐵 廠在 1993年決定有所改 變 ，他 們 作了比 較 ：準(zhǔn) 時(shí)發(fā)貨 率 現(xiàn) 在是 60－ 75％，而要 滿 足客 戶 要求起 碼 是 %；生 產(chǎn) 周期 現(xiàn) 在是 8－ 12周，而最好得是 4－ 6周； 現(xiàn) 在的 凈資產(chǎn) 回 報(bào) 率是 4％，可股 東 想拿到 16％。怎么 辦 呢？他 們 去參 觀 了南非的一家 鋼鐵 廠， 這 家廠曾在一次 質(zhì) 量研 討 會(huì)上 談 到 TOC，而且 應(yīng) 用效果不 錯(cuò) 。后來(lái)他 們 在 1993年 12月 結(jié)識(shí) 了 Goldratt博士。到 1994年 4月， Bethlehem鋼鐵 廠的 35位高 級(jí) 管理人 員 已完成了 TOC的培 訓(xùn) 。 這 些人在 6月 間 拿出了工廠改 進(jìn) 的大體方案， 9月份完成了 細(xì)節(jié) 的 設(shè)計(jì) 。Bethlehem鋼鐵 廠 為 在 員 工中 傳 播和推 進(jìn)這 套改 進(jìn) 的思想和方案，作了大量工作，可以 說(shuō)是企 業(yè) 文化的根本 變 化。在 以前，工廠的衡量 單 位是噸 ，生 產(chǎn) 的每個(gè) 環(huán)節(jié) 的出 產(chǎn) 就是用噸來(lái)量度，追求本 環(huán)節(jié) 內(nèi)部的最 優(yōu) 化。 而 現(xiàn) 在用的是 產(chǎn)銷 率 ，不能提高 產(chǎn)銷 率的 產(chǎn) 成品哪怕有成千上萬(wàn)噸，也只算作零。他 們還 找出了企 業(yè) 的瓶 頸環(huán)節(jié) ，改 進(jìn) 了存 貨 的方法， 設(shè) 置了生 產(chǎn)線 上的 緩 沖。Bethlehem鋼鐵 廠 發(fā) 生了 戲劇 性的 變 化。準(zhǔn) 時(shí)發(fā)貨 率平均超 過(guò) 了 90％，到 1995年 1月部分客 戶 已 經(jīng) 可以享受 100％的準(zhǔn) 時(shí) 交 貨 率； 計(jì) 劃的 90％以上可落到 實(shí)處 ；某些分廠的生 產(chǎn) 周期從 7周降到 1周； 產(chǎn) 成品的 1/6出口， 這 在很多年以來(lái) 還 是第一遭。案例 2:民航公司的餐品供 應(yīng)此例是關(guān)于一家民航公司的餐品供應(yīng)的。它在六個(gè)不同地區(qū)設(shè)置了 170個(gè)廚房，以為每天 2023個(gè)航班的 70萬(wàn)的乘客提供飲食。這些廚房使用的是最大最小庫(kù)存法。當(dāng)某種庫(kù)存品的數(shù)量低到它的最低下限時(shí)，就按經(jīng)濟(jì)批量（ EOQ）訂貨。如果這批訂貨迅速到達(dá)，這時(shí)他們就有了最大庫(kù)存量。這家公司因?yàn)楝F(xiàn)金流量和利潤(rùn)的減少，把庫(kù)存品從 1200萬(wàn)美元消減至 850萬(wàn)美元。這就意味著他們降低了庫(kù)存水平、增加了每次訂貨量、減少了訂貨次數(shù)?？墒沁@種隔相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間才去訂貨的做法導(dǎo)致了缺貨量的激增，因?yàn)閷?duì)庫(kù)存品的需求帶有很大的隨機(jī)性。他們利用 TP， UDE進(jìn)行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)最大最小庫(kù)存法（而不是庫(kù)存水平較低）是核心問(wèn)題所在。他們后來(lái)把按照不同的需求狀況，把庫(kù)存品分為 A、 B、 C三類。 A類一周訂一次貨； B類一月訂一次貨； C類更長(zhǎng)。這種方法的應(yīng)用效果預(yù)計(jì)可大大減少甚至杜絕缺貨，庫(kù)存可進(jìn)一步消減至 500萬(wàn)美元。 案例 3:福特汽車公司電器分部對(duì)于福特汽車公司的電器分部來(lái)說(shuō)，他們已想盡了所有他們所知的辦法來(lái)縮短生產(chǎn)提前期，平均為 。他們?nèi)サ饺毡救〗?jīng)，能學(xué)的地方都學(xué)了，回來(lái)便開(kāi)始實(shí)施 JIT，把提前期減到了 ?？蛇@時(shí)日本又已經(jīng)把這個(gè)數(shù)字壓縮到了 8天。這回福特公司電器分部實(shí)施了 TOC，一年后提前期降至 ，這個(gè)數(shù)字在以前是不可想象的，因?yàn)槊總€(gè)零部件總有它的一段加工時(shí)間?，F(xiàn)在輪到日本人來(lái)向他們?nèi)〗?jīng)了。當(dāng)然這個(gè)改進(jìn)的過(guò)程還在繼續(xù)，今天福特公司電器分部已把提前期降至兩個(gè)班次以內(nèi)（即低于 16個(gè)小時(shí)）。有人可能懷疑這種進(jìn)步是以其他方面的退步為代價(jià)的，而事實(shí)上，他們的顧客需求增加了300％，對(duì)合理化建議的采納時(shí)間從 150天降至 10天，計(jì)劃提前期從 16天降至 5天又到 1天。他們的確實(shí)現(xiàn)了今天安排明天就投產(chǎn)。 分析：凈水配送公司案例運(yùn)營(yíng)狀況分析 根據(jù)南京 ??2023年的財(cái)務(wù)報(bào)表，可以反映出其總支出高于總收入，從報(bào)表上看，整體處于虧損狀況（全年凈虧在 10萬(wàn)元左右）。但事實(shí)上，財(cái)務(wù)報(bào)表只能反映出整體的損益狀況，并沒(méi)有真正反映出運(yùn)作績(jī)效和市場(chǎng)的