【正文】 CRT圖，把 注入 插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。找出這些問(wèn)題與沖突以后，應(yīng)該設(shè)法找到解決問(wèn)題的突破點(diǎn)（ a breakthrough idea），我們稱之為一個(gè)注入（ Injection）。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并給出解決沖突的方法。 Goldratt把這些叫做 不良效果 （ Un desirable Effects，簡(jiǎn)稱 UDE）。 就象一根鏈條一樣，你改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，但又會(huì)有下一個(gè)環(huán)成為最薄弱的。 一般情況下，如果那些非 約 束 環(huán)節(jié)追求百分之百的利用率的 話 ，將 給 企 業(yè)帶 來(lái)的不是利 潤(rùn) ，而是更多的在制品、 約 束 環(huán)節(jié) 更多的等待 時(shí)間 和其他種種浪 費(fèi) 。找出出廢品的原因并根除之。 多用于成批生產(chǎn)類型。 多用于單件小批生產(chǎn)類型。 作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與制造周期的關(guān)系 庫(kù)存（ Inventory，簡(jiǎn)稱 I）整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的錢，采購(gòu)的是我們打算賣出去的東西 。從銷售收入中扣除的這部分費(fèi)用總稱為純變動(dòng)費(fèi)用（ TVE） ,所以，單位時(shí)間銷售收入與產(chǎn)銷率的關(guān)系表示為： T=S—TVE 。因此，需要一些作業(yè)指標(biāo)作橋梁。這種做顯然是與全局優(yōu)化的目標(biāo)相脫節(jié)的。(二 )怎樣衡量企業(yè)是否賺錢 ？ 對(duì)于制作財(cái)務(wù)報(bào)表的要求來(lái)說(shuō)，這些指標(biāo)往往是必要的。當(dāng)兩個(gè)企 業(yè) 投 資 不同 時(shí) ， 單 靠 凈 利 潤(rùn) 是無(wú)法比 較他 們 效益的好壞的。(二 )怎樣衡量企業(yè)是否賺錢 ？ 通常采用以下三個(gè)指標(biāo)： 一般按無(wú)限能力，用倒排方法對(duì)非瓶頸資源安排作業(yè)計(jì)劃，使之與關(guān)鍵資源上的工序同步。（ 2） 基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃（ Master Schedule）的建立，應(yīng)該使受瓶頸約束的物流達(dá)到最優(yōu)，因?yàn)槠款i約束控制著系統(tǒng)的 “ 鼓的節(jié)拍（ Drum－ beat） ” ，即控制著企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)拍和產(chǎn)銷率。 實(shí)施計(jì)劃與控制主要包括以下的步驟：（ 1） 識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在是控制物流的關(guān)鍵一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)需求超過(guò)能力時(shí)，排隊(duì)最長(zhǎng)的機(jī)器就是 瓶頸 。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個(gè)加工過(guò)程的總費(fèi)用最小。 （ 1）要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對(duì)較快的工件在加工過(guò)程中不致因?yàn)樵谥破飞俣９ぁ?對(duì)約 束 資 源 應(yīng)編 制 詳細(xì) 的生 產(chǎn) 作 業(yè)計(jì) 劃，以保 證對(duì)約 束 資 源的充分合理的利用。 您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)么？1007550250 中午12時(shí)1時(shí) 2時(shí) 3時(shí) 4時(shí) 5時(shí)完成件數(shù)時(shí)間需求 =100件預(yù)定進(jìn)度 =25件 /小時(shí)理想進(jìn)度表人工進(jìn)度機(jī)器進(jìn)度您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動(dòng)么？1007550250 中午12時(shí)1時(shí) 2時(shí) 3時(shí) 4時(shí) 5時(shí)完成件數(shù)時(shí)間需求 =100件預(yù)定進(jìn)度 =25件 /小時(shí)實(shí)際進(jìn)度表人工進(jìn)度機(jī)器進(jìn)度理想進(jìn)度19（ 6）40（ 10）19（ 6）68（ 7）40（ 10）65（ 10）90（ 10）32212821（四） OPT的 計(jì) 劃與控制 ──DBR 系 統(tǒng)鼓（ Drum） 、 緩沖器（ Buffer） 和 繩子（ Rope） 系統(tǒng) 但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實(shí)際情況出入較大時(shí)，所得的作業(yè)計(jì)劃就脫離實(shí)際難以輔助實(shí)施。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的運(yùn)輸批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)決定。但另一方面，在制品庫(kù)存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運(yùn)批量應(yīng)該小，即意味著非瓶頸上的加工批量要小，這樣就可以減少庫(kù)存費(fèi)用和加工費(fèi)用。 車間現(xiàn)場(chǎng)的計(jì)劃與控制的一個(gè)重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫(kù)存和產(chǎn)銷率。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷率也受到限制；而如果當(dāng)企業(yè)所有的資源都能維持高于市場(chǎng)需求的能力，那么，則市場(chǎng)需求就成了瓶頸。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種：① 減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和頻率，瓶頸上的批量應(yīng)盡可能大；② 實(shí)行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時(shí)間損失；③ 在瓶頸工序前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件 100％是合格品；④ 設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動(dòng)的影響。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的意義是不同的。 例如，一個(gè)非瓶頸資源能夠達(dá)到 100％的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其 60％的產(chǎn)出，則其另外 40％的產(chǎn)出，將變成在制品庫(kù)存，此時(shí)從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個(gè)系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看，它只有 60％的有效性。q 原則 3 資源的 “ 利用 ” （ Utilization）和 “ 活力 ” （ Activation）不是同義詞。q 原則 2 非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。它認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。 S））。某些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系 R（注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產(chǎn)，也可以是信息等無(wú)形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此制約、彼此影響的前后因果關(guān)系）。q 瓶頸資源是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。q TOC最初被人們理解為對(duì)制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問(wèn)題的方法，后來(lái)幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以 產(chǎn)銷率、庫(kù)存、運(yùn)行費(fèi) 為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時(shí)間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤(rùn)額，是 TOC對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。2. OPT管理理念和規(guī)則（如 鼓－緩沖器－繩子 的計(jì)劃、控制系統(tǒng)）成熟起來(lái)。1. 約束理論根植于 OPT（ Optimized ?TOC是英文 Theory此外，保持人員忙碌，沒(méi)事找事做，提高機(jī)器利用率，以大批量生產(chǎn)來(lái)降低單位成本，節(jié)省單位人工成本 …等手段也可能違背 “賺錢 ”的目標(biāo)，甚至于造成虧損。themoneythemoney 　到底一個(gè)企業(yè)的真正目標(biāo)是什么？The ”鐘納認(rèn)為這答案不對(duì)。鐘納又問(wèn)： “生產(chǎn)力究竟是什么？ ”廠長(zhǎng)答說(shuō)：“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)來(lái)衡量工作上的成效。聊天中廠長(zhǎng)向老師夸說(shuō)企業(yè)因?yàn)槭褂脵C(jī)器人，效率提升了 36%之后，老師即推論出廠長(zhǎng)所經(jīng)營(yíng)的是一個(gè)沒(méi)有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。而通過(guò)眾人提出解決方法的方式，又可化解導(dǎo)入階段可能遭遇的阻力，使改善得到眾人的支持，順利付諸實(shí)現(xiàn)。鐘納并沒(méi)有給他具體的方法和建議，他反而以尖銳或基本的問(wèn)題來(lái)反問(wèn)廠長(zhǎng)，激發(fā)他更深入地思考問(wèn)題的決心。當(dāng)廠長(zhǎng)和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時(shí)間內(nèi)即可獲得顯著的改進(jìn)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原來(lái)所采取的方法和步驟，只不過(guò)是一些普通常識(shí) (monGoal》小說(shuō)里的主角羅哥（ Alex《目標(biāo)》 (The　 一位廠長(zhǎng)每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)卻仍然虧損。運(yùn)作管理系列講座運(yùn)作管理系列講座 瓶頸管理瓶頸管理 (TOC)給大家介紹一本小說(shuō) —— 《 The而他的太太覺(jué)得與整天只會(huì)忙于工作的先生相處，生活沒(méi)有樂(lè)趣，有一天也突然離家出走，不知去向。同時(shí)，經(jīng)過(guò)與太太溝通，使她了解了先生的處境，終于回心轉(zhuǎn)意，為家庭的共同目標(biāo)團(tuán)聚在一起。給大家介紹一本小說(shuō) —— 《 The從層層迷霧里走出，到達(dá)豁然開(kāi)朗的 “另一村 ”。廠長(zhǎng)在改善的過(guò)程中，不斷地向老師鐘納請(qǐng)教。與禪宗所使用的棒喝、頓悟等 “直見(jiàn)人心 ”的作法相似。故事中，廠長(zhǎng)與多年不見(jiàn)的老師鐘納意外地在機(jī)場(chǎng)的候機(jī)室相逢。廠長(zhǎng)答說(shuō)因?yàn)闄C(jī)器人提高了生產(chǎn)力。鐘納問(wèn)廠長(zhǎng)： “你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？ ”廠長(zhǎng)答： “我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。(采購(gòu)發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品、銷售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率 )這些只是達(dá)到目標(biāo)的方法。makeinmakein前面所述的采用機(jī)器人即為一例。什么是 TOC簡(jiǎn)單來(lái)講， TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中存在著哪些制約因素 ──TOC稱之為 約束 ，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來(lái)一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀 OPT是 Goldratt博士和其他三個(gè)以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們?cè)?1979年下半年把它帶到美國(guó)，成立了 CreativeOutput公司?！?TheGoal》、《 TheRace》這兩本最初介紹 TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。所以，今天的TOC，就象當(dāng)年的 OPT在管理理念和軟件兩個(gè)方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實(shí)施一套為整個(gè)企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡(jiǎn)稱 TOS）。所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源，按 OPT的定義不一定為瓶頸。短期的效果是 “抓大放小 ”，長(zhǎng)期的效果是大問(wèn)題、小問(wèn)題都沒(méi)忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。 “V” 型企業(yè) “A” 型企業(yè) “T” 型企業(yè)原材料種類單一或較少 多 較多產(chǎn)成品種類多 單一或較少 較多產(chǎn)品加工過(guò)程基本相同 不相同 不相同零部件 一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對(duì)特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設(shè)備 高度專業(yè)化 通用型 介于專業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單存在物料清單、較復(fù)雜、在制品庫(kù)存較高生產(chǎn)提前期較短 較長(zhǎng)企業(yè)的瓶頸識(shí)別相對(duì)容易 相對(duì)困難生產(chǎn)控制、協(xié)調(diào)相對(duì)容易 相對(duì)困難典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠 制鎖廠、汽車制造廠瓶頸的數(shù)量化定義OPT理論關(guān)于 瓶頸 的定義可以形式化描述如下：對(duì)于系統(tǒng)中的 n件資源： X X ……Xn ，實(shí)際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為 C1～ Cn、 MR1～ MRn。那么，資源 Xi為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng) Ci= min（ MRi ,min（ Cj： j206。（三） OPT的九條原則q 原則 1 追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。 OPT則主張?jiān)谄髽I(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。瓶頸資源與非瓶頸資源的關(guān)系 關(guān)系（ a）：非瓶 頸資 源 為 后 續(xù) 工序，只能加工由瓶 頸傳 送 過(guò) 來(lái)的工件，其使用率自然受瓶 頸 的制 約 ；關(guān)系（ c），由于非瓶 頸 與瓶 頸資 源的后 續(xù) 工序 為 裝配，此 時(shí) 非瓶 頸 也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶 頸 加工出來(lái)的工件其中能 夠進(jìn) 行裝配的，必然受到瓶頸產(chǎn) 出的制 約 ，多余部分也只能增加在制品 庫(kù) 存； 關(guān)系（ d）：非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應(yīng)由市場(chǎng)的需求來(lái)決定。所以對(duì)系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束。 生產(chǎn)時(shí)間包括調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。為此，對(duì)瓶頸還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。產(chǎn)銷率指的是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤(rùn)額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。 q 原則 7 運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量。根據(jù) OFT的觀點(diǎn)，為了