企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理體制(編輯修改稿)
2025-02-02 10:21 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理于一身。167。 （ 3）財(cái)務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)職能。167。 2．財(cái)務(wù)公司。167。 較之財(cái)務(wù)結(jié)算中心，財(cái)務(wù)公司存在三個(gè)主要區(qū)別：167。 （ 1）財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人實(shí)體地位，在母公司控股的情況下，財(cái)務(wù)公司相當(dāng)于一個(gè)子公司。167。 （ 2）財(cái)務(wù)公司除了具有財(cái)務(wù)結(jié)算中心的基本職能外，還具有對(duì)外融、投資的職能（在法律沒有特別限制的前提下）；167。 （ 3）在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系。167。 （四）子公司財(cái)務(wù)部及其職責(zé)權(quán)限167。 無論子公司財(cái)務(wù)部是否單獨(dú)設(shè)置，有兩點(diǎn)是必須明確的，一是必須遵循或維護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利與地位，特別是財(cái)務(wù)方面的合法權(quán)益；二是子公司必須遵循總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策，將子公司自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)納入集團(tuán)的財(cái)務(wù)一體化范疇。167。 （五）事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限167。 事業(yè)部財(cái)務(wù)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，在財(cái)務(wù)職責(zé)權(quán)限方面，主要包括如下方面：167。 1．負(fù)責(zé)事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報(bào)與組織實(shí)施；167。 2．貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策；167。 3．實(shí)施對(duì)事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財(cái)務(wù)運(yùn)作過程的控制；167。 4．依據(jù)總部也級(jí)衡量標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化對(duì)子公司、工廠等的管理績(jī)效考核；167。 5．規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)閣子公司或工廠之間的資金配置等。167。 四、財(cái)務(wù)控制制度167。 （一）財(cái)務(wù)控制目標(biāo)定位或宗旨167。 實(shí)施財(cái)務(wù)控制的宗旨首先是為了更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的功能效應(yīng)，決不應(yīng)純粹地為了控制而控制。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度與控制措施有效與否，判斷的基本標(biāo)準(zhǔn)就是：是否有助于成員企業(yè)及其員工積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感的增強(qiáng)，并因此在集團(tuán)整體上帶來更高的財(cái)務(wù)資源配置效率。167。 （二）責(zé)任預(yù)算制度167。 戰(zhàn)略是目標(biāo)與方向，政策是推進(jìn)戰(zhàn)略貫徹實(shí)施的行為規(guī)范與判斷取向基準(zhǔn)，預(yù)算控制則是將戰(zhàn)略目標(biāo)與政策規(guī)范落實(shí)為具體的行動(dòng)方案，并使之實(shí)現(xiàn)的保障條件與基礎(chǔ)。167。 （三）財(cái)務(wù)報(bào)告制度167。 1．財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)167。 站在管理總部角度，支持其決策的信息必須具備兩個(gè)最基本的特征：有用性與重要性。167。 2．財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)167。 信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)主要分為兩種類型：絕對(duì)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)與限制性報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)。167。 3．財(cái)務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu)167。 4．財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序167。 （四）財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制167。 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰。167。 通?？捎腥N類型：財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制、財(cái)務(wù)主管委派制和財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制。167。 要使財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度發(fā)揮應(yīng)有的功能效應(yīng)，事先必須對(duì)各種可能的問題作出估計(jì)，并采取相應(yīng)的先決對(duì)策或作出相應(yīng)的制度安排。第三章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略167。 第一講 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位167。 一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的基本依據(jù)167。 作為一種支持性戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)定位必須依托企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。167。 所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。167。 二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本類型：167。 多元化戰(zhàn)略與一元化（專業(yè)化）戰(zhàn)略。167。 三、多元化與一元化戰(zhàn)略比較167。 （一）多元化戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)誤區(qū)167。 1．證券投資組合與投資經(jīng)營(yíng)的多元化有著天壤之別167。 2．投資者風(fēng)險(xiǎn)控制的杠桿自制機(jī)制，使得企業(yè)集團(tuán)代為分散風(fēng)險(xiǎn)的多元化策略變得多余167。 （二）專業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應(yīng)167。 1．專業(yè)化是一種最具成效的發(fā)展戰(zhàn)略167。 2．專業(yè)化也是一種風(fēng)險(xiǎn)最小的投資戰(zhàn)略167。 （三）多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略在集團(tuán)架構(gòu)下的協(xié)調(diào)統(tǒng)一167。 總結(jié)諸多成功的國(guó)際知名企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，基本都是循著這樣一條發(fā)展軌跡運(yùn)行的：167。 聚合資源優(yōu)勢(shì) → 培育生成核心能力 → 確立并支持名牌的核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品 →謀取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) → 增大資源聚合優(yōu)勢(shì)并強(qiáng)化與拓展核心能力 → 在進(jìn)一步支持名牌的核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，依托核心能力有效支持限度或滲透區(qū)域，自動(dòng)衍生出或拓展到新的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品 → 最終走出一條以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目的，以核心能力為杠桿支撐點(diǎn)與衍生母體、以品牌優(yōu)勢(shì)為紐帶的核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品多樣化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路。167。 可見，國(guó)際知名企業(yè)集團(tuán)所實(shí)施的 “多元化 ”（實(shí)質(zhì)為一元 “核心編造 ”下頭組與經(jīng)營(yíng)的多樣性）戰(zhàn)略，并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。167。 第二講 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略167。 一、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略167。 （一）初創(chuàng)期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征167。 初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)往往面臨著很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)167。 1．企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不是很大，規(guī)模效益還沒有完全發(fā)揮出來，從而單位產(chǎn)品的成本與分擔(dān)的固定成本較高；167。 2．初創(chuàng)期集團(tuán)沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)缺乏對(duì)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品的認(rèn)知與了解除，從而其市場(chǎng)份額的確定缺乏依據(jù)與理性；167。 3．在需要大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，同樣面臨著融資環(huán)境相對(duì)不利問題；167。 4．企業(yè)集團(tuán)的核心能力還沒有完全培育成熟，因此核心產(chǎn)品不能為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流；167。 5．企業(yè)集團(tuán)的管理水平還沒有提升到一個(gè)較高的層次，因此管理的無序要求強(qiáng)化集權(quán)；167。 6．企業(yè)集團(tuán)的未來發(fā)展沒有完整的規(guī)劃，戰(zhàn)略管理處于較低的層次，因此，投資項(xiàng)目的選擇有時(shí)顯得無序，甚至出現(xiàn)較大的管理失誤和投資失??；等等。167。 （二）初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位167。 1．權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略167。 2．一體化的投資戰(zhàn)略167。 3．無股利政策167。 （三）初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的著眼點(diǎn)167。 1．全方位落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意圖167。 2．制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，包括資本支出規(guī)劃、融資規(guī)劃、股利分配限制等167。 3．財(cái)務(wù)管理以生產(chǎn)開發(fā)與市場(chǎng)
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