【正文】 一套切合實(shí)際的計(jì)算機(jī)仿真模型和軟件，它可以由一個(gè)設(shè)計(jì)方案預(yù)測(cè)、推斷產(chǎn)品的制造及使用過(guò)程，發(fā)現(xiàn)所隱藏的問(wèn)題。豐田精益生產(chǎn)與福特大批大量生產(chǎn)方式的比較 比較項(xiàng)目 精益生產(chǎn)方式 大批大量生產(chǎn)方式 生產(chǎn)目標(biāo) 追求盡善盡美 盡可能好 工作方式 集成，多能，綜合工作組 分工，專門(mén)化 管理方式 權(quán)力下放 寶塔式 產(chǎn)品特征 面向用戶、生產(chǎn)周期短 數(shù)量很大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 供貨方式 JIT方式，零庫(kù)存 大庫(kù)存緩沖 產(chǎn)品質(zhì)量 由工人保證，質(zhì)量高，零缺陷 檢驗(yàn)部門(mén)事后把關(guān) 返修率 幾乎為零 很大 自動(dòng)化 柔性自動(dòng)化，但盡量精簡(jiǎn) 剛性自動(dòng)化 生產(chǎn)組織 精簡(jiǎn)一切多余環(huán)節(jié) 組織機(jī)構(gòu)龐大 設(shè)計(jì)方式 并行方式 串行模式 工作關(guān)系 集體主義精神 相互封閉 用戶關(guān)系 以用戶為上帝，產(chǎn)品面向用戶 以用戶為上帝，但產(chǎn)品少變 供應(yīng)商 同舟共濟(jì)、生死與共 互不信任，無(wú)長(zhǎng)期打算 雇員關(guān)系 終身雇傭，以企業(yè)為家 可隨時(shí)解雇，工作無(wú)保障 GT JIT TQM LP 運(yùn)作管理系列講座運(yùn)作管理系列講座 并行工程并行工程 (SE)案例：波音飛機(jī)設(shè)計(jì)與生產(chǎn)工藝的同步工程美國(guó)波音飛機(jī)制造公司投資 40多億美元，研制波音777型噴氣客機(jī)，采用龐大的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)來(lái)支持并行設(shè)計(jì)和網(wǎng)絡(luò)制造。也使生產(chǎn)線的 “體質(zhì) ”不斷增強(qiáng)，帶來(lái)了生產(chǎn)率的提高。 “后工序領(lǐng)取 ”以及 “適時(shí)適量生產(chǎn) ”就是這樣通過(guò)看板來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過(guò)盡量縮短作業(yè)更換時(shí)間來(lái)盡量縮小生產(chǎn)批量。但這從作業(yè)人員的角度來(lái)看，意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式在最初引起人們的注意時(shí)曾被稱為 “豐田生產(chǎn)方式 ”，后來(lái)隨著這種生產(chǎn)方式被人們?cè)絹?lái)越廣泛地認(rèn)識(shí)研究和應(yīng)用，特別是引起西方國(guó)家的廣泛注意以后，人們開(kāi)始把它稱為 JIT生產(chǎn)方式。JIT—— 豐田生產(chǎn)方式準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法。JIT:ISO9003：質(zhì)量體系 ──最終檢驗(yàn)和試驗(yàn)的質(zhì)量保證模式 lb.能量降至9中等 ABXABA2ABPlanPDCA 循環(huán) (戴明輪 )如何實(shí)施 TQM？顧客對(duì)涼食物的抱怨物料方法人員設(shè)備食物初始溫度合適包裝隔離充分員工操作設(shè)備正確柜臺(tái)人員受到迅速送遞食物的訓(xùn)練恒溫器操作正確加熱器高度適當(dāng)食物加熱到適當(dāng)?shù)臏囟仁澄锓胖迷诩訜崞飨路绞澄锼瓦f及時(shí)5W2H 方法What? 這個(gè)階段主要是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，是否符合計(jì)劃的預(yù)期結(jié)果。 預(yù)防的觀點(diǎn) ，即在設(shè)計(jì)和加工過(guò)程中消除質(zhì)量隱患。從技術(shù)方面控制質(zhì)量稱為技術(shù)質(zhì)量學(xué)，它包括在線質(zhì)量控制和離線質(zhì)量控制兩個(gè)部分。休哈特認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來(lái)的，而是生產(chǎn)制造出來(lái)的，質(zhì)量控制的重點(diǎn)應(yīng)放在制造階段，從而將質(zhì)量控制從事后把關(guān)提前到制造階段。與質(zhì)量間接有關(guān)的是產(chǎn)品價(jià)格或成本（ Cost），質(zhì)量愈高，則成本也愈高，質(zhì)量愈差，則成本也愈低。麥當(dāng)勞的品質(zhì)管理n充分的員工培訓(xùn)計(jì)劃：麥當(dāng)勞在美國(guó)建立了漢堡包大學(xué)，為全世界的員工進(jìn)行培訓(xùn)，從而使得員工能夠嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作管理系統(tǒng)。這主要有以下幾個(gè)方面：仔細(xì)挑選菜單品種：很多西方企業(yè)在這方面仔細(xì)挑選菜單品種：很多西方企業(yè)在這方面很聰明，它們圍繞一種基本配料組織一個(gè)菜很聰明，它們圍繞一種基本配料組織一個(gè)菜單，在增添菜單新品種時(shí)不久要考慮這個(gè)菜單，在增添菜單新品種時(shí)不久要考慮這個(gè)菜本身，而且考慮到采購(gòu)和準(zhǔn)備是否復(fù)雜只有本身，而且考慮到采購(gòu)和準(zhǔn)備是否復(fù)雜只有這種產(chǎn)品在全世界所開(kāi)的任何家速食分店品這種產(chǎn)品在全世界所開(kāi)的任何家速食分店品質(zhì)都能保持一致時(shí)，才能新添這個(gè)新品種。經(jīng)過(guò)評(píng)估和實(shí)際調(diào)查，庫(kù)存可以減少 2/3以上，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率可以提高到原來(lái)的300%，也就是說(shuō)，我們可以節(jié)省出 2/3的庫(kù)存費(fèi)用做流動(dòng)資金，大概在 。我們以從 2023年財(cái)務(wù)報(bào)表的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為例來(lái)計(jì)算 ??的有效產(chǎn)出和庫(kù)存以及運(yùn)作費(fèi)用，從而反映出 2023年全年的平均運(yùn)作狀況。但鑒于凈水業(yè)的特殊性，也就是在純凈水被配送到客戶手里之前，可能客戶已經(jīng)成批的購(gòu)買了水票，也就是說(shuō)錢已經(jīng)提前收回，而配送服務(wù)發(fā)生在后。當(dāng)然這個(gè)改進(jìn)的過(guò)程還在繼續(xù)，今天福特公司電器分部已把提前期降至兩個(gè)班次以內(nèi)（即低于 16個(gè)小時(shí)）。他們后來(lái)把按照不同的需求狀況，把庫(kù)存品分為 A、 B、 C三類。它在六個(gè)不同地區(qū)設(shè)置了 170個(gè)廚房，以為每天 2023個(gè)航班的 70萬(wàn)的乘客提供飲食。 這 些人在 6月 間 拿出了工廠改 進(jìn) 的大體方案， 9月份完成了 細(xì)節(jié) 的 設(shè)計(jì) 。 1993年 7月以前，它的 產(chǎn) 品只有 60－ 75％可按時(shí) 交 貨 。“ 四棵樹(shù) ” q 負(fù)效應(yīng)枝條 “ 四棵樹(shù) ” q 轉(zhuǎn)變樹(shù) 要集思廣益，找到配合實(shí)施最初 注入 的其他 注入 。為了確保此 注入 的確是個(gè)好主意，還要檢驗(yàn)這個(gè) 注入 的實(shí)施效果將會(huì)怎樣。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突象一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，往往不是那么一目了然，人們往往不能很清楚地說(shuō)出究竟是那些原因造成了這些沖突。改成什么 樣 子？（ What to change to?）q第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率。 設(shè)置時(shí)間緩沖。 TOC的產(chǎn)銷率，正是衡量了企業(yè)在單位時(shí)間內(nèi)能夠出產(chǎn)，銷售產(chǎn)品而最終獲利多少的能力。但是，它們并不能直接用于指導(dǎo)生產(chǎn)，例如，究竟采用多大批量為好，是無(wú)法直接從這三個(gè)指標(biāo)作出判斷的。沒(méi)有一定的現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無(wú)法生存下去。 （ 4） 對(duì)企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率所控制（即 繩子 ）。所以， 繩子 起的是傳遞作用，以驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的所有部分按 鼓 的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)。 “ 時(shí)間緩沖 ” 則是將所需的物料比計(jì)劃提前一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)波動(dòng)，以瓶頸上的加工時(shí)間長(zhǎng)度作為計(jì)量單位。所以， OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果。在 OPT中，運(yùn)輸批量是從在制品的角度來(lái)考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來(lái)考慮的。 q 原則 7 運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量。為此，對(duì)瓶頸還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。所以對(duì)系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束。關(guān)系（ a）：非瓶 頸資 源 為 后 續(xù) 工序，只能加工由瓶 頸傳 送 過(guò) 來(lái)的工件，其使用率自然受瓶 頸 的制 約 ；瓶頸資源與非瓶頸資源的關(guān)系 （三） OPT的九條原則q 原則 1 追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。 “V” 型企業(yè) “A” 型企業(yè) “T” 型企業(yè)原材料種類單一或較少 多 較多產(chǎn)成品種類多 單一或較少 較多產(chǎn)品加工過(guò)程基本相同 不相同 不相同零部件 一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對(duì)特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設(shè)備 高度專業(yè)化 通用型 介于專業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單存在物料清單、較復(fù)雜、在制品庫(kù)存較高生產(chǎn)提前期較短 較長(zhǎng)企業(yè)的瓶頸識(shí)別相對(duì)容易 相對(duì)困難生產(chǎn)控制、協(xié)調(diào)相對(duì)容易 相對(duì)困難典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠 制鎖廠、汽車制造廠瓶頸的數(shù)量化定義OPT理論關(guān)于 瓶頸 的定義可以形式化描述如下：對(duì)于系統(tǒng)中的 n件資源： X X ……Xn ，實(shí)際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為 C1～ Cn、 MR1～ MRn。生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源，按 OPT的定義不一定為瓶頸。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實(shí)施一套為整個(gè)企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡(jiǎn)稱 TOS）。《 TheGoal》、《 TheRace》這兩本最初介紹 TOC的書(shū)引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀 什么是 TOCinin(采購(gòu)發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品、銷售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率 )這些只是達(dá)到目標(biāo)的方法。廠長(zhǎng)答說(shuō)因?yàn)闄C(jī)器人提高了生產(chǎn)力。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等 “直見(jiàn)人心 ”的作法相似。從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開(kāi)朗的 “另一村 ”。同時(shí)，經(jīng)過(guò)與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。而他的太太覺(jué)得與整天只會(huì)忙于工作的先生相處，生活沒(méi)有樂(lè)趣，有一天也突然離家出走，不知去向。　 小說(shuō)里的主角羅哥（ Alex當(dāng)廠長(zhǎng)和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時(shí)間內(nèi)即可獲得顯著的改進(jìn)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原來(lái)所采取的方法和步驟，只不過(guò)是一些普通常識(shí) (mon而通過(guò)眾人提出解決方法的方式，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順利付諸實(shí)現(xiàn)。鐘納又問(wèn)： “生產(chǎn)力究竟是什么？ ”廠長(zhǎng)答說(shuō)：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來(lái)衡量工作上的成效。 　到底一個(gè)企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？Thethethe?TOC是英文 Theory1. 約束理論根植于 OPT（ Optimized TOC最初被人們理解為對(duì)制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問(wèn)題的方法，后來(lái)幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以 產(chǎn)銷率、庫(kù)存、運(yùn)行費(fèi) 為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時(shí)間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤(rùn)額，是 TOC對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。 q某些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系 R（注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產(chǎn)，也可以是信息等無(wú)形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此制約、彼此影響的前后因果關(guān)系）。 q 原則 2 非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。 例如，一個(gè)非瓶頸資源能夠達(dá)到 100％的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其 60％的產(chǎn)出，則其另外 40％的產(chǎn)出，將變成在制品庫(kù)存，此時(shí)從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個(gè)系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看，它只有 60％的有效性。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種：① 減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和頻率，瓶頸上的批量應(yīng)盡可能大；② 實(shí)行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時(shí)間損失；③ 在瓶頸工序前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件 100％是合格品；④ 設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動(dòng)的影響。 車間現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃與控制的一個(gè)重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫(kù)存和產(chǎn)銷率。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的運(yùn)輸批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)決定。 您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)么？1007550250 中午12時(shí)1時(shí) 2時(shí) 3時(shí) 4時(shí) 5時(shí)完成件數(shù)時(shí)間需求 =100件預(yù)定進(jìn)度 =25件 /小時(shí)理想進(jìn)度表人工進(jìn)度機(jī)器進(jìn)度您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)么？1007550250 中午12時(shí)1時(shí) 2時(shí) 3時(shí) 4時(shí) 5時(shí)完成件數(shù)時(shí)間需求 =100件預(yù)定進(jìn)度 =25件 /小時(shí)實(shí)際進(jìn)度表人工進(jìn)度機(jī)器進(jìn)度理想進(jìn)度19（ 6）40（ 10）19（ 6）68（ 7）40