【正文】 在制品的 連續(xù) 增加，并不改 變產(chǎn) 出； 因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。經(jīng)過上述條件的篩選，任何企業(yè)只應該存在著少數(shù)的瓶頸資源。假設與資源 Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標號所組成的集合為 S,即 S＝ {j|j185。 q四 . TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(一 ) 瓶頸（ Bottlenecks）與非瓶頸 TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。 1991 1986年后半年，Goldratt博士和 Goldratt研究機構(gòu)，經(jīng)過十年發(fā)展演進出我們今天所知的 TOC。Production圖 1－ 1TOC是關(guān)于識別和消除 約束 的管理理念和管理原則圖 1－ 2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖三 .of然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。future）。nowfuturenowGoal： 接著再問： “你們真正的目標是什么？ ”廠長忽然間感到茫然，不知如何回答。公司的目標之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力。廠長很驚訝為何老師會知道這一些，而老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。一 .一旦確定核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。sense)而已。Rogo）在故事結(jié)尾時因業(yè)績出眾，晉升到一個更高的職位。Goal)是一本奇特但有趣的書。太太也不諒解他的苦衷。Goal》《目標》 ―― 突破人生大困境的故事　有一天大清早，頂頭上司突然來廠為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把這個廠子關(guān)掉。這位廠長如何來解開這個事業(yè)和家庭同時陷入困境的難題？　 書的內(nèi)容敘述一位廠長在面對事業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領(lǐng)導他的部下一步步地解開約束 (打破生產(chǎn)的瓶頸 )，終于在短短不到三個月的期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X，保住了企業(yè)，以及六百名員工的工作。這是一個皆大歡喜的結(jié)局?！赌繕恕愤@個故事里的廠長羅哥憑借他的老師鐘納（ Jonah，在《圣經(jīng)》中指先知先覺的人）的指引和質(zhì)問，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習慣但不易察覺的迷思。但是，為何這些看起來沒有什么特別的常識，卻要大費心思，得來卻是那么不尋常 (unmon)呢？　 這種教導的方式，書中稱之為 “蘇格拉底式 ”(以古希臘哲學家為名 )的方法。企業(yè)真正的目標到底是什么？　根據(jù)我們通常的經(jīng)驗，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當然，以至于碰到問題時再也不會認真的思考深究?！＄娂{接著問廠長為何他認為使用機器人就會帶來很大的改善。 ”說到這，鐘納即斷言廠長根本不曉得企業(yè)的目標是什么，任何企業(yè)的目標都應該只有一個。回到企業(yè)后，廠長思索著企業(yè)的目標是那一個？降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量 …。Toand!約束理論認為，任何企業(yè)的目標應該只有一個，那就是在現(xiàn)在和將來賺錢（ toand這不過是個普通常識，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無關(guān)，甚至于背道而馳。二 .Constraint的首字母縮寫，中文譯作 約束理論 。Technology）。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。年，當更多的人開始知道和了解 TOC的時候， TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的 思維過程 （ ThinkingProcess,即 TP）。這需要營銷、產(chǎn)品設計和財務等其他的部門的共同配合，使整個企業(yè)成為一個系統(tǒng)整體。（ Non－ bottlenecks）資源 OPT的管理思想是首先抓 “重中之重 ”，使最嚴重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了 “避重就輕 ”、 “一刀切 ”等管理弊病發(fā)生的可能。從前面的例子我們了解到：(二 ). 按物流對企業(yè)的分類 iL $ R（ Xi , Xj） }。有統(tǒng)計表明，按 OPT的觀點，瓶頸資源的數(shù)目一般小于 5個。但是對于一個已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。 所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少 。 兩者有著重要的區(qū)別：因為做所需要的工作（應該做的，即 “ 利用 ” ）與無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即 “ 活力 ” ）之間是明顯不同的。q 原則 4 瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。瓶頸必需保持 100％的 利用 ，盡量增大其產(chǎn)出。 q 原則 6瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率。由于瓶頸控制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應與瓶頸同步，它們的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費，這樣，瓶頸也就相應地控制了庫存。在自動裝配線上，轉(zhuǎn)運批量為 1，而加工批量很大。原則 8是原則 7的直接應用。MRPII制定作業(yè)計劃的方法一般包括以下幾個步驟： ① 確定批量； ② 計算提前期； ③ 安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計劃； ④ 根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計劃，再重復前三個步驟。接下來編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏 “ 鼓點 ” 。 “ 庫存緩沖 ” 就是保險在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同 “ 時間緩沖 ” 。 （ 3）根據(jù) OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。我們知道，瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌邮缴a(chǎn)，等于用一根看不見的 繩子 把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計劃快速地通過非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。然后，按零部件的加工路線及工時定額，計算出各類機床的任務工時，將任務工時與能力工時比較，負荷最高、最不能滿足需求的機床就是瓶頸。（ 3） “ 緩沖器 ” 的管理，以防止隨機波動，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務的情況。四 . TOC的理論體系 (一 )企業(yè)目標和衡量標準 那么如何來實現(xiàn)這個目標呢？v增加產(chǎn)銷率（ Throughput，簡稱 T）；v減少庫存（ Inventory，簡稱 I）；v 減少運行費（ Operating Expense，簡稱 OE）。一般來 說 ， 凈 利 潤 越高的企 業(yè) ，其效益越好。 v現(xiàn)金流量（ Cash Flow，簡稱 CF） 表示短期內(nèi)收入和支出的錢。事實上，管理人員往往會問：我怎么知道這項決策將會如何影響年底的凈利潤呢？第二，局部標準與全局標準的不一致性人們往往采用一些局部的標準，這些標準在他們想來是與凈利潤或投資回報率相關(guān)的。第三 , 不能直接指導生產(chǎn)以上三個指標主要考慮的是對現(xiàn)有資源的有效利用和安排。(三 )TOC作業(yè)指標體系 產(chǎn)銷率（ Throughput，簡稱 T），也叫有效產(chǎn)出 有效產(chǎn)出是指整個系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度。 注意，我們要把產(chǎn)出品和賣出品取分開 ，只有那些生產(chǎn)出來并實現(xiàn)了最初的銷售才會真正給企業(yè)帶來利潤。庫存占用了資金，產(chǎn)生機會成本及一系列維持庫存所需的費用。企業(yè)要增加產(chǎn)銷率的話，一般會在以下方面想辦法：原料（ Materials）：即增加生產(chǎn)過程的原材料投入；能力（ Capacity）：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導致市場需求無法滿足，就要考慮增加這種資源；市場（ Market）：如果由于市場需求不足而導致市場能力過剩，就要考慮開拓市場需求；政策（ Policy）：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷率的各種政策規(guī)定 第二步，尋找突破（ Exploit）這些約束的辦法。緩沖時間的設置，與前面非瓶頸工序波動的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復正常生產(chǎn)的能力有關(guān)。在瓶頸設備前設置質(zhì)檢環(huán)節(jié) 。 (五 ) TOC五大核心步驟 第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。 例如，工廠的一臺機器是 約 束，就要： 縮 短 設備調(diào) 整和操作 時間 ；改 進 流程；加班；增加操作人 員 ；增加機器等等。s solution is tomorrow39。 q描述必然性（或者 說 是 必要條件 ）的工具是： q消霧法；q必備樹。 “ 四棵樹 ” q “ 消 霧 法 ” Goldratt博士用此法以雙贏（ WinWin）的方式來解決企業(yè)中的沖突。 要回答問題二 改成什么樣子 ，首先要弄清楚為什么存在那些 CRT找出的 真正的問題 。 “ 四棵樹 ” q “ 未來現(xiàn)實樹 ”注入 只是解決方案的一個必要組成部分，還不是一個充分完整的方案。如果此 注入 果真能把 UDE轉(zhuǎn)變?yōu)?DE，那么我們就找到了我們期望的解決結(jié)果，它們正是 FRT的 樹葉 。 TOC總結(jié)了 6大步驟，稱為 針對抵制改進情緒的 6層次剝離法 ： ?對造成當前問題的原因達成上下一致?對問題的解決方向達成一致?對解決方案的有效性和實施結(jié)果的合意性達成一致?吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善?制定實施計劃，使解決方案落到實處?克服人們口頭不說但確實存在的對重大改進的畏懼。 “ 四棵樹 ” q 必備樹 —— 解鈴還需系鈴人 問題三 “ 怎樣使改進真正得以實現(xiàn)？ ” 不同于 “ 怎樣對事物進行改變？ ” （ How to change things?）。案例 1: Bethlehem鋼鐵 廠Bethlehem鋼鐵 廠常常 發(fā)貨 不能按 時 ，它是屬于大 規(guī) 模生 產(chǎn) 的企 業(yè) ， 單 個客 戶 的 訂貨量往往只能是 鋼鐵 廠 總產(chǎn) 量的很小一部分，因此 這 家 鋼鐵 廠便很容易 傾 向于按自己的計 劃來安排 發(fā)貨 ，整個行 業(yè) 也往往如此。那么兩件 訂貨 準 時 到達的可能性就是 *， 約為 。到 1994年 4月， Bethlehem鋼鐵 廠的 35位高 級 管理人 員 已完成了 TOC的培 訓 。 而 現(xiàn) 在用的是 產(chǎn)銷 率 ，不能提高 產(chǎn)銷 率的 產(chǎn) 成品哪怕有成千上萬噸，也只算作零。案例 2:民航公司的餐品供 應此例是關(guān)于一家民航公司的餐品供應的。如果這批訂貨迅速到達，這時他們就有了最大庫存量。他們利用 TP， UDE進行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)最大最小庫存法（而不是庫存水平較低）是核心問題所在。 案例 3:福特汽車公司電器分部對于福特汽車公司的電器分部來說，他們已想盡了所有他們所知的辦法來縮短生產(chǎn)提前期，平均為 。現(xiàn)在輪到日本人來向他們?nèi)〗?jīng)了。 分析：凈水配送公司案例運營狀況分析 根據(jù)南京 ??2023年的財務報表，可以反映出其總支出高于總收入，從報表上看，整體處于虧損狀況（全年凈虧在 10萬元左右）。生產(chǎn)出來，存放在工廠或各水點的水不應看作是真正的銷售收入。另一方面，由于顧客購買水票的得周期性和部確定性，導致了銷售的不確定性增加，反映為統(tǒng)計波動，但實際上，水票銷售的波動性并不能反映出真實市場需求的分布狀況。在 ?? 公司，運營費用是主要的支出，包括人員工資，運輸費用，管理費用和廣告費用等。庫存包括將近 40000元的耗材庫存，和固定資產(chǎn)扣除折舊費用的剩余費用 566884元，即平均每月的庫存費用為： 50465元，即 I=50465。由于投資收益率 ROI=(TOE)/I ，顯然，通過庫存費用的節(jié)約也可以提高我們的投資收益率。這主要有以下幾個方面：求。例如漢堡包如何在爐中擺放，完成最后道工序時又應如何擺放，這類細節(jié)都要明確而又詳細地加以說明。顯然，新開張的速食店需要更多的支持、幫助和更