【正文】 在制品的 連續(xù) 增加，并不改 變產(chǎn) 出； 因?yàn)椴▌?dòng)是絕對(duì)的，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對(duì)的。追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。經(jīng)過(guò)上述條件的篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的瓶頸資源。假設(shè)與資源 Xi相關(guān)聯(lián)的資源的標(biāo)號(hào)所組成的集合為 S,即 S＝ {j|j185。 q四 . TOC的前身：最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(一 ) 瓶頸（ Bottlenecks）與非瓶頸 TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)的制造部門(mén)單靠自己是無(wú)法大規(guī)模增加產(chǎn)銷(xiāo)率的。 1991 1986年后半年，Goldratt博士和 Goldratt研究機(jī)構(gòu)，經(jīng)過(guò)十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所知的 TOC。Production圖 1－ 1TOC是關(guān)于識(shí)別和消除 約束 的管理理念和管理原則圖 1－ 2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖三 .of然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。future）。nowfuturenowGoal： 接著再問(wèn)： “你們真正的目標(biāo)是什么？ ”廠(chǎng)長(zhǎng)忽然間感到茫然，不知如何回答。公司的目標(biāo)之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力。廠(chǎng)長(zhǎng)很驚訝為何老師會(huì)知道這一些，而老師鐘納卻說(shuō)在許多企業(yè)也曾看到類(lèi)似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。一 .一旦確定核心問(wèn)題所在，廠(chǎng)長(zhǎng)即邀請(qǐng)部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。sense)而已。Rogo）在故事結(jié)尾時(shí)因業(yè)績(jī)出眾，晉升到一個(gè)更高的職位。Goal)是一本奇特但有趣的書(shū)。太太也不諒解他的苦衷。Goal》《目標(biāo)》 ―― 突破人生大困境的故事　有一天大清早，頂頭上司突然來(lái)廠(chǎng)為客人催貨，順便告訴他如果不能在三個(gè)月內(nèi)將企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈的話(huà)，就要把這個(gè)廠(chǎng)子關(guān)掉。這位廠(chǎng)長(zhǎng)如何來(lái)解開(kāi)這個(gè)事業(yè)和家庭同時(shí)陷入困境的難題？　 書(shū)的內(nèi)容敘述一位廠(chǎng)長(zhǎng)在面對(duì)事業(yè)和家庭的雙重壓力下，如何以系統(tǒng)思考的方式領(lǐng)導(dǎo)他的部下一步步地解開(kāi)約束 (打破生產(chǎn)的瓶頸 )，終于在短短不到三個(gè)月的期間將企業(yè)從虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X(qián)，保住了企業(yè)，以及六百名員工的工作。這是一個(gè)皆大歡喜的結(jié)局?！赌繕?biāo)》這個(gè)故事里的廠(chǎng)長(zhǎng)羅哥憑借他的老師鐘納（ Jonah，在《圣經(jīng)》中指先知先覺(jué)的人）的指引和質(zhì)問(wèn)，不斷地思考，打破了平常在管理上已成習(xí)慣但不易察覺(jué)的迷思。但是，為何這些看起來(lái)沒(méi)有什么特別的常識(shí)，卻要大費(fèi)心思，得來(lái)卻是那么不尋常 (unmon)呢？　 這種教導(dǎo)的方式，書(shū)中稱(chēng)之為 “蘇格拉底式 ”(以古希臘哲學(xué)家為名 )的方法。企業(yè)真正的目標(biāo)到底是什么？　根據(jù)我們通常的經(jīng)驗(yàn)，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對(duì)一些基本的觀(guān)念和做事的方法，視為理所當(dāng)然，以至于碰到問(wèn)題時(shí)再也不會(huì)認(rèn)真的思考深究?！＄娂{接著問(wèn)廠(chǎng)長(zhǎng)為何他認(rèn)為使用機(jī)器人就會(huì)帶來(lái)很大的改善。 ”說(shuō)到這，鐘納即斷言廠(chǎng)長(zhǎng)根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個(gè)。回到企業(yè)后，廠(chǎng)長(zhǎng)思索著企業(yè)的目標(biāo)是那一個(gè)？降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷(xiāo)售量、增加產(chǎn)量 …。Toand!約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個(gè)，那就是在現(xiàn)在和將來(lái)賺錢(qián)（ toand這不過(guò)是個(gè)普通常識(shí)，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無(wú)關(guān)，甚至于背道而馳。二 .Constraint的首字母縮寫(xiě)，中文譯作 約束理論 。Technology）。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。年，當(dāng)更多的人開(kāi)始知道和了解 TOC的時(shí)候， TOC又發(fā)展出用來(lái)邏輯化、系統(tǒng)化解決問(wèn)題的 思維過(guò)程 （ ThinkingProcess,即 TP）。這需要營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)等其他的部門(mén)的共同配合，使整個(gè)企業(yè)成為一個(gè)系統(tǒng)整體。（ Non－ bottlenecks）資源 OPT的管理思想是首先抓 “重中之重 ”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來(lái)，從而從技術(shù)上消除了 “避重就輕 ”、 “一刀切 ”等管理弊病發(fā)生的可能。從前面的例子我們了解到：(二 ). 按物流對(duì)企業(yè)的分類(lèi) iL $ R（ Xi , Xj） }。有統(tǒng)計(jì)表明，按 OPT的觀(guān)點(diǎn)，瓶頸資源的數(shù)目一般小于 5個(gè)。但是對(duì)于一個(gè)已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需求，必然有一部分要積壓。 所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少 。 兩者有著重要的區(qū)別：因?yàn)樽鏊枰墓ぷ鳎☉?yīng)該做的，即 “ 利用 ” ）與無(wú)論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即 “ 活力 ” ）之間是明顯不同的。q 原則 4 瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。瓶頸必需保持 100％的 利用 ，盡量增大其產(chǎn)出。 q 原則 6瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷(xiāo)率。由于瓶頸控制了產(chǎn)銷(xiāo)率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫(kù)存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過(guò)多的庫(kù)存只是浪費(fèi)，這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫(kù)存。在自動(dòng)裝配線(xiàn)上，轉(zhuǎn)運(yùn)批量為 1，而加工批量很大。原則 8是原則 7的直接應(yīng)用。MRPII制定作業(yè)計(jì)劃的方法一般包括以下幾個(gè)步驟： ① 確定批量； ② 計(jì)算提前期； ③ 安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計(jì)劃； ④ 根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計(jì)劃，再重復(fù)前三個(gè)步驟。接下來(lái)編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏 “ 鼓點(diǎn) ” 。 “ 庫(kù)存緩沖 ” 就是保險(xiǎn)在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同 “ 時(shí)間緩沖 ” 。 （ 3）根據(jù) OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。我們知道，瓶頸決定著生產(chǎn)線(xiàn)的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌?dòng)式生產(chǎn)，等于用一根看不見(jiàn)的 繩子 把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來(lái)，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃快速地通過(guò)非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。然后，按零部件的加工路線(xiàn)及工時(shí)定額，計(jì)算出各類(lèi)機(jī)床的任務(wù)工時(shí)，將任務(wù)工時(shí)與能力工時(shí)比較，負(fù)荷最高、最不能滿(mǎn)足需求的機(jī)床就是瓶頸。（ 3） “ 緩沖器 ” 的管理，以防止隨機(jī)波動(dòng)，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。四 . TOC的理論體系 (一 )企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 那么如何來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)呢？v增加產(chǎn)銷(xiāo)率（ Throughput，簡(jiǎn)稱(chēng) T）；v減少庫(kù)存（ Inventory，簡(jiǎn)稱(chēng) I）；v 減少運(yùn)行費(fèi)（ Operating Expense，簡(jiǎn)稱(chēng) OE）。一般來(lái) 說(shuō) ， 凈 利 潤(rùn) 越高的企 業(yè) ，其效益越好。 v現(xiàn)金流量（ Cash Flow，簡(jiǎn)稱(chēng) CF） 表示短期內(nèi)收入和支出的錢(qián)。事實(shí)上，管理人員往往會(huì)問(wèn)：我怎么知道這項(xiàng)決策將會(huì)如何影響年底的凈利潤(rùn)呢？第二，局部標(biāo)準(zhǔn)與全局標(biāo)準(zhǔn)的不一致性人們往往采用一些局部的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)在他們想來(lái)是與凈利潤(rùn)或投資回報(bào)率相關(guān)的。第三 , 不能直接指導(dǎo)生產(chǎn)以上三個(gè)指標(biāo)主要考慮的是對(duì)現(xiàn)有資源的有效利用和安排。(三 )TOC作業(yè)指標(biāo)體系 產(chǎn)銷(xiāo)率（ Throughput，簡(jiǎn)稱(chēng) T），也叫有效產(chǎn)出 有效產(chǎn)出是指整個(gè)系統(tǒng)通過(guò)銷(xiāo)售而獲得金錢(qián)的速度。 注意，我們要把產(chǎn)出品和賣(mài)出品取分開(kāi) ，只有那些生產(chǎn)出來(lái)并實(shí)現(xiàn)了最初的銷(xiāo)售才會(huì)真正給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。庫(kù)存占用了資金，產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本及一系列維持庫(kù)存所需的費(fèi)用。企業(yè)要增加產(chǎn)銷(xiāo)率的話(huà)，一般會(huì)在以下方面想辦法：原料（ Materials）：即增加生產(chǎn)過(guò)程的原材料投入；能力（ Capacity）：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場(chǎng)需求無(wú)法滿(mǎn)足，就要考慮增加這種資源；市場(chǎng)（ Market）：如果由于市場(chǎng)需求不足而導(dǎo)致市場(chǎng)能力過(guò)剩，就要考慮開(kāi)拓市場(chǎng)需求；政策（ Policy）：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷(xiāo)率的各種政策規(guī)定 第二步，尋找突破（ Exploit）這些約束的辦法。緩沖時(shí)間的設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動(dòng)的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)的能力有關(guān)。在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié) 。 (五 ) TOC五大核心步驟 第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。 例如，工廠(chǎng)的一臺(tái)機(jī)器是 約 束，就要： 縮 短 設(shè)備調(diào) 整和操作 時(shí)間 ；改 進(jìn) 流程；加班；增加操作人 員 ；增加機(jī)器等等。s solution is tomorrow39。 q描述必然性（或者 說(shuō) 是 必要條件 ）的工具是： q消霧法；q必備樹(shù)。 “ 四棵樹(shù) ” q “ 消 霧 法 ” Goldratt博士用此法以雙贏（ WinWin）的方式來(lái)解決企業(yè)中的沖突。 要回答問(wèn)題二 改成什么樣子 ，首先要弄清楚為什么存在那些 CRT找出的 真正的問(wèn)題 。 “ 四棵樹(shù) ” q “ 未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù) ”注入 只是解決方案的一個(gè)必要組成部分，還不是一個(gè)充分完整的方案。如果此 注入 果真能把 UDE轉(zhuǎn)變?yōu)?DE，那么我們就找到了我們期望的解決結(jié)果，它們正是 FRT的 樹(shù)葉 。 TOC總結(jié)了 6大步驟，稱(chēng)為 針對(duì)抵制改進(jìn)情緒的 6層次剝離法 ： ?對(duì)造成當(dāng)前問(wèn)題的原因達(dá)成上下一致?對(duì)問(wèn)題的解決方向達(dá)成一致?對(duì)解決方案的有效性和實(shí)施結(jié)果的合意性達(dá)成一致?吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善?制定實(shí)施計(jì)劃，使解決方案落到實(shí)處?克服人們口頭不說(shuō)但確實(shí)存在的對(duì)重大改進(jìn)的畏懼。 “ 四棵樹(shù) ” q 必備樹(shù) —— 解鈴還需系鈴人 問(wèn)題三 “ 怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？ ” 不同于 “ 怎樣對(duì)事物進(jìn)行改變？ ” （ How to change things?）。案例 1: Bethlehem鋼鐵 廠(chǎng)Bethlehem鋼鐵 廠(chǎng)常常 發(fā)貨 不能按 時(shí) ，它是屬于大 規(guī) 模生 產(chǎn) 的企 業(yè) ， 單 個(gè)客 戶(hù) 的 訂貨量往往只能是 鋼鐵 廠(chǎng) 總產(chǎn) 量的很小一部分，因此 這 家 鋼鐵 廠(chǎng)便很容易 傾 向于按自己的計(jì) 劃來(lái)安排 發(fā)貨 ，整個(gè)行 業(yè) 也往往如此。那么兩件 訂貨 準(zhǔn) 時(shí) 到達(dá)的可能性就是 *， 約為 。到 1994年 4月， Bethlehem鋼鐵 廠(chǎng)的 35位高 級(jí) 管理人 員 已完成了 TOC的培 訓(xùn) 。 而 現(xiàn) 在用的是 產(chǎn)銷(xiāo) 率 ，不能提高 產(chǎn)銷(xiāo) 率的 產(chǎn) 成品哪怕有成千上萬(wàn)噸，也只算作零。案例 2:民航公司的餐品供 應(yīng)此例是關(guān)于一家民航公司的餐品供應(yīng)的。如果這批訂貨迅速到達(dá)，這時(shí)他們就有了最大庫(kù)存量。他們利用 TP， UDE進(jìn)行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)最大最小庫(kù)存法（而不是庫(kù)存水平較低）是核心問(wèn)題所在。 案例 3:福特汽車(chē)公司電器分部對(duì)于福特汽車(chē)公司的電器分部來(lái)說(shuō)，他們已想盡了所有他們所知的辦法來(lái)縮短生產(chǎn)提前期，平均為 。現(xiàn)在輪到日本人來(lái)向他們?nèi)〗?jīng)了。 分析：凈水配送公司案例運(yùn)營(yíng)狀況分析 根據(jù)南京 ??2023年的財(cái)務(wù)報(bào)表，可以反映出其總支出高于總收入，從報(bào)表上看，整體處于虧損狀況（全年凈虧在 10萬(wàn)元左右）。生產(chǎn)出來(lái)，存放在工廠(chǎng)或各水點(diǎn)的水不應(yīng)看作是真正的銷(xiāo)售收入。另一方面，由于顧客購(gòu)買(mǎi)水票的得周期性和部確定性，導(dǎo)致了銷(xiāo)售的不確定性增加，反映為統(tǒng)計(jì)波動(dòng)，但實(shí)際上，水票銷(xiāo)售的波動(dòng)性并不能反映出真實(shí)市場(chǎng)需求的分布狀況。在 ?? 公司，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用是主要的支出，包括人員工資，運(yùn)輸費(fèi)用，管理費(fèi)用和廣告費(fèi)用等。庫(kù)存包括將近 40000元的耗材庫(kù)存，和固定資產(chǎn)扣除折舊費(fèi)用的剩余費(fèi)用 566884元，即平均每月的庫(kù)存費(fèi)用為： 50465元，即 I=50465。由于投資收益率 ROI=(TOE)/I ，顯然，通過(guò)庫(kù)存費(fèi)用的節(jié)約也可以提高我們的投資收益率。這主要有以下幾個(gè)方面：求。例如漢堡包如何在爐中擺放，完成最后道工序時(shí)又應(yīng)如何擺放，這類(lèi)細(xì)節(jié)都要明確而又詳細(xì)地加以說(shuō)明。顯然，新開(kāi)張的速食店需要更多的支持、幫助和更