【文章內容簡介】 ，找出公司政策 ：軟、硬件、出差、培訓、設施、團隊建設、維護（ 15%）、客戶支持等 估算 WBS基準： ，將工作細分至有意義的最小單位是起目的 ，工作細目不該超過 80小時，中型項目 40小時，小型 20 ，分成數個連續(xù)項目，實在不行，可以大過WBS基準，但增加了風險 估算 WBS基準： 4. 將工作細分至小單位能幫助成員了解任務 5. 工作細目的工期不應超出項目工作報告的周期 估算方法 1. 歷史經驗：最好的方法 2. 類比：接近的方法，包括比率計算 3. 專家意見：常得到行業(yè)內其他同業(yè)的資料 4. 專家群意見：多位專家的意見，試者找出一致性 5. WBS：細目容易估算 估算方法 6. PERT（ Program Evaluation and Review Technique）：最好的、最差的以及最可能的估算，加權平均 （ P+4M+O） /6 7. 參數模型法：參照模式變動參數加以計算 估算的其他考慮 ? 分階段估算 ? 變動成本與固定成本 ? 時間限制型、資源限制型 ? 會議及管理 ? 以范圍或不準度表示 ? 加權風險：蒙地卡羅模型 估算的其他考慮 ? 團隊變動時，要復算 ? 是否加上客戶的成本、工時？ ? 不可期望一切都會順利 ? 客戶說你估的太高 – 有無我不知的因素 – 功能及需求可以降低嗎 – 不確定因素降低了嗎 – 有更多細節(jié)可以精確估算了嗎 估算的其他考慮 ? 除數字外，給客戶完整的估算報告 – 你所了解的工作內容 – 你的估算程序 – 用的方法 – 估算的實際工作量、工作期、成本 – 詳細的估算資料 – 所有的假設 – 不確定因素（風險）程度、加成范圍 撰寫項目簡介 1. 項目簡介是 《 項目定義書 》 里必要的一章 2. 為沒時間、或不了解項目的人描述《 項目工作計劃 》 3. 可以從組織、環(huán)境對項目的影響說起，序時介紹項目有關里程碑的活動 4. 將內容與讀者的利益綁在一起 撰寫項目簡介 5. 可以討論公司其他戰(zhàn)略對本項目的影響 6. 表出預算、工作量、時間、品質等的限制對本項目的影響 7. 指出任何會影響本項目的公司標準 8. 說明任何公司或行業(yè)的優(yōu)秀實踐對本項目的影響 9. 說明在許多方案中，你為何選中本方案 撰寫項目簡介 、客戶支持，又是如何將這些考慮在項目中 、正進行或暫停的項目與本項目的關系 3。工作計劃管理 工作計劃管理程序 1. 每星期檢討 《 工作計劃 》 一次 2. 在管理軟件上更新完成的活動、成本、時間 3. 檢查、記錄該完成卻未完成的活動，與責任人確認原因及對策，修正相關《 工作計劃 》 4. 執(zhí)行軟件檢查是否仍能按時完成項目 工作計劃管理程序 5. 檢查有無其他原因影響進度，將更新版 《 工作計劃 》 與原始版比較，檢查導致不同的原因 6. 檢查預算耗用與項目進度的關系，有無計劃外的活動在進行 7. 檢查有無其他不好的跡象： ? 項目早期就出現超支、進度落后 ? 有變數在項目早期就異常，而且加大 工作計劃管理程序 7. 檢查有無其他不好的跡象： ? 有已完成的活動還在進行 ? 需要加班才能趕上進度 ? 士氣逐漸低落 ? 應交付成果或服務品質下降 ? 品管、測試、管理時間縮水 交到 “ 風險管理 ” 程序處理 工作計劃管理程序 8. 檢查項目 PERT關鍵路徑，找出任何影響關鍵路徑的活動，迅速制定對策 9. 調整其他活動 《 工作計劃 》 ，確保項目執(zhí)行遵循原有估算 10. 對無法遵循的估算作好修正的準備，立即與客戶、保障人、領導溝通，準備應變 11. 每月至少一次，修正 《 工作計劃 》 ，給予更多細節(jié)和接近事實的估算 將進度拉回正軌 ? 更多地加班 ? 增加關鍵路徑資源 ? 重新檢查所有活動的依存性 ? 檢查受限于時間的活動 ? 調換人力、資源 ? 改進流程 將進度拉回正軌 ? 增加總體資源 ? 改變設計，增加并行活動 ? 嚴格拒絕增加、改變范圍 ? 鼓舞隊員，重新振作 ? 提高士氣 ? 縮減范圍 控制費用 ? 不再支付加班費 ? 換低成本資源 ? 減少其他花費 ? 改善流程 ? 嚴格拒絕增加、改變范圍 ? 鼓舞隊員，重新振作 ? 啟用備用預算 交付任務 ? 活動名稱 ? 說明 ? 開始及完成的日期 ? 估算的工時 ? 估算的成本 ? 應交付的成果 ? 與其他活動的依存 ? 其他資源的協(xié)調 隊員抗拒 《 工作計劃 》 管理 ? 程序笨拙，影響個人工作 ? 怕因報告壞消息而受處罰 ? 不認為 《 工作計劃 》 管理的有效 ? 對任何 “ 控制 ” ，出于自然的抗拒 ? 程序不完整，無意義，別人不重視 ? 項目經理自己不遵守 ? 沒有處罰或不良后果 《 工作計劃 》 管理的依據 ? 依據完成百分比管理 – 問 “ 什么時候完成 ” ? 依據要求完成日管理 – 成本是否按小時計算 ? 按里程碑管理 – 可以整體對照進度，找出問題 突發(fā)任務 突發(fā)任務（ Action Item）： ? 不在規(guī)劃內的、需要跟蹤的工作 ? 沒有必要修改 《 項目定義 》 突發(fā)任務管理 ? 任何隊員都可提出 ? 項目經理或指定責任人列入記錄 ? 分派給隊員，簡單估算工作量，同意后連同承諾完成日列入記錄 ? 如果發(fā)現需要許多工作，立即知會項目經理 ? 在項目會議中追蹤 4。外控難題管理 外控難題 外控難題（ Issue）： ? 是項目管理出現的重大問題 ? 不解決會傷害項目的進行 ? 必須借團隊及項目經理以外的力量才能解決 外控難題管理 1. 鼓勵任何對項目有關人員都可提出，包括潛在的外控難題都要書面提出 2. 項目經理或指定責任人列入正式記錄 3. 分派給隊員調查，提出各種解決方案對項目預算、時間表的影響，如果解決問題需要變更項目范圍，關閉此案，另行提交范圍管理程序 外控難題管理 4. 將外控難題、各種解決方案、對項目預算、時間表的影響一并提交項目保障人及其他適當人，尋求解決 5. 記錄解決方案或方向列入記錄 6. 對 《 工作計劃 》 、預算、 《 項目定義 》做必要調整 7. 透過溝通管道與隊員及有關人士告知處理狀態(tài) 外控難題管理技巧 ? 盡快處理以降低影響 – 項目經理或責任人必須負責尋求解決到底 – 難以解決常是因為難得到允許或難做取舍 – 延遲解決可能造成比找更好方案更大損失 ? 根除原因，而不只解決現象 ? 鼓勵隊員提出難題時，也提出個人解決建議 外控難題管理技巧 ? 按程序處理，盡早讓客戶參與 ? 設法將非常大的難題分割 ? 難題常接踵而至，如相關，先解決看似禍根的；如不相關，則先解決負面影響大的 分析難題的技巧 ? 魚骨圖分析法 – 以箭頭畫出不同類別原因 – 思維沖擊創(chuàng)出許多原因 – 找出或投票選出最可能的原因 ? 禍根分析法 – 一直問 “ 為什么 ” ? Pareto法 – 統(tǒng)計發(fā)生次數用以決定順序 5。范圍管理 范圍 ? 描述項目疆界 ? 定義項目將交付什么，不交付什么 ? 大項目，范圍還定義所有受影響的組織、交易、資料形態(tài)等 范圍管理 ? 項目失敗的兩大原因： – 沒有作好 《 范圍管理 》 – 沒有作好 《 項目定義 》 ? 就算項目經理做好了 《 項目定義 》 ，難的是 “ 把項目管成那個范圍 ” 范圍管理 ? 如果 《 項目定義 》 沒作好，絕對無法作好 《 范圍管理 》 ? 如果 《 項目定義 》 模糊，或需要再解釋，客戶會認為 “ 改變 ” 在范圍內，項目經理很難拒絕 ? 《 范圍管理 》 意在 “ 保護 ” 現有 經大家同意的 《 項目定義 》 范圍管理 ? 通常項目經理認為 《 范圍管理 》 就是對客戶說 “ 不 ” ? 有效的 《 范圍管理 》 是讓項目保障人說“ 不 ” 范圍管理的程序 1. 鼓勵任何對項目有關人員書面提出可能需要的、潛在的范圍變動 2. 項目經理列入正式 《 范圍變動記錄 》 3. 派隊員研究 “ 調查變動所需時間 ” ? 如果所需時間會耽誤原定時間表，則這調查必須先由項目保障人核準 ? 如果項目保障人不準，則記錄、結案 范圍管理的程序 4. 如果 “ 調