【正文】 （ 10）65（ 10）90（ 10）32212821（四） OPT的 計 劃與控制 ──DBR 系 統(tǒng)鼓（ Drum） 、 緩沖器（ Buffer） 和 繩子（ Rope） 系統(tǒng) （ 1）要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對較快的工件在加工過程中不致因為在制品少而停工。 實施計劃與控制主要包括以下的步驟：（ 1） 識別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在是控制物流的關(guān)鍵一般來說，當(dāng)需求超過能力時，排隊最長的機器就是 瓶頸 。一般按無限能力，用倒排方法對非瓶頸資源安排作業(yè)計劃，使之與關(guān)鍵資源上的工序同步。(二 )怎樣衡量企業(yè)是否賺錢 ？ 通常采用以下三個指標(biāo)： (二 )怎樣衡量企業(yè)是否賺錢 ？ 對于制作財務(wù)報表的要求來說，這些指標(biāo)往往是必要的。因此，需要一些作業(yè)指標(biāo)作橋梁。庫存（ Inventory，簡稱 I）整個系統(tǒng)投資在采購上的錢，采購的是我們打算賣出去的東西 。 多用于單件小批生產(chǎn)類型。找出出廢品的原因并根除之。 就象一根鏈條一樣，你改進了其中最薄弱的一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并給出解決沖突的方法。這就要回到最初反映 不良效果 因果關(guān)系的 CRT圖，把 注入 插入到它要進行突破的環(huán)節(jié)。把所有這些實現(xiàn)成功實施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動的先后順序應(yīng)該怎樣。然而， 對 于那些定 購 他 們產(chǎn) 品的 項 目承包商（架 橋 、蓋樓等等）來 說 ， 這 個數(shù)字可真吃不消。Bethlehem鋼鐵 廠 為 在 員 工中 傳 播和推 進這 套改 進 的思想和方案，作了大量工作，可以 說是企 業(yè) 文化的根本 變 化。這些廚房使用的是最大最小庫存法。 A類一周訂一次貨； B類一月訂一次貨； C類更長。有人可能懷疑這種進步是以其他方面的退步為代價的，而事實上，他們的顧客需求增加了300％，對合理化建議的采納時間從 150天降至 10天，計劃提前期從 16天降至 5天又到 1天。財務(wù)上，只記錄已經(jīng)發(fā)生的資金收入和支出，把這部分收入當(dāng)成銷售收入只有客戶用這些貨幣換取水和相應(yīng)的配送服務(wù)時，銷售才真正發(fā)生。 2023年平均每月的凈水配送量是 14600桶左右，即 4550元 /月的凈水銷售，加上一部分飲水機和桶的銷售 3801元 /月，實際銷售收入為49351元 /月，即 S=45391,而原料耗材和采購的成本為 10016元 /月，即 TVE=10016,所以產(chǎn)銷率 T=S—TVE=39285 元 /月。 分析：凈水配送公司案例 —— 瓶頸分析生產(chǎn)車間 水站 客 質(zhì)都能保持一致時，才能新添這個新品種。n執(zhí)行 “神秘顧客 ”計劃，不定時地抽查餐廳和食品品質(zhì)：未達標(biāo)的餐廳嚴格整頓，并幫助他們改進。適用的功能（ Function）和產(chǎn)品品種是產(chǎn)品質(zhì)量好壞的一種體現(xiàn)方式。 q1961年費根堡姆提出全面質(zhì)量管理理論（ TQM），將質(zhì)量控制擴展到產(chǎn)品壽命循環(huán)的全過程，強調(diào)全體員工都參與質(zhì)量控制。什么是全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理（ Total 定量分析 的觀點，只有定量化才能獲得質(zhì)量控制的最佳效果。最后一個階段為處理階段，又稱 A階段 （ Action）。( 做什么 )v要做的是什么 ?v這項任務(wù)能被取消嗎 ?Why?( 為什么做 )v為什么必須這項任務(wù) ?v澄清目的Where?( 在何處做 )v在哪里做這項任務(wù) ?v必須在那里做嗎 ?When?( 何時做 )v做這項任務(wù)的最佳時間是何時 ?v必須在那時做嗎 ?Who?( 誰來做 )v誰在做這項任務(wù) ?v應(yīng)該由別人來做嗎 ?v為什么是我做這項任務(wù) ?取消不必要的任務(wù)改變順序和組合5W2H方法How?(怎么做 )v如何做這項任務(wù) ?v這是最好的方法嗎 ?v還有其他的方式嗎 ?How==　　 ISO9000由 6個標(biāo)準(zhǔn)組成：　　 1.　　 6.利潤 =價格 成本 它的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即 “只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品 ”，這也就是 JustJIT生產(chǎn)方式的基本手段1）適時適量生產(chǎn)即 “Just因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的 “多面手 ”。生產(chǎn)的同步化通過 “后工序領(lǐng)取 ”這樣的方法來實現(xiàn)。2）防止過量生產(chǎn)和過量運送看板必須按照既定的運用規(guī)則來使用。 JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)是要最終實現(xiàn)無儲存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。從 1990年 10月開始設(shè)計到 1994年 6月僅花了 3年零 2個月就試制成功，進行試飛，一次成功，即投入運營。并行工程具有如下特點：1. 強調(diào)團隊工作（ Team work），團隊精神和工作方式2. 強 調(diào)設(shè)計過 程的并行性3. 強調(diào)設(shè)計過程的系統(tǒng)性 設(shè)計、制造、管理等過程不再是一個個相互獨立的單元，而要將它們納入一個整體的系統(tǒng)來考慮，設(shè)計過程不僅出圖紙和其它設(shè)計資料，還要進行質(zhì)量控制、成本核算，也要產(chǎn)生進度計劃等。此問題是實施并行工程的 “瓶頸 ”?！　?3.什么是并行工程？并行工程實質(zhì)—— 就是集成地、并行地設(shè)計產(chǎn)品及其零部件和相關(guān)各種過程的一種系統(tǒng)方法。兩者的最大區(qū)別在于它們的最終目標(biāo)上：大量生產(chǎn)強調(diào) “足夠 ”好的質(zhì)量，因此總是存在著缺陷；而精益生產(chǎn)則追求完美性（不斷降低價格、零缺陷、零庫存和無限多的品種）。這樣通過改善活動不僅使問題得到了解決。實現(xiàn) JIT生產(chǎn)的重要手段 —— 看板管理看板的機能1）生產(chǎn)以及運送的工作指令看板中記載著生產(chǎn)量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領(lǐng)取。即 工序間不設(shè)置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，使其立即轉(zhuǎn)到下一工序去 ，裝配線與機械加工幾乎平行進行。1）生產(chǎn)同步化這種 “少人化 ”技術(shù)一反歷來的生產(chǎn)系統(tǒng)中的 “定員制 ”，是一種全新人員配置方法。為此而開發(fā)了包括 “看板 ”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。所謂浪費，在 JIT生產(chǎn)方式的起源地豐田汽車公司，被定義為 “只使成本增加的生產(chǎn)諸因素 ”，也就是說，不會帶來任何附加價值的諸因素。ISO9002：質(zhì)量體系 ──生產(chǎn)、安裝和服務(wù)的質(zhì)量保證模式　　 5.這些規(guī)章制度和文件要求企業(yè)從組織機構(gòu)、人員管理和培訓(xùn)、產(chǎn)品壽命周期質(zhì)量控制活動都必須適應(yīng)質(zhì)量管理的需要。9=5X ABX競爭者 Act 1.第三個階段為檢查階段，又稱 C階段（ Check）。另外，全面質(zhì)量管理還強調(diào)以下觀點： 用戶第一 的觀點，并將用戶的概念擴充到企業(yè)內(nèi)部，即下道工序就是上道工序的用戶，不將問題留給用戶。從管理方面控制質(zhì)量稱為質(zhì)量管理學(xué)，主要技術(shù)是全面質(zhì)量管理 TQM。q1924年提出休哈特理論，質(zhì)量控制從檢驗階段發(fā)展到統(tǒng)計過程控制階段，利用休哈特工序質(zhì)量控制圖進行質(zhì)量控制。n品質(zhì)是卓越n品質(zhì)就是與設(shè)計的一致n品質(zhì)就是適用性n品質(zhì)就是物有所值什么是質(zhì)量管理？橫向方面：包括戰(zhàn)略計劃，資源分配和其它系統(tǒng)活動，如質(zhì)量計劃，質(zhì)量保證，質(zhì)量控制等活動；縱向方面：包括質(zhì)量方針，質(zhì)量目標(biāo)及質(zhì)量體系的定制　　 為什么要實行質(zhì)量管理？在體現(xiàn)企業(yè)競爭力的五要素 F、 T、 Q、 C、 S中，與質(zhì)量直接有關(guān)的要素有兩個：產(chǎn)品質(zhì)量（ Quality）要好， .服務(wù)質(zhì)量（ Service）要優(yōu)良。顯然，新開張的速食店需要更多的支持、幫助和更多有經(jīng)驗的地區(qū)經(jīng)理。這主要有以下幾個方面：求。由于投資收益率 ROI=(TOE)/I ，顯然，通過庫存費用的節(jié)約也可以提高我們的投資收益率。在 ?? 公司，運營費用是主要的支出，包括人員工資，運輸費用，管理費用和廣告費用等。生產(chǎn)出來，存放在工廠或各水點的水不應(yīng)看作是真正的銷售收入。現(xiàn)在輪到日本人來向他們?nèi)〗?jīng)了。他們利用 TP， UDE進行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)最大最小庫存法（而不是庫存水平較低）是核心問題所在。案例 2:民航公司的餐品供 應(yīng)此例是關(guān)于一家民航公司的餐品供應(yīng)的。到 1994年 4月， Bethlehem鋼鐵 廠的 35位高 級 管理人 員 已完成了 TOC的培 訓(xùn) 。案例 1: Bethlehem鋼鐵 廠Bethlehem鋼鐵 廠常常 發(fā)貨 不能按 時 ，它是屬于大 規(guī) 模生 產(chǎn) 的企 業(yè) ， 單 個客 戶 的 訂貨量往往只能是 鋼鐵 廠 總產(chǎn) 量的很小一部分，因此 這 家 鋼鐵 廠便很容易 傾 向于按自己的計 劃來安排 發(fā)貨 ，整個行 業(yè) 也往往如此。 TOC總結(jié)了 6大步驟，稱為 針對抵制改進情緒的 6層次剝離法 ： ?對造成當(dāng)前問題的原因達成上下一致?對問題的解決方向達成一致?對解決方案的有效性和實施結(jié)果的合意性達成一致?吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善?制定實施計劃，使解決方案落到實處?克服人們口頭不說但確實存在的對重大改進的畏懼。 “ 四棵樹 ” q “ 未來現(xiàn)實樹 ”注入 只是解決方案的一個必要組成部分，還不是一個充分完整的方案。 “ 四棵樹 ” q “ 消 霧 法 ” Goldratt博士用此法以雙贏（ WinWin）的方式來解決企業(yè)中的沖突。 例如，工廠的一臺機器是 約 束，就要： 縮 短 設(shè)備調(diào) 整和操作 時間 ；改 進 流程；加班；增加操作人 員 ；增加機器等等。在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié) 。企業(yè)要增加產(chǎn)銷率的話，一般會在以下方面想辦法：原料（ Materials）：即增加生產(chǎn)過程的原材料投入；能力（ Capacity）：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場需求無法滿足，就要考慮增加這種資源；市場（ Market）：如果由于市場需求不足而導(dǎo)致市場能力過剩，就要考慮開拓市場需求；政策（ Policy）：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷率的各種政策規(guī)定 第二步，尋找突破（ Exploit）這些約束的辦法。 注意，我們要把產(chǎn)出品和賣出品取分開 ，只有那些生產(chǎn)出來并實現(xiàn)了最初的銷售才會真正給企業(yè)帶來利潤。第三 , 不能直接指導(dǎo)生產(chǎn)以上三個指標(biāo)主要考慮的是對現(xiàn)有資源的有效利用和安排。 v現(xiàn)金流量（ Cash Flow，簡稱 CF） 表示短期內(nèi)收入和支出的錢。減少庫存（ Inventory，簡稱 I）；v 減少運行費（ Operating Expense，簡稱 OE）。 那么如何來實現(xiàn)這個目標(biāo)呢？v（ 3） “ 緩沖器 ” 的管理，以防止隨機波動，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。我們知道，瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌邮缴a(chǎn)，等于用一根看不見的 繩子 把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計劃快速地通過非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。 “ 庫存緩沖 ” 就是保險在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同 “ 時間緩沖 ” 。接下來編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。原則 8是原則 7的直接應(yīng)用。由于瓶頸控制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費，這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫存。瓶頸必需保持 100％的 利用 ，盡量增大其產(chǎn)出。 兩者有著重要的區(qū)別：因為做所需要的工作（應(yīng)該做的，即 “ 利用 ” ）與無論需要與否，最大程度可做的工作