【正文】 決資源爭用 項目緩沖器 優(yōu)先級排程（瓶頸資源）運作管理系列講座運作管理系列講座 全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理 (TQM)過去的 20世紀是生產(chǎn)力的世紀，將要來臨的 21世紀是品質(zhì)的世紀?？赡苁怯行Мa(chǎn)出太低，也可能是運作費用過高。 分析：凈水配送公司案例庫存分析：庫存主要是耗材庫存以及生產(chǎn)設備和辦公用品等扣除折舊后的固定資產(chǎn)，還包括生產(chǎn)出來但存放在水廠庫房和各水店沒有配送出去的水。真正的損益狀況要聯(lián)系整個行業(yè)市場相對于去年的下滑狀況，還要聯(lián)系整體的資金投入狀況。可這時日本又已經(jīng)把這個數(shù)字壓縮到了 8天。這就意味著他們降低了庫存水平、增加了每次訂貨量、減少了訂貨次數(shù)。Bethlehem鋼鐵 廠 發(fā) 生了 戲劇 性的 變 化。怎么 辦 呢？他 們 去參 觀 了南非的一家 鋼鐵 廠， 這 家廠曾在一次 質(zhì) 量研 討 會上 談 到 TOC，而且 應 用效果不 錯 。鑒于人們對自己參與設計的改進方案一般抵觸較少，所以回答問題三的關鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關的人來制定實施轉(zhuǎn)變所需的行動方案。 “ 四棵樹 ” q 負效應枝條 TP認為，正是這些受改進影響最大的人，才對那些意料之外的負面效應（ Goldratt稱之為 負效應枝條 ）了解得最清楚。找出這些問題與沖突以后，應該設法找到解決問題的突破點（ a breakthrough idea），我們稱之為一個注入（ Injection）。 Goldratt把這些叫做 不良效果 （ Un desirable Effects，簡稱 UDE）。 一般情況下，如果那些非 約 束 環(huán)節(jié)追求百分之百的利用率的 話 ，將 給 企 業(yè)帶 來的不是利 潤 ，而是更多的在制品、 約 束 環(huán)節(jié) 更多的等待 時間 和其他種種浪 費 。 多用于成批生產(chǎn)類型。 作業(yè)指標、財務指標與制造周期的關系 從銷售收入中扣除的這部分費用總稱為純變動費用（ TVE） ,所以，單位時間銷售收入與產(chǎn)銷率的關系表示為： T=S—TVE 。這種做顯然是與全局優(yōu)化的目標相脫節(jié)的。當兩個企 業(yè) 投 資 不同 時 ， 單 靠 凈 利 潤 是無法比 較他 們 效益的好壞的。（ 2） 基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計劃產(chǎn)品出產(chǎn)計劃（ Master Schedule）的建立，應該使受瓶頸約束的物流達到最優(yōu)，因為瓶頸約束控制著系統(tǒng)的 “ 鼓的節(jié)拍（ Drum－ beat） ” ，即控制著企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)拍和產(chǎn)銷率。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個加工過程的總費用最小。 對約 束 資 源 應編 制 詳細 的生 產(chǎn) 作 業(yè)計 劃，以保 證對約 束 資 源的充分合理的利用。但當生產(chǎn)提前期與實際情況出入較大時，所得的作業(yè)計劃就脫離實際難以輔助實施。但另一方面，在制品庫存不應因此增加，所以轉(zhuǎn)運批量應該小，即意味著非瓶頸上的加工批量要小，這樣就可以減少庫存費用和加工費用。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應的產(chǎn)銷率也受到限制；而如果當企業(yè)所有的資源都能維持高于市場需求的能力，那么，則市場需求就成了瓶頸。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準備時間的意義是不同的。q 原則 3 資源的 “ 利用 ” （ Utilization）和 “ 活力 ” （ Activation）不是同義詞。它認為生產(chǎn)能力的平衡實際是做不到的。S））。q 瓶頸資源是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。 2. OPT管理理念和規(guī)則（如 鼓－緩沖器－繩子 的計劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。 此外，保持人員忙碌，沒事找事做，提高機器利用率，以大批量生產(chǎn)來降低單位成本，節(jié)省單位人工成本 …等手段也可能違背 “賺錢 ”的目標，甚至于造成虧損。moneymoney ”鐘納認為這答案不對。聊天中廠長向老師夸說企業(yè)因為使用機器人，效率提升了 36%之后，老師即推論出廠長所經(jīng)營的是一個沒有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。鐘納并沒有給他具體的方法和建議，他反而以尖銳或基本的問題來反問廠長，激發(fā)他更深入地思考問題的決心。Goal》《目標》 (The一位廠長每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。運作管理系列講座運作管理系列講座 瓶頸管理瓶頸管理 (TOC)給大家介紹一本小說 —— 《 The給大家介紹一本小說 —— 《 The廠長在改善的過程中，不斷地向老師鐘納請教。故事中，廠長與多年不見的老師鐘納意外地在機場的候機室相逢。鐘納問廠長： “你們企業(yè)的目標是什么？ ”廠長答： “我們的目標是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。makemake前面所述的采用機器人即為一例。簡單來講， TOC就是關于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素 ──TOC稱之為 約束 ，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。 OPT是 Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在 1979年下半年把它帶到美國，成立了 CreativeOutput公司。所以，今天的TOC，就象當年的 OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負荷的資源。短期的效果是 “抓大放小 ”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。那么，資源 Xi為瓶頸，當且僅當 Ci= min（ MRi ,min（ Cj： j206。 OPT則主張在企業(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。關系（ c），由于非瓶 頸 與瓶 頸資 源的后 續(xù) 工序 為 裝配，此 時 非瓶 頸 也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶 頸 加工出來的工件其中能 夠進 行裝配的，必然受到瓶頸產(chǎn) 出的制 約 ，多余部分也只能增加在制品 庫 存； 關系（ d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應由市場的需求來決定。 生產(chǎn)時間包括調(diào)整準備時間和加工時間。產(chǎn)銷率指的是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。根據(jù) OFT的觀點，為了使瓶頸上的產(chǎn)銷率達到最大，瓶頸上的加工批量必須大?？梢?MRPII是按預先制定的提前期，用無限能力計劃法編制作業(yè)計劃。 從 計 劃和控制的角度來看， “ 鼓 ” 反映了系 統(tǒng)對約 束 資 源的利用。 （ 4）要考慮在制品庫存費用、成品庫存費用、加工費用和各種人工費用。找出瓶頸之后，可以把企業(yè)里所有的加工設備劃分為關鍵資源和非關鍵資源。 v投資收益率（ Return on Investment，簡稱 ROI） 表示一定 時 期的收益與投 資 的比。它們衡量的只是生產(chǎn)局部的某一種產(chǎn)品所花的成本，或者成本偏差。 它不是一般的通過率或產(chǎn)出率，而是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去所獲得的銷售收入 (S)扣除原材料采購費用之后的利潤額，即通過銷售活動獲取金錢的速率。 運營費用（ Operating Expense，簡稱 OE）是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的過程中的一切花費，其中包括所有的直接費用和間接費用：—— 直接（間接）人力費用—— 銷售費用—— 管理費用 (四 )三個作業(yè)指標與 NP、 ROI、 CF的關系 NP＝ TOE和 ROI=(TOE)/I T I OE NP ROI CFU S S U U US S D U U US D S S U U（ U表示增加， D表示減少， S表示不變） 在制品緩沖。 如果流水線上的一臺機器是約束，那么可以在適當?shù)牡胤皆O置時間緩沖，來保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對這臺機器的供給能夠滿足這臺機器的生產(chǎn)需要。s problem） (六 ) TOC的思維流程（ Thinking Process,簡稱 TP） TP嚴 格按照因果 邏輯 ，來回答以下三個 問題 ：q “ 四棵樹 ” q 當前 現(xiàn)實樹 （ CRT）要回答 改進什么 ，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著哪些不盡人意的地方，如：發(fā)貨單經(jīng)常不準時到達；庫存超標；提前期變長；企業(yè)內(nèi)人際關系不融洽。顯然，如果這些問題很輕易就可以被解決的話，我們的管理人員也不會讓它們存在那么久，一直保留到現(xiàn)在。所以說， FRT很好地描繪了實施 注入 后的未來圖景。前者是在改進前、改進后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點強調(diào)如何導致這一改進的實際發(fā)生。四件準 時 到 貨的可能性就是 *=,接下去 還 可算得 32件的準 時 率是 （ 這 么低?。?，那么總 共的 250件呢？就 該 是 …… （天哪?。┌咐?1: Bethlehem鋼鐵 廠好在 Bethlehem鋼鐵 廠在 1993年決定有所改 變 ，他 們 作了比 較 ：準 時發(fā)貨 率 現(xiàn) 在是 60－ 75％，而要 滿 足客 戶 要求起 碼 是 %；生 產(chǎn) 周期 現(xiàn) 在是 8－ 12周，而最好得是 4－ 6周； 現(xiàn) 在的 凈資產(chǎn) 回 報 率是 4％，可股 東 想拿到 16％。他 們還 找出了企 業(yè) 的瓶 頸環(huán)節(jié) ，改 進 了存 貨 的方法， 設 置了生 產(chǎn)線 上的 緩 沖。這家公司因為現(xiàn)金流量和利潤的減少，把庫存品從 1200萬美元消減至 850萬美元。他們?nèi)サ饺毡救〗?jīng)，能學的地方都學了，回來便開始實施 JIT，把提前期減到了 。但事實上，財務報表只能反映出整體的損益狀況，并沒有真正反映出運作績效和市場的真實狀況。因此，南京 ??公司 的實際銷售收入，只能從實際配水所回收的水票的狀況反映出來，從這個角度來看，南京的純凈水的需求的不確定性減少了，基本隨著季節(jié)性而變化，需求相對平穩(wěn)。分析：凈水配送公司案例水票銷售波動 實際配送波動分析：凈水配送公司案例從上面的數(shù)據(jù)我們可以看出，有效產(chǎn)出低于運作費用，也即凈利潤 NP=T—OE= 4015，即企業(yè)處于虧損狀態(tài)。v設計特殊的設備來保證品質(zhì)一致：為了保證每個漢堡包的調(diào)味汁用量一致，麥當勞使用了一種特殊的設備。什么是質(zhì)量？國家標準對質(zhì)量下的定義為： 質(zhì)量是產(chǎn)品或服務滿足明確或隱含需要能力的特征和特性的總和 。所以，有眼光的企業(yè)家總是將用戶奉為上帝，總是試圖以高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務去征服用戶，占領市場。因此，質(zhì)量控制的重點應放在設計階段，從而將質(zhì)量控制從制造階段進一步提前到設計階段。 它不僅要求質(zhì)量管理部門進行質(zhì)量管理，它還要求從企業(yè)最高決策者到一般員工均應參加到質(zhì)量管理過程中。這個階段的主要內(nèi)容是通過市場調(diào)查、用戶訪問、國家計劃指示等，摸清用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標和質(zhì)量計劃等。2.=1目標價值能量水平降至 ISO9000：質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標準 ──選擇和使用指南 在福特時代，降低成本主要是依靠單一品種的規(guī)模生產(chǎn)來實現(xiàn)的。達到這一目的的方法是 “少人化 ”。JIT為此在制定生產(chǎn)計劃時就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序計劃之中。3）進行 “目視管理 ”的工具看板的另一條運用規(guī)則是： “看板必須在實物上存放 ”， “前工序按照看板取下的順序進行生產(chǎn) ”,只要一看看板，就可知道后工序的作業(yè)進展情況、庫存情況等等。ATT公司在生產(chǎn)計算機配套印刷組產(chǎn)品時，由于原來的設計中未考慮生產(chǎn)工藝性問題，致使產(chǎn)品質(zhì)量低下，合格率僅為 5%。一個完整的公共數(shù)據(jù)庫，它必須集成并行設計所需要的諸方面的知識、信息和數(shù)據(jù)，并且以統(tǒng)一的形式加