【正文】 ing the Negative Branches）。這就要用到 消霧法 。關(guān)鍵要認(rèn)識(shí)到 UDE并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。改 進(jìn) 什么？（ What to change?）q而 現(xiàn) 在的事 實(shí) 是，一些企 業(yè) 恰恰正在追求 這 些非 約 束 環(huán)節(jié) 的百分之百利用！第四步，具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。其位置與數(shù)量確定的原則與方法同（ 1）。(五 ) TOC五大核心步驟 第一步，找出系 統(tǒng) 中存在哪些 約 束。生產(chǎn)出來但未銷售出去的產(chǎn)品只能是庫存。我們真正需用的是與那 些長(zhǎng)期目標(biāo)（凈利潤、投資回報(bào)率和現(xiàn)金流量）直接相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn) 。例如，兩個(gè)企 業(yè) 的年 凈 利 潤 均 為 50萬元，其中一個(gè)投 資 100萬元，而另一個(gè)投 資 200萬元， 顯 然前者的效益要好。TOC首先有一個(gè)假定， 一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在，也在將來賺取更多的利潤 。為此，需要按有限能力法進(jìn)行生產(chǎn)安排、在瓶頸上擴(kuò)大批量、設(shè)置 “ 緩沖器 ” 。 q “ 繩子 ” 鼓 的目標(biāo)是使產(chǎn)銷率最大，那么， 繩子 的作用則是使庫存最小。q “ 緩沖器 ” ，又稱 “ 緩沖 ” “ 緩沖器 ” 分為 “ 時(shí)間緩沖 ” 和 “ 庫存緩沖 ” 。在 OPT中，不采用固定的提前期，而是考慮計(jì)劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計(jì)劃法，先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以瓶頸工序?yàn)榛鶞?zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化。q 原則 8 批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。這時(shí)，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場(chǎng)承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加。因?yàn)槠款i控制了產(chǎn)銷率，在瓶頸上中斷一個(gè)小時(shí)，是沒有附加的生產(chǎn)能力來補(bǔ)充的?！?利用 ” 是指資源應(yīng)該利用的程度， “ 活力 ” 是指資源能夠利用的程度。因?yàn)椴▌?dòng)是絕對(duì)的，市場(chǎng)每時(shí)每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對(duì)的。經(jīng)過上述條件的篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的瓶頸資源。 qTOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。 1986年后半年，Goldratt博士和 Goldratt研究機(jī)構(gòu)，經(jīng)過十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所知的 TOC。圖 1－ 1TOC是關(guān)于識(shí)別和消除 約束 的管理理念和管理原則圖 1－ 2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖三 .然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。nownow接著再問： “你們真正的目標(biāo)是什么？ ”廠長(zhǎng)忽然間感到茫然，不知如何回答。廠長(zhǎng)很驚訝為何老師會(huì)知道這一些，而老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。一旦確定核心問題所在，廠長(zhǎng)即邀請(qǐng)部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策。Goal)是一本奇特但有趣的書。太太也不諒解他的苦衷。Goal》《目標(biāo)》 ―― 突破人生大困境的故事　這位廠長(zhǎng)如何來解開這個(gè)事業(yè)和家庭同時(shí)陷入困境的難題？　 這是一個(gè)皆大歡喜的結(jié)局。但是，為何這些看起來沒有什么特別的常識(shí)，卻要大費(fèi)心思，得來卻是那么不尋常 (unmon)呢？　 企業(yè)真正的目標(biāo)到底是什么？　根據(jù)我們通常的經(jīng)驗(yàn)，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對(duì)一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當(dāng)然，以至于碰到問題時(shí)再也不會(huì)認(rèn)真的思考深究。 ”說到這，鐘納即斷言廠長(zhǎng)根本不曉得企業(yè)的目標(biāo)是什么，任何企業(yè)的目標(biāo)都應(yīng)該只有一個(gè)。To!約束理論認(rèn)為，任何企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該只有一個(gè)，那就是在現(xiàn)在和將來賺錢（ to這不過是個(gè)普通常識(shí)，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無關(guān)，甚至于背道而馳。Constraint的首字母縮寫，中文譯作 約束理論 。Technology）。年，當(dāng)更多的人開始知道和了解 TOC的時(shí)候， TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的 思維過程 （ ThinkingProcess,即 TP）。（ Non－ bottlenecks）資源 OPT的管理思想是首先抓 “重中之重 ”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了 “避重就輕 ”、 “一刀切 ”等管理弊病發(fā)生的可能。 iL $ R（ Xi , Xj） }。但是對(duì)于一個(gè)已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的需求，必然有一部分要積壓。q 原則 4 瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。 q 原則 6瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率。在自動(dòng)裝配線上，轉(zhuǎn)運(yùn)批量為 1，而加工批量很大。MRPII制定作業(yè)計(jì)劃的方法一般包括以下幾個(gè)步驟： ① 確定批量； ② 計(jì)算提前期； ③ 安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計(jì)劃； ④ 根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計(jì)劃，再重復(fù)前三個(gè)步驟。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏 “ 鼓點(diǎn) ” 。 （ 3）根據(jù) OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。然后，按零部件的加工路線及工時(shí)定額，計(jì)算出各類機(jī)床的任務(wù)工時(shí)，將任務(wù)工時(shí)與能力工時(shí)比較，負(fù)荷最高、最不能滿足需求的機(jī)床就是瓶頸。四 . TOC的理論體系 (一 )企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)增加產(chǎn)銷率（ Throughput，簡(jiǎn)稱 T）；v一般來 說 ， 凈 利 潤 越高的企 業(yè) ，其效益越好。事實(shí)上，管理人員往往會(huì)問：我怎么知道這項(xiàng)決策將會(huì)如何影響年底的凈利潤呢？第二，局部標(biāo)準(zhǔn)與全局標(biāo)準(zhǔn)的不一致性人們往往采用一些局部的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)在他們想來是與凈利潤或投資回報(bào)率相關(guān)的。(三 )TOC作業(yè)指標(biāo)體系 產(chǎn)銷率（ Throughput，簡(jiǎn)稱 T），也叫有效產(chǎn)出 有效產(chǎn)出是指整個(gè)系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度。庫存占用了資金，產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本及一系列維持庫存所需的費(fèi)用。緩沖時(shí)間的設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動(dòng)的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)的能力有關(guān)。 (五 ) TOC五大核心步驟 第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。s solution is tomorrow39。 q描述必然性（或者 說 是 必要條件 ）的工具是： q消霧法；q必備樹。 要回答問題二 改成什么樣子 ，首先要弄清楚為什么存在那些 CRT找出的 真正的問題 。如果此 注入 果真能把 UDE轉(zhuǎn)變?yōu)?DE，那么我們就找到了我們期望的解決結(jié)果，它們正是 FRT的 樹葉 。 “ 四棵樹 ” q 必備樹 —— 解鈴還需系鈴人 問題三 “ 怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？ ” 不同于 “ 怎樣對(duì)事物進(jìn)行改變？ ” （ How to change things?）。那么兩件 訂貨 準(zhǔn) 時(shí) 到達(dá)的可能性就是 *， 約為 。 而 現(xiàn) 在用的是 產(chǎn)銷 率 ，不能提高 產(chǎn)銷 率的 產(chǎn) 成品哪怕有成千上萬噸，也只算作零。如果這批訂貨迅速到達(dá)，這時(shí)他們就有了最大庫存量。 案例 3:福特汽車公司電器分部對(duì)于福特汽車公司的電器分部來說，他們已想盡了所有他們所知的辦法來縮短生產(chǎn)提前期，平均為 。 分析：凈水配送公司案例運(yùn)營狀況分析 根據(jù)南京 ??2023年的財(cái)務(wù)報(bào)表，可以反映出其總支出高于總收入，從報(bào)表上看，整體處于虧損狀況（全年凈虧在 10萬元左右）。另一方面，由于顧客購買水票的得周期性和部確定性，導(dǎo)致了銷售的不確定性增加，反映為統(tǒng)計(jì)波動(dòng)，但實(shí)際上，水票銷售的波動(dòng)性并不能反映出真實(shí)市場(chǎng)需求的分布狀況。庫存包括將近 40000元的耗材庫存，和固定資產(chǎn)扣除折舊費(fèi)用的剩余費(fèi)用 566884元，即平均每月的庫存費(fèi)用為： 50465元，即 I=50465。例如漢堡包如何在爐中擺放，完成最后道工序時(shí)又應(yīng)如何擺放，這類細(xì)節(jié)都要明確而又詳細(xì)地加以說明。張貼告示則向顧客表明標(biāo)準(zhǔn)化的管理系統(tǒng)和公司強(qiáng)有力的公司文化 ——除了能夠清之外，麥當(dāng)勞可以為顧客提供高品質(zhì)的食品與服務(wù)；另外，麥當(dāng)勞還以為社會(huì)公益團(tuán)體面貌引起顧客的注意，如在餐廳內(nèi)部設(shè)立兒童游樂設(shè)施等。說到底，體現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的五個(gè)要素均與質(zhì)量有關(guān)。田口博士認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量首先是設(shè)計(jì)出來的，其次才是制造出來的。Management）的核心思想是，企業(yè)的一切活動(dòng)都圍繞著質(zhì)量來進(jìn)行。TQM輪顧客滿意流程設(shè)計(jì)采購Benchmarking決策工具產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)連續(xù)改善雇員參與如何實(shí)施 TQM？全面質(zhì)量管理一般分為四個(gè)階段：第一個(gè)階段稱為計(jì)劃階段，又叫 P階段（ Plan） 。在全面質(zhì)量管理中，通常把 PDCA循環(huán)四階段進(jìn)一步具體化為 8個(gè)步驟，如下圖所示。最好 )XB1BX=最好 )54321BAXBAX BAXBXABXA BAX門密封阻力 聲音傳播,窗戶維持現(xiàn)有水平維持現(xiàn)在水平品質(zhì)屋ISO9000國際質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)體系ISO9000國際質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)為實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理提供了十分有效的手段?！　?2.計(jì)算機(jī)集成質(zhì)量系統(tǒng)的功能模型計(jì)算機(jī)集成質(zhì)量系統(tǒng)（ CIMS）質(zhì)量控制三要素集成 質(zhì)量控制系統(tǒng)的輸入與輸出運(yùn)作管理系列講座運(yùn)作管理系列講座 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) (JIT)JIT的實(shí)質(zhì)成本主義：價(jià)格 =成本 +利潤為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)最終目的， “降低成本 ”就成為基本目標(biāo)。in2）彈性配置作業(yè)人數(shù)在勞動(dòng)費(fèi)用越來越高的今天，降低勞動(dòng)費(fèi)明是降低成本的一個(gè)重要方面。為此在設(shè)備上開發(fā)、安裝了各種自動(dòng)停止裝置和加工狀態(tài)檢測(cè)裝置；第二，生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備的問題時(shí)，有權(quán)自行停止生產(chǎn)的管理機(jī)制 。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。 ” 傳統(tǒng)設(shè)計(jì)過程 并行設(shè)計(jì)過程 并行工程 組 成及信息流并行工程在技術(shù)支持上的要求　　 1.運(yùn)作管理系列講座運(yùn)作管理系列講座 虛擬制造虛擬制造 (VM) 敏捷制造敏捷制造 (AM)?！　?2.采用并行設(shè)計(jì)以后，利用計(jì)算機(jī)虛擬檢測(cè)，找出設(shè)計(jì)中的缺陷，使產(chǎn)品合格率達(dá)到 90%。1）工序間看板， 2）對(duì)外訂貨看板1）工序內(nèi)看板， 2）信號(hào)看板4）改善的工具在 JIT生產(chǎn)方式中，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲(chǔ)存。 在制造階段，均衡化通過專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 來實(shí)現(xiàn)。構(gòu)造體系實(shí)現(xiàn) JIT生產(chǎn)的具體手段所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。Time（ JIT）一詞所要表達(dá)的本來含義。但是在多品種中小批量生產(chǎn)的情況下，這一方法是行不通的?！　?3.ISO9000系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ ISO）于 1987年頒布的，其目的是最終導(dǎo)致質(zhì)量管理和質(zhì)量保證的國際化，使供方能夠以最低造價(jià)確保長(zhǎng)期、穩(wěn)定地生產(chǎn)出質(zhì)量好的產(chǎn)品，使需方建立起對(duì)供方的信任。3自己ADo3.第二個(gè)階段為執(zhí)行階段，又稱 D階段（ Do） 。全面質(zhì)量管理還強(qiáng)調(diào)，質(zhì)量控制活動(dòng)應(yīng)包括從市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、制造、檢測(cè)到售后服務(wù)等產(chǎn)品壽命循環(huán)的 全過程 。q80年代，利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行質(zhì)量管理（ CAQ）和 CIMS環(huán)境下的質(zhì)量信息系統(tǒng)（ QIS）。質(zhì)量控制理論的發(fā)展的五個(gè)階段q本世紀(jì) 30年代以前為質(zhì)量檢驗(yàn)階段，僅能對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量實(shí)行事后把關(guān)?？梢姡|(zhì)量是針對(duì)一個(gè)產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)而言的。它能控制擠出適量的調(diào)味汁、調(diào)味品。戶電話訂水送水送水補(bǔ)水TOC再項(xiàng)目管理中的應(yīng)用 —— 關(guān)鍵鏈方法甘特圖項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖：關(guān)鍵線路法關(guān)鍵鏈：解