【文章內(nèi)容簡介】 異原因，應(yīng)該采取不同的戰(zhàn)略行動(dòng)6. 一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)從來就不是公司持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有在關(guān)鍵價(jià)值鏈活動(dòng)方面有比競爭對手做的更好的能力才是建立和維護(hù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。7. 7. 把公司的資源和人才集中在一項(xiàng)或多項(xiàng)競爭敏感性的價(jià)值鏈活動(dòng)之上，才能維持持久的競爭優(yōu)勢。491. 核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的組合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到行業(yè)一流水平的能力。2. 核心能力包括：企業(yè)技術(shù)能力和企業(yè)的管理能力。? 企業(yè)技術(shù)能力：包括全體員工的知識技能水平、技術(shù)和科學(xué)知識、專有數(shù)據(jù)、創(chuàng)造性才能等。? 企業(yè)管理能力：包括戰(zhàn)略管理能力、人力資源、市場營銷等職能管理能力、企業(yè)文化管理能力等。公司內(nèi)部優(yōu)、劣勢及市場地位分析：核心能力分析什么是企業(yè)核心能力？501. 增值性和效益性。 企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中是否能作出顯著的貢獻(xiàn)，不能為客戶作出顯著的價(jià)值貢獻(xiàn)的就不是核心競爭力。2. 領(lǐng)先性和獨(dú)特性。 核心競爭力是不能被競爭對手所模仿的，凡是能被競爭對手很容易模仿的就不是核心競爭力。3. 延展性和多樣性。 核心競爭力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，如果企業(yè)該項(xiàng)能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務(wù)就不是核心競爭力。4. 協(xié)調(diào)性和整合性。 “企業(yè)核心競爭力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識 ”，單個(gè)的技能和能力不能成為核心能力，它必須要和企業(yè)其他的技能、能力相互 “協(xié)調(diào) ”、 “結(jié)合 ”，因此，組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要。? 任何產(chǎn)品都科學(xué)技術(shù)、制造技術(shù)、工藝技術(shù)等多學(xué)科技術(shù)的整合。? 核心競爭力是組織資本，指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合。? 核心競爭力是社會(huì)資本，指的是企業(yè)內(nèi)部與外部資源的整合。? 上述基本特征是判別企業(yè)是否具有核心競爭力的四項(xiàng)基本測試標(biāo)準(zhǔn)，即：凡是企業(yè)能力具有以上四項(xiàng)特性者，就是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)核心競爭力基本特征51所謂一般特征是指企業(yè)核心競爭力具有的特征，而企業(yè)其他能力也可能不同程度地具有此特征。1. 動(dòng)態(tài)性。 企業(yè)核心競爭力也有生命周期，要防止企業(yè)核心競爭力的剛性，要不斷拋棄過時(shí)的、陳舊了的核心競爭力，不斷培育新的核心競爭力，因此需要對核心競爭力加以管理。2. 不可交易性。 企業(yè)核心競爭力是不能在市場上買來的，只能通過企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或企業(yè)購并、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得，核心競爭力必須把企業(yè)內(nèi)部的技能、能力與外部獲得的能力 “協(xié)調(diào) ”“結(jié)合 ”成統(tǒng)一有機(jī)整體而獲得。3. 相對性。 核心競爭力的領(lǐng)先性是相對于競爭對手而言的，具有地區(qū)相對性及時(shí)間相對性，而不完全是世界一流水平的能力。企業(yè)核心競爭力一般特征52企業(yè)核心競爭力的組成要素1. 全體員工的知識和技能水平。2. 企業(yè)的技術(shù)體系。3. 企業(yè)的管理體系。4. 企業(yè)文化。5. 整合集成。53公司核心競爭力舉例公司名稱 核心能力 市場 /產(chǎn)品 /經(jīng)營 日本本田公司(Honda) 發(fā)動(dòng)機(jī)和電動(dòng)火車技術(shù) 摩托車、汽車、發(fā)電機(jī)、割草機(jī)等 美國 3M 公司 粘結(jié)（粘性材料）技術(shù) 砂紙、磁帶、錄像帶、告示貼 日本索尼公司 (Sony) 小型化、袖珍化技術(shù) 袖珍錄相機(jī)及收錄機(jī)、小型液晶電視等 日本佳能公司(Canon) 光學(xué)與圖象技術(shù) 復(fù)印機(jī)、照相機(jī)、激光打印機(jī) 海爾集團(tuán) 管理創(chuàng)新能力 聯(lián)想集團(tuán) 戰(zhàn)略管理能力 天津藥業(yè)集團(tuán) 某種制藥技術(shù) 地塞米松原料藥 54案例：戰(zhàn)略需求要求公司應(yīng)該在原有能力基礎(chǔ)上發(fā)展出新的核心競爭力– 品牌經(jīng)營能力– 資本運(yùn)作能力– 企業(yè)并購與整合能力– 企業(yè)管理能力：組織協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略實(shí)施– 風(fēng)險(xiǎn)控制能力– 營銷網(wǎng)絡(luò)與信息管理– 客戶發(fā)展與客戶管理– 供應(yīng)商管理 實(shí)現(xiàn)增長的新能力相關(guān)能力原有能力需在未來 3 到 5 年內(nèi)加以培育繼續(xù)鞏固加強(qiáng)立即開始強(qiáng)化培養(yǎng)進(jìn)出口交易55中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀及存在問題1. 相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不知道什么是企業(yè)核心競爭力，缺乏核心競爭力觀念。2. 對核心競爭力缺乏敏感性。– 本企業(yè)具有核心競爭力，但由于對核心競爭力缺乏敏感性而貽誤發(fā)展機(jī)會(huì)。– 裁減表現(xiàn)不佳的部門時(shí)，無意中把蘊(yùn)含在該部門的核心競爭力也裁減掉了。3. 大型企業(yè)被細(xì)分為越來越小的事業(yè)部或子公司，核心競爭力也隨之被割裂或削弱。4. 只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴(kuò)大，而不重視建立自己的核心競爭力，是非常危險(xiǎn)的。5. 企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體，我國大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的 1%，許多企業(yè)還沒有建立自己的技術(shù)開發(fā)中心。6. 認(rèn)為現(xiàn)有企業(yè)競爭優(yōu)勢就是企業(yè)核心競爭力。7. 我國大多數(shù)企業(yè)核心競爭力并沒有形成。5目標(biāo)市場、市場地位– 界定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)：顧客需要滿足什么？需要滿足的對象是誰？采取什么樣的方式？– 確定公司的長期戰(zhàn)略道路：考慮到業(yè)務(wù)將要發(fā)生的變化、新的市場機(jī)會(huì)；對環(huán)境、資源和能力現(xiàn)實(shí)的態(tài)度；具有一定的強(qiáng)制性和吸引力– 一種清晰的、激動(dòng)人心的、催人奮進(jìn)的方式：愿景會(huì)成為一種激勵(lì)的手段；創(chuàng)造自豪感；簡潔公司愿景分析：愿景的確定原則57公司愿景分析： 愿景的作用1. 明確企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。2. 協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部矛盾的依據(jù)。3. 幫助建立客戶導(dǎo)向思想。4. 使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的認(rèn)識。5. 降低公司管理部門制定決策時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。6. 傳遞公司的目標(biāo)，激勵(lì)員工竭盡全力為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略愿景做出自己的貢獻(xiàn)。7. 低層管理部門可依照它來制定部門使命，設(shè)置部門目標(biāo)體系，制定與公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能戰(zhàn)略。58案例： XX公司的愿景陳述1. 我們是一家立足于在紡織品和服裝領(lǐng)域快速發(fā)展的，逐步在相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣馁Q(mào)、工、技一體化企業(yè)集團(tuán)。2. 我們將在全球范圍內(nèi)展開運(yùn)作，致力于通過合作、并購等多種方式，與各種可能的企業(yè)形成聯(lián)盟，追求在關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)方面培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。3. 客戶導(dǎo)向是我們發(fā)展的基本要求，作為紡織品服裝的供應(yīng)商和服務(wù)商，我們將竭盡全力為客戶提供增值的差異化服務(wù)。4. 我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長，立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領(lǐng)先企業(yè)。為此我們要培養(yǎng)資本運(yùn)作的卓越能力，還要保持整體組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和精簡。5. 我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。6. 企業(yè)員工是我們最大的財(cái)富，他們將與企業(yè)一起共同成長。59戰(zhàn)略目標(biāo)體系分析： 目標(biāo)體系的基本屬性1. 對目標(biāo)體系的要求：– 是將公司的戰(zhàn)略愿景和前進(jìn)方向轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標(biāo)。– 是管理者的承諾，在具體的時(shí)間框架下達(dá)到具體的業(yè)績目標(biāo)。2. 目標(biāo)體系的類型：財(cái)務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)。3. 建立一個(gè)更強(qiáng)大的長期競爭地位，相對改善短期的盈利能力，能夠更長期地為股東帶來利益。4. 目標(biāo)體系的特征：挑戰(zhàn)性、可度量性、系統(tǒng)性、合理性、時(shí)間限度。5. 目標(biāo)體系的建立應(yīng)該是自上而下進(jìn)行的。– 首先建立公司的業(yè)績目標(biāo)體系，然后在業(yè)務(wù)單元、分公司、職能部門和經(jīng)營單元建立財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)，并使這些目標(biāo)與公司的目標(biāo)建立直接聯(lián)系。60戰(zhàn)略目標(biāo)體系分析： 將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)目標(biāo)? 提高公司的市場份額? 擁有更快的新產(chǎn)品研發(fā)速度? 公司產(chǎn)品的質(zhì)量比競爭對手高? 和關(guān)鍵的競爭對手相比，公司的總成本更低? 產(chǎn)品線比競爭對手的更寬或者更有吸引力? 在顧客心目中擁有比競爭對手更好的形象? 卓越的顧客服務(wù)? 地理覆蓋面比競爭對手更廣? 被公眾認(rèn)為是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導(dǎo)者? 顧客滿意度水平比競爭對手高? 收入增長或收益增長? 提高股東紅利? 擴(kuò)大利潤率? 提高既有投資資本的回報(bào)率? 獲得有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（ EVA）? 良好的證券和信用評價(jià)? 提高現(xiàn)金流? 股票價(jià)格上升? 獲得有吸引力和持久的市場附加值? 提高公司收入的多元化程度? 在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收益戰(zhàn) 略 目 標(biāo) ( 舉例 ) 財(cái) 務(wù) 目 標(biāo) ( 舉例 )61案 例：到 2023年， ??公司將成為一家以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務(wù)組合健康，具有一定實(shí)體且在B產(chǎn)品設(shè)計(jì)及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢的、業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá) 20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團(tuán)。A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào) D產(chǎn)品C產(chǎn)品其他B產(chǎn)品外貿(mào)D產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù) A產(chǎn)品總計(jì) 6 億人民幣 總計(jì) 20 億人民幣到 2023年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要以 A產(chǎn)品為主2023年銷售結(jié)構(gòu) 2023年目標(biāo)銷售結(jié)構(gòu)6220232023 銷售成長 (億元 )– B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到 2023年應(yīng)該達(dá)到 55％的比例，總體銷售收入達(dá)到 20億元人民幣。– 由于 A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國際上競爭力相對較弱，成長性較低，作為主要業(yè)務(wù)， 5年后規(guī)模略有增長達(dá)到 4億元，但比重降低到 20%。– 其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)比重降到 15％，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到 3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營多樣化，滿足客戶的不同需求。– 新興業(yè)務(wù)作為未來產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務(wù)比重 5年后應(yīng)達(dá) 10%，即 2億元業(yè)務(wù)規(guī)模。目標(biāo)制定依據(jù)案例 : 未來 5年的業(yè)務(wù)成長將主要來源于 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)（發(fā)展型目標(biāo)）B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品6億元20億元2023 2023新興業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品其他(43%)(27%)(30%) 4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27% pa8(40%)63目錄? 戰(zhàn)略概論? 戰(zhàn)略管理的理論體系? 戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容一二三? 戰(zhàn)略選擇四? 戰(zhàn)略規(guī)劃描述? 戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施五六64戰(zhàn)略選擇的目的與主要內(nèi)容? 競爭戰(zhàn)略選擇? 多元化戰(zhàn)略選擇? 一體化戰(zhàn)略選擇? 集團(tuán)化戰(zhàn)略選擇? 國際化戰(zhàn)略選擇? ? 并購與重組戰(zhàn)略選擇? 戰(zhàn)略聯(lián)盟選擇? 其他戰(zhàn)略途徑選擇? 資源配置選擇? 品牌戰(zhàn)略選擇? 戰(zhàn)略選擇的主要目的是在明確企業(yè)定位，愿景和目標(biāo)的條件下，對其 實(shí)現(xiàn)途徑、方法和資源配置方案進(jìn)行選擇和評價(jià)，并最終形成行動(dòng)指南的過程。戰(zhàn)略選擇的目的戰(zhàn)略選擇的主要內(nèi)容65波特的三大通用競爭戰(zhàn)略局部市場成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略局部市場差異化戰(zhàn)略向客戶提供低價(jià)格服務(wù)向客戶提供獨(dú)特的服務(wù)向特定客戶群提供服務(wù)向各類客戶提供服務(wù)66企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇高附加值低低 價(jià)格 高混合成本領(lǐng)先：豐田汽車公司低價(jià)低值產(chǎn)品差異化：四川涪陵榨菜公司集中差異化：萬向集團(tuán)這些戰(zhàn)略極有可能導(dǎo)致失敗3 456781267針對業(yè)務(wù)單元可以選擇差異化戰(zhàn)略或低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略68? 是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多個(gè)行業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)，同時(shí)向不同的行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)。什么是多元化戰(zhàn)略？? 分散了投資風(fēng)險(xiǎn)及職工就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。? 有范圍經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。– 范圍經(jīng)濟(jì)是指利用同一資源使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍擴(kuò)大而帶來的