【文章內(nèi)容簡介】 ：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 2/8/2023 55 第七章 原則 1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜 ? 比賺錢更重要的使命 ? 做有益于顧客的事 ? 借鑒豐田：新汽車制造聯(lián)合公司贏得員工的信任 ? 別讓決策傷害到信任與相互尊重 ? 依靠自我與責任感來決定自己的命運 ? 豐田使命陳述與指導原則 ? 擬定堅定的目標，名留青史 ? 一個值得警惕的故事：克萊斯勒公司文化的破壞 2/8/2023 56 ? 豐田汽車銷售公司前執(zhí)行總裁 羅伯特 麥凱瑞（ Robert B. McCurry） 最重要的成功要素是耐心，著眼于長期而非短期成果，投資于人員、產(chǎn)品與工廠，以及絕不松懈地堅持品質(zhì)。 ? 比賺錢更重要的使命： 做有益于公司、公司員工、顧客及整個社會有益的事。 ? 豐田公司經(jīng)營企業(yè)的起點是為 顧客、社會與經(jīng)濟創(chuàng)造更高的價值。 2/8/2023 57 表：豐田汽車公司的指導原則 ? 1. 崇敬每個國家的語言與法律精神，進行誠信且公平的企業(yè)活動，以成為世界優(yōu)良企業(yè)公民。 ? 2. 尊重每個國家的文化與習俗，通過在社區(qū)的企業(yè)活動一對當?shù)貒慕?jīng)濟與社會發(fā)展作出貢獻。 ? 3. 致力于提供干凈且安全的產(chǎn)品，通過我們所有的活動以促進各地的生活品質(zhì)。 ? 4. 創(chuàng)造與發(fā)展新技術，提供優(yōu)異產(chǎn)品與服務以滿足世界各地顧客的需求。 ? 5. 培養(yǎng)能激發(fā)個人創(chuàng)意與團隊合作的價值觀，并且重視勞資雙方互相信任及互相尊重的企業(yè)文化。 ? 6. 以創(chuàng)新的管理追求與全球社區(qū)協(xié)調(diào)一致的成長。 ? 7. 和事業(yè)伙伴共同致力于研究與創(chuàng)造，以實現(xiàn)穩(wěn)定、長期及互利，并且敞開心胸擁抱新事業(yè)的伙伴。 2/8/2023 58 第二類原則 正確的 流程 方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果 ? 第八章 原則 2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn) ? 第九章 原則 3:實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩 ? 第十章 原則 4:使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化） ? 第十一章 原則 5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化 ? 第十二章 原則 6:工作的標準化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎 ? 第十三章 原則 7:運用視覺管理使問題無處隱藏 ? 第十四章 原則 8:使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程 2/8/2023 59 第八章 原則 2:建立無間斷的操作流程 以使問題浮現(xiàn) ? 多數(shù)流程中，有 90％是浪費 ? 傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)思維 ? 為什么流程速度越快越好？ ? 生產(chǎn)間隔時間：“一個流”心跳的速度 ? “一個流”的益處 ? 為什么不容易創(chuàng)造無間斷流程？ ? 借鑒豐田：海軍修理廠改進工作摘要的制作流程 重點 2/8/2023 60 ? 北美地區(qū)豐田汽車制造公司前任總裁箕普照幸 ? 在“一個流”的制造方法中，若有問題發(fā)生，整條生產(chǎn)線都會暫停。就此來看，這是一種糟糕的生產(chǎn)制度。可是，當生產(chǎn)停止時，每個人都被迫要立刻解決問題。于是，大家都被迫去思考解決之道，通過徹底思考，團隊成員因而成長，變得更加勝任。 2/8/2023 61 ? 無間斷操作流程是精益生產(chǎn)的核心要點：縮短從原材料到產(chǎn)出最終產(chǎn)品（或服務）的時間消耗，有助于促成最佳品質(zhì)、最低成本、及最短的送貨時間。 多數(shù)流程中，有 90％是浪費 ； ； ； ； ； ； ； 。 八類不會創(chuàng)造價值的浪費 2/8/2023 62 ? 完成一批量（ 10部電腦）需花費 30分鐘。 ? 需要花費 21分鐘才能預備好第一部將遞送給顧客的電腦（加上運送時間）。 ? 一次操作流程至少涉及 21條分支組裝線。 電腦主機制造部門 電腦屏幕制造部門 電腦測試部門 圖：批量流程范例 2/8/2023 63 ? 第一部電腦需花費 3分鐘完成。 ? 12分鐘可以完成 10部電腦。 ? 一次操作流程至少涉及 2條分支組裝線工作。 圖：無間斷流程范例 產(chǎn)品生產(chǎn)需要 3個流程，每個流程花費 1分鐘 （單件流程作業(yè)的生產(chǎn)小組） 2/8/2023 64 “一個流”的益處 ? 1. 內(nèi)建品質(zhì)管理； ? 2. 創(chuàng)造真正的靈活彈性； ? 3. 創(chuàng)造更高的生產(chǎn)力； ? 4. 騰出更多廠房空間； ? 5. 改善安全性； ? 6. 改善員工士氣； ? 7. 降低存貨成本。 2/8/2023 65 FIFO FIFO 圖：精益化前與經(jīng)過 1周精益變革后的天線制造流程 裁鋸 拋光 焊接 車床加工 鉆床加工 搬運 存貨 存貨 存貨 存貨 搬運 搬運 搬運 搬運 WIP WIP WIP WIP C/T 40分鐘 C/T 140分鐘 C/T 76分鐘 C/T 103分鐘 C/T 108分鐘 前置期＝ 裁鋸、車床加工、鉆床加工 焊接 拋光 搬運 C/T 105分鐘 C/T 34分鐘 C/T 108分鐘 前置期＝ WIP WIP WIP＝在制品存貨 C/T＝加工處理時間 FIFO＝先進先出存貨控制法 最少＝ 0支天線最多＝ 1支天線 最少＝ 0支天線最多＝ 2支天線 2/8/2023 66 ? 許多公司在實行“一個流”時犯了兩個錯誤：其一是他們設立了一個“假流程”；其二是他們在一出現(xiàn)問題后就退回原路，放棄了“一個流”。 ? 實行“一個流”時，可能會發(fā)生下列額外成本的情況： ◆ 某個生產(chǎn)設備發(fā)生故障，導致整個作業(yè)小組的生產(chǎn)停頓下來。 ◆ 某個生產(chǎn)設備的轉(zhuǎn)換時間比預期的還要長，延誤了整個作業(yè)小組，使生產(chǎn)停頓下來。 ◆ 為創(chuàng)造“一個流”，必須投資某個流程（例如熱處理），而此流程原本是外包給供貨商處理，再送回工廠。 2/8/2023 67 第九章 原則 3:實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩 ? 顧客拉動，然后補貨 ? 日常生活中的拉式補貨 ? 豐田的看板制度：在必要之處實施拉式 ? 預定日程表的推式生產(chǎn)制度仍有可用之處 ? 借鑒豐田：通用汽車辦公室某辦公室應用拉式制度的例子 2/8/2023 68 ? 一公司的存貨愈多 就愈不可能實現(xiàn)期望的目標。 —— 豐田生產(chǎn)方式的開發(fā)者大野耐一 ? 一個百分之百的“一個流”是零庫存，惟有在顧客需要時，才會制造和送貨品。 ? 當各流程作業(yè)相距太遠，或是各操作步驟執(zhí)行時間的周期相差太大，無法做到百分之百的“一個流”時，次佳的選擇往往是豐田的看板制度。 ? 真正的挑戰(zhàn)在于必須建立一個懂得尋找方法的減少使用看板的制度以降低庫存，且最終解除緩沖存貨的學習型企業(yè)。 ? 很多時候，辦公室里的浪費情形遠甚于工廠，改進流程的一個小小的創(chuàng)意可能帶來極大的乘數(shù)效應。 2/8/2023 69 第十章 原則 4:使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化） ? 生產(chǎn)均衡化：使生產(chǎn)與日程均衡化 ? 存貨在生產(chǎn)時間平均化中所扮演的角色 ? 按單生產(chǎn)，但同時也生產(chǎn)均衡化 ? 服務業(yè)的生產(chǎn)均衡化 ? 多數(shù)制造業(yè)者錯失的好處：把均衡化和無間斷流程結(jié)合起來 ? 借鑒豐田： 以均衡化的生產(chǎn)日程制造鋁制溝槽 2/8/2023 70 ? 一般而言，當你試圖應用豐田生產(chǎn)方式時，應該做的第一件事是把生產(chǎn)均衡化，這是生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管理者的首要責任。為使生產(chǎn)日程平穩(wěn)、生產(chǎn)均衡化、可能需要某些提前送貨作業(yè)或延后送貨作業(yè)，也可能得要求一些顧客等候一段短時間。等到生產(chǎn)量維持一個月的相同或穩(wěn)定水準后，使可以應用拉式制度，并平衡主裝線。但是，若產(chǎn)出水準天天變化，就沒有道理實施其他制度，因為這種情況下，你根本無法把工作標準化。 —— 豐田汽車公司總裁張富士夫 2/8/2023 71 Muda浪費 Mura 不均衡 Muri 負荷過重 圖 3個“ m” 2/8/2023 72 ? Muda：未能創(chuàng)造價值。 這是最為人們熟知的“ m”，包括浪費的活動使前置期拉長，導致為取用零部件或工具時的多余的移動，造成存貨過?；蛉魏涡问降睦速M。 ? Muri：員工或設備的負荷過重。 就某些層面而言，muri正好是 muda的極端相反。 Muri是把人員或機器推得超出自然限度，負荷過重的員工將導致安全和品質(zhì)問題，負荷過重的設備容易發(fā)生故障生產(chǎn)疵品。 ? Mura：不平衡。 你可以把 mura視為上述兩種“ m”的結(jié)果。在一般的生產(chǎn)方式下，有時會出現(xiàn)工作量超出人員或機器設備負荷的情況，有時又會出現(xiàn)工作量不足的情況。不均衡的問題產(chǎn)生自不規(guī)則的生產(chǎn)日程，或是因為內(nèi)部問題（例如停工、零部件遺失或發(fā)生瑕疵等）而導致產(chǎn)量波動。不均衡導致浪費。產(chǎn)量的不均衡代表設備、材料、以及人員都必需預備最高產(chǎn)量所需的水準與數(shù)量，而實際上，平均水準與數(shù)量根本遠低于這些預備量。 2/8/2023 73 星期一的生產(chǎn) 星期二的生產(chǎn) 星期三的生產(chǎn) 星期四的生產(chǎn) 星期五的生產(chǎn) 切換 圖 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下不均衡的情形 切換 2/8/2023 74 不均衡生產(chǎn)時間表有 4種缺點： ? 。 一星期之內(nèi)隨時都有可能有顧客購買中型與大型引擎，因此，若有顧客在一周的開始購買平常數(shù)量不多的大型引擎，這家工廠就遇到了麻煩了。當然，你可以為所有的規(guī)格的引擎儲備許多存貨，但這會導致高存貨成本，以及伴隨高存貨量而產(chǎn)生的所有其他成本。 ? 。 若此工廠未能把星期一到星期三制造的所有中型引擎賣完，就必須把它們當成存貨。 ? 。 通?？赡艿那闆r是，制造這些不同規(guī)格的引擎需要不同的勞動力使用方式。最大的引擎花費最多的勞動投入時間，因此，這家工廠在一周的頭幾天需要中量的勞動力，一周的中間幾天需要少量的勞動力，在一周的結(jié)束之際需要許多勞動力?；旧希@種情形就造就成了浪費與不均衡。 ? 。 這可能是最嚴重的問題。由于此工廠為3種不同規(guī)格的引擎購買不同的零部件，他將要求供貨商在星期一至星期三遞送特定的零部件，剩下幾天則遞送不同的零部件。經(jīng)驗告訴我們，顧客的需求不斷改變，引擎工廠無論如何還是無法固守事先排定的生產(chǎn)時間表，極可能發(fā)生的情形是引擎需求發(fā)生大改變，例如意外的大型引擎緊急訂單下，零部件供貨商必須為最壞的情況預作準備，也就是必須為 3種規(guī)格引擎預備至少一星期的零部件存貨。這是所謂的“長鞭效應”（ bullwhip effect),使這種行為向后擴及整個供應鏈。就如同因為你的小施腕力揮動長鞭，造成長鞭尾端巨大且傷害性的力量一樣。同樣的，引擎組裝線生產(chǎn)時間表的小變動將會造成供應鏈上每一個向后的制造者要增加存貨。 2/8/2023 75 星期一的生產(chǎn) 圖 混合生產(chǎn)模式 (生產(chǎn)均衡化 ) 星期二的生產(chǎn) 星期三的生產(chǎn) 星期四的生產(chǎn) 星期五的生產(chǎn) 2/8/2023 76 ? 在顧客需求時，彈性地根據(jù)其需求來生產(chǎn)。 如此以來，便可降低工廠存貨量過高而產(chǎn)生其他問題。 ? 降低未能售完貨品的風險。 若工廠只依照顧客訂單來生產(chǎn)，就無需擔心堆積與整理存貨的成本。 ? 平衡員工與機器設備的使用。 由于某些引擎的制造耗費較少工作，某些引擎的制造較費時費力，所以，此工廠可以創(chuàng)造標準化的工作，市場生產(chǎn)平均化。只要在生產(chǎn)了耗費較大的功夫的大型引擎之后不是接著生產(chǎn)另一具大型引擎，員工負荷就能減輕。若工廠以此來安排生產(chǎn)日程表，便能使一天的工作負荷平均化。 ? 使上游流程及此工廠的供貨商面臨平穩(wěn)的需求。 若此工廠對上游制造者采用準時生產(chǎn)制度，供應者每天送貨數(shù)次，供貨商便能獲得穩(wěn)定平均的訂單。這使他們得以降低存貨，把節(jié)省下來的成本反映在提供顧客更優(yōu)惠的價格上，使雙方皆因此而受惠。 生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)時間表有 4種優(yōu)點： 2/8/2023 77 存貨在生產(chǎn)時間平均化中所扮演的角色 ? 維持少量最終產(chǎn)品存貨也許看似浪費，但容忍這種小浪費卻可以避免使你的整條生產(chǎn)流程及供應鏈造成更大的浪費，因為在維持少量的最終產(chǎn)品存貨作為緩沖的情況下，你及你的供貨商可以生產(chǎn)均衡化地生產(chǎn)。 標準化后的工作更容易、成本更低、執(zhí)行速度更快，同時，也更容易看出遺漏零部件或瑕疵所造成的浪費。 2/8/2023 78 第十一章 原則 5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化 ? 暫停流程以建入品質(zhì)（自動化） ? 通過使用對策與防范錯誤來解決問題 ? 使品質(zhì)管理簡單化，并使團隊全體成員參與 ? 服務部門的內(nèi)建品質(zhì) ? 內(nèi)建品質(zhì)是原則，不是技術 2/8/2023 79 ?