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正文內(nèi)容

瓶頸管理toc運(yùn)作管理講義-wenkub

2023-02-03 22:53:57 本頁面
 

【正文】 在制品的 連續(xù) 增加,并不改 變產(chǎn) 出; 因?yàn)椴▌邮墙^對的,市場每時每刻都在變化;生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。經(jīng)過上述條件的篩選,任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的瓶頸資源。假設(shè)與資源 Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號所組成的集合為 S,即 S= {j|j185。 q四 . TOC的前身:最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(一 ) 瓶頸( Bottlenecks)與非瓶頸 TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。 1991 1986年后半年,Goldratt博士和 Goldratt研究機(jī)構(gòu),經(jīng)過十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所知的 TOC。Production圖 1- 1TOC是關(guān)于識別和消除 約束 的管理理念和管理原則圖 1- 2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖三 .of然而我們一向都是這樣做,不知有何不妥。future)。nowfuturenowGoal: 接著再問: “你們真正的目標(biāo)是什么? ”廠長忽然間感到茫然,不知如何回答。公司的目標(biāo)之一是提高效率,只要提高效率就有生產(chǎn)力。廠長很驚訝為何老師會知道這一些,而老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生,這不是唯一的案例。一 .一旦確定核心問題所在,廠長即邀請部下集思廣益,想出許多方法,并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。sense)而已。Rogo)在故事結(jié)尾時因業(yè)績出眾,晉升到一個更高的職位。Goal)是一本奇特但有趣的書。太太也不諒解他的苦衷。Goal》《目標(biāo)》 ―― 突破人生大困境的故事 有一天大清早,頂頭上司突然來廠為客人催貨,順便告訴他如果不能在三個月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話,就要把這個廠子關(guān)掉。這位廠長如何來解開這個事業(yè)和家庭同時陷入困境的難題?  書的內(nèi)容敘述一位廠長在面對事業(yè)和家庭的雙重壓力下,如何以系統(tǒng)思考的方式領(lǐng)導(dǎo)他的部下一步步地解開約束 (打破生產(chǎn)的瓶頸 ),終于在短短不到三個月的期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X,保住了企業(yè),以及六百名員工的工作。這是一個皆大歡喜的結(jié)局?!赌繕?biāo)》這個故事里的廠長羅哥憑借他的老師鐘納( Jonah,在《圣經(jīng)》中指先知先覺的人)的指引和質(zhì)問,不斷地思考,打破了平常在管理上已成習(xí)慣但不易察覺的迷思。但是,為何這些看起來沒有什么特別的常識,卻要大費(fèi)心思,得來卻是那么不尋常 (unmon)呢?  這種教導(dǎo)的方式,書中稱之為 “蘇格拉底式 ”(以古希臘哲學(xué)家為名 )的方法。企業(yè)真正的目標(biāo)到底是什么? 根據(jù)我們通常的經(jīng)驗(yàn),在同一環(huán)境下呆得越久,越是對一些基本的觀念和做事的方法,視為理所當(dāng)然,以至于碰到問題時再也不會認(rèn)真的思考深究?!$娂{接著問廠長為何他認(rèn)為使用機(jī)器人就會帶來很大的改善。 ”說到這,鐘納即斷言廠長根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么,任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個。回到企業(yè)后,廠長思索著企業(yè)的目標(biāo)是那一個?降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量 …。Toand!約束理論認(rèn)為,任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個,那就是在現(xiàn)在和將來賺錢( toand這不過是個普通常識,但是每天在企業(yè)里所做的許多事,卻與此無關(guān),甚至于背道而馳。二 .Constraint的首字母縮寫,中文譯作 約束理論 。Technology)。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。年,當(dāng)更多的人開始知道和了解 TOC的時候, TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的 思維過程 ( ThinkingProcess,即 TP)。這需要營銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)等其他的部門的共同配合,使整個企業(yè)成為一個系統(tǒng)整體。( Non- bottlenecks)資源 OPT的管理思想是首先抓 “重中之重 ”,使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來,從而從技術(shù)上消除了 “避重就輕 ”、 “一刀切 ”等管理弊病發(fā)生的可能。從前面的例子我們了解到:(二 ). 按物流對企業(yè)的分類 iL $ R( Xi , Xj) }。有統(tǒng)計(jì)表明,按 OPT的觀點(diǎn),瓶頸資源的數(shù)目一般小于 5個。但是對于一個已投產(chǎn)的企業(yè),特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè),如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡,那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了,但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時市場的需求,必然有一部分要積壓。 所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機(jī)床同步,以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少 。 兩者有著重要的區(qū)別:因?yàn)樽鏊枰墓ぷ鳎☉?yīng)該做的,即 “ 利用 ” )與無論需要與否,最大程度可做的工作(能夠做的,即 “ 活力 ” )之間是明顯不同的。q 原則 4 瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。瓶頸必需保持 100%的 利用 ,盡量增大其產(chǎn)出。 q 原則 6瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率。由于瓶頸控制了產(chǎn)銷率,所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步,它們的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可,過多的庫存只是浪費(fèi),這樣,瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫存。在自動裝配線上,轉(zhuǎn)運(yùn)批量為 1,而加工批量很大。原則 8是原則 7的直接應(yīng)用。MRPII制定作業(yè)計(jì)劃的方法一般包括以下幾個步驟: ① 確定批量; ② 計(jì)算提前期; ③ 安排優(yōu)先權(quán),據(jù)此安排作業(yè)計(jì)劃; ④ 根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計(jì)劃,再重復(fù)前三個步驟。接下來編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏 “ 鼓點(diǎn) ” 。 “ 庫存緩沖 ” 就是保險(xiǎn)在制品,其位置、數(shù)量的確定原則同 “ 時間緩沖 ” 。 ( 3)根據(jù) OPT的原理,瓶頸上的加工批量是最大的,而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。我們知道,瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏,而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌邮缴a(chǎn),等于用一根看不見的 繩子 把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來,有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃快速地通過非瓶頸作業(yè),以保證瓶頸的需要。然后,按零部件的加工路線及工時定額,計(jì)算出各類機(jī)床的任務(wù)工時,將任務(wù)工時與能力工時比較,負(fù)荷最高、最不能滿足需求的機(jī)床就是瓶頸。( 3) “ 緩沖器 ” 的管理,以防止隨機(jī)波動,使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。四 . TOC的理論體系 (一 )企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 那么如何來實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)呢?v增加產(chǎn)銷率( Throughput,簡稱 T);v減少庫存( Inventory,簡稱 I);v 減少運(yùn)行費(fèi)( Operating Expense,簡稱 OE)。一般來 說 , 凈 利 潤 越高的企 業(yè) ,其效益越好。 v現(xiàn)金流量( Cash Flow,簡稱 CF) 表示短期內(nèi)收入和支出的錢。事實(shí)上,管理人員往往會問:我怎么知道這項(xiàng)決策將會如何影響年底的凈利潤呢?第二,局部標(biāo)準(zhǔn)與全局標(biāo)準(zhǔn)的不一致性人們往往采用一些局部的標(biāo)準(zhǔn),這些標(biāo)準(zhǔn)在他們想來是與凈利潤或投資回報(bào)率相關(guān)的。第三 , 不能直接指導(dǎo)生產(chǎn)以上三個指標(biāo)主要考慮的是對現(xiàn)有資源的有效利用和安排。(三 )TOC作業(yè)指標(biāo)體系 產(chǎn)銷率( Throughput,簡稱 T),也叫有效產(chǎn)出 有效產(chǎn)出是指整個系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度。 注意,我們要把產(chǎn)出品和賣出品取分開 ,只有那些生產(chǎn)出來并實(shí)現(xiàn)了最初的銷售才會真正給企業(yè)帶來利潤。庫存占用了資金,產(chǎn)生機(jī)會成本及一系列維持庫存所需的費(fèi)用。企業(yè)要增加產(chǎn)銷率的話,一般會在以下方面想辦法:原料( Materials):即增加生產(chǎn)過程的原材料投入;能力( Capacity):如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場需求無法滿足,就要考慮增加這種資源;市場( Market):如果由于市場需求不足而導(dǎo)致市場能力過剩,就要考慮開拓市場需求;政策( Policy):找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷率的各種政策規(guī)定 第二步,尋找突破( Exploit)這些約束的辦法。緩沖時間的設(shè)置,與前面非瓶頸工序波動的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)的能力有關(guān)。在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié) 。 (五 ) TOC五大核心步驟 第三步,使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。 例如,工廠的一臺機(jī)器是 約 束,就要: 縮 短 設(shè)備調(diào) 整和操作 時間 ;改 進(jìn) 流程;加班;增加操作人 員 ;增加機(jī)器等等。s solution is tomorrow39。 q描述必然性(或者 說 是 必要條件 )的工具是: q消霧法;q必備樹。 “ 四棵樹 ” q “ 消 霧 法 ” Goldratt博士用此法以雙贏( WinWin)的方式來解決企業(yè)中的沖突。 要回答問題二 改成什么樣子 ,首先要弄清楚為什么存在那些 CRT找出的 真正的問題 。 “ 四棵樹 ” q “ 未來現(xiàn)實(shí)樹 ”注入 只是解決方案的一個必要組成部分,還不是一個充分完整的方案。如果此 注入 果真能把 UDE轉(zhuǎn)變?yōu)?DE,那么我們就找到了我們期望的解決結(jié)果,它們正是 FRT的 樹葉 。 TOC總結(jié)了 6大步驟,稱為 針對抵制改進(jìn)情緒的 6層次剝離法 : ?對造成當(dāng)前問題的原因達(dá)成上下一致?對問題的解決方向達(dá)成一致?對解決方案的有效性和實(shí)施結(jié)果的合意性達(dá)成一致?吸引其他人的參與和積極合作,以使解決方案日益完善?制定實(shí)施計(jì)劃,使解決方案落到實(shí)處?克服人們口頭不說但確實(shí)存在的對重大改進(jìn)的畏懼。 “ 四棵樹 ” q 必備樹 —— 解鈴還需系鈴人 問題三 “ 怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)? ” 不同于 “ 怎樣對事物進(jìn)行改變? ” ( How to change things?)。案例 1: Bethlehem鋼鐵 廠Bethlehem鋼鐵 廠常常 發(fā)貨 不能按 時 ,它是屬于大 規(guī) 模生 產(chǎn) 的企 業(yè) , 單 個客 戶 的 訂貨量往往只能是 鋼鐵 廠 總產(chǎn) 量的很小一部分,因此 這 家 鋼鐵 廠便很容易 傾 向于按自己的計(jì) 劃來安排 發(fā)貨 ,整個行 業(yè) 也往往如此。那么兩件 訂貨 準(zhǔn) 時 到達(dá)的可能性就是 *, 約為 。到 1994年 4月, Bethlehem鋼鐵 廠的 35位高 級 管理人 員 已完成了 TOC的培 訓(xùn) 。 而 現(xiàn) 在用的是 產(chǎn)銷 率 ,不能提高 產(chǎn)銷 率的 產(chǎn) 成品哪怕有成千上萬噸,也只算作零。案例 2:民航公司的餐品供 應(yīng)此例是關(guān)于一家民航公司的餐品供應(yīng)的。如果這批訂貨迅速到達(dá),這時他們就有了最大庫存量。他們利用 TP, UDE進(jìn)行了分析,結(jié)果發(fā)現(xiàn)最大最小庫存法(而不是庫存水平較低)是核心問題所在。 案例 3:福特汽車公司電器分部對于福特汽車公司的電器分部來說,他們已想盡了所有他們所知的辦法來縮短生產(chǎn)提前期,平均為 ?,F(xiàn)在輪到日本人來向他們?nèi)〗?jīng)了。 分析:凈水配送公司案例運(yùn)營狀況分析 根據(jù)南京 ??2023年的財(cái)務(wù)報(bào)表,可以反映出其總支出高于總收入,從報(bào)表上看,整體處于虧損狀況(全年凈虧在 10萬元左右)。生產(chǎn)出來,存放在工廠或各水點(diǎn)的水不應(yīng)看作是真正的銷售收入。另一方面,由于顧客購買水票的得周期性和部確定性,導(dǎo)致了銷售的不確定性增加,反映為統(tǒng)計(jì)波動,但實(shí)際上,水票銷售的波動性并不能反映出真實(shí)市場需求的分布狀況。在 ?? 公司,運(yùn)營費(fèi)用是主要的支出,包括人員工資,運(yùn)輸費(fèi)用,管理費(fèi)用和廣告費(fèi)用等。庫存包括將近 40000元的耗材庫存,和固定資產(chǎn)扣除折舊費(fèi)用的剩余費(fèi)用 566884元,即平均每月的庫存費(fèi)用為: 50465元,即 I=50465。由于投資收益率 ROI=(TOE)/I ,顯然,通過庫存費(fèi)用的節(jié)約也可以提高我們的投資收益率。這主要有以下幾個方面:求。例如漢堡包如何在爐中擺放,完成最后道工序時又應(yīng)如何擺放,這類細(xì)節(jié)都要明確而又詳細(xì)地加以說明。顯然,新開張的速食店需要更多的支持、幫助和更
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