【文章內(nèi)容簡介】 放在天涯論壇上讓網(wǎng)友參與。167。 天涯專區(qū)的總流量達(dá)到 160萬，有 6000多用戶留下了他們的評論。與此同時(shí)，公司還規(guī)范了淘寶的賣家，在淘寶上也同時(shí)提供相關(guān)的產(chǎn)品?；顒拥男Ч浅Ｃ黠@，方世偉給記者看的總結(jié)報(bào)告上，公司相關(guān)的產(chǎn)品在 2023年 2月和 3月都出現(xiàn)了超過 100%的增長。167。 2023年 3月 2日，李寧與世界頂級田徑運(yùn)動員伊辛巴耶娃簽約，贊助費(fèi)用高達(dá)五年 750萬美元，這也是李寧向國際頂級體育裝備提供商邁出的重要一步。作為體育用品公司，只有與世界級的運(yùn)動員合作，才代表公司也是世界一流的。伊辛巴耶娃 26次打破世界紀(jì)錄，是目前世界最有影響力的女田徑運(yùn)動員之一。李寧與其簽約，也是公司作為國家化所下的一步棋。方世偉透露，公司已經(jīng)與中國 17個(gè)省田徑隊(duì)簽約，這樣就能在中國頂級田徑選手身上落地，然后再進(jìn)一步影響普通消費(fèi)者。167。 方世偉說： “江湖越老，膽子越小。 ”成功的管理一個(gè)品牌，首先是與利害關(guān)系人溝通到位；其次，在零售渠道里給消費(fèi)者好的體驗(yàn)；最后，才是行銷，如用什么口號、什么色系、什么價(jià)格、什么產(chǎn)品與消費(fèi)者溝通。這些都是體驗(yàn)，不是空談。在耐克和阿迪達(dá)斯這兩個(gè)國際巨頭獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的體育用品領(lǐng)域里，為什么李寧這個(gè)國產(chǎn)品牌能夠占據(jù)一席之地，其品牌管理的成功之道頗值得人們深思和借鑒。好景不長167。 從 2023年開始，隨著李寧的快速擴(kuò)張，加盟店的飛速增加，在管理方面顯得有點(diǎn)力不從心。167。 各個(gè)加盟店公然在專賣店內(nèi)銷售 A貨，甚至是次貨，導(dǎo)致李寧的品牌價(jià)值急劇下降，李寧的股價(jià)也跌到了前所未有的低谷。167。 由于公司內(nèi)積壓的存貨過多，資金周轉(zhuǎn)極為艱難，不得不通過出售股權(quán)來維持公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。品牌管理的概念167。 品牌需要管理，并且，隨著品牌價(jià)值的日益增長與顯現(xiàn)，品牌管理已經(jīng)成為企業(yè)管理領(lǐng)域一個(gè)新的熱點(diǎn)、一個(gè)時(shí)髦的概念167。 綜合國內(nèi)各學(xué)者的觀點(diǎn)：品牌管理 —— 是指企業(yè)管理者以消費(fèi)者為中心，有效配置企業(yè)所擁有的各種資源，如資金、人才、資本、信息等，通過規(guī)劃、溝通、協(xié)調(diào)、控制、決策等職能的行使，創(chuàng)建、維護(hù)、提升、整合品牌并壯大品牌資產(chǎn)的過程。品牌管理的特征167。 全方位性167。 長期性167。 系統(tǒng)性167。 戰(zhàn)略性品牌管理的全方位性167。 品牌管理不僅僅是營銷部門或推廣部門的工作，還涉及企業(yè)的各個(gè)職能部門，并貫穿這個(gè)商業(yè)流程，成為跨部門、具有戰(zhàn)略意義的工作。品牌管理的長期性167。 冰凍三尺，非一日之寒167。 塑造優(yōu)秀的品牌是一項(xiàng)長期的工作，不可能立竿見影167。 廣告也許可以使品牌一夜成名，但是品牌的知名度絕不是品牌的美譽(yù)度和忠誠度，也與品牌重復(fù)購買率沒有太大的相關(guān)性167。 企業(yè)一旦沒有進(jìn)行系統(tǒng)性的、整合性的、持久性的品牌管理，最重的結(jié)果也只是曇花一現(xiàn)，銷聲匿跡。（烏雞口服液）品牌管理的系統(tǒng)性167。 品牌管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程167。 從品牌關(guān)系而言，是涉及所有品牌利益人的關(guān)系系統(tǒng)；從品牌價(jià)值鏈而言，它涉及采購、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)167。 作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，品牌管理需要企業(yè)科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)刈裱放苿?chuàng)建及發(fā)展規(guī)律，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，持之以恒地進(jìn)行品牌發(fā)展規(guī)劃，以提升企業(yè)品牌的核心競爭力品牌管理的戰(zhàn)略性167。 隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的管理者越來越強(qiáng)調(diào)將品牌運(yùn)營上升到公司的戰(zhàn)略，即將產(chǎn)品作為企業(yè)核心競爭力，以獲取差別利潤和價(jià)值。167。 強(qiáng)勢品牌都把品牌管理上升到戰(zhàn)略管理的角度，設(shè)立戰(zhàn)略性管理部門。其只要職責(zé)包括：制定戰(zhàn)略性文件、定義品牌架構(gòu)與溝通組織的整體關(guān)系、解決品牌延伸的戰(zhàn)略性問題、進(jìn)行品牌檢驗(yàn)和資產(chǎn)評估等。品牌管理的沿革及其組織形式167。 品牌管理經(jīng)歷了一個(gè)從無到有、從起步到成熟的過程。167。 經(jīng)過對其發(fā)展歷程的梳理，可以認(rèn)為，品牌管理的發(fā)展經(jīng)歷了 業(yè)主負(fù)責(zé)管理、品牌職能管理、品牌經(jīng)理管理和品牌整合 四個(gè)階段；167。 與之對應(yīng)，先后出現(xiàn)了 業(yè)主負(fù)責(zé)制、職能管理制、品牌經(jīng)理制、品類經(jīng)理制和品牌管理委員會 五種品牌管理組織形式。業(yè)主負(fù)責(zé)制167。 20世紀(jì) 20年代以前，市場還是賣方市場，品牌經(jīng)營還相對簡單，企業(yè)品牌管理僅靠高層管理者個(gè)人 —— 業(yè)主就能夠從容應(yīng)付。167。 都親自管理品牌，并親自參與品牌決策的制定與執(zhí)行亨利福特雷科洛克阿薩坎德勒 167。 業(yè)主負(fù)責(zé)制的 優(yōu)點(diǎn) 就是決策迅速，能夠方便的整合資源；能為品牌注入企業(yè)家精神，使品牌具有鮮明的企業(yè)家個(gè)性。167。 但它的 缺點(diǎn) 也很明顯，一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理者個(gè)人管理幅度有限，就沒有精力處理所有品牌相關(guān)的事宜167。 業(yè)主負(fù)責(zé)制 是西方企業(yè)品牌管理的主流形式業(yè)主負(fù)責(zé)制優(yōu)缺點(diǎn)職能管理制167。 盛行于 20世紀(jì) 20年代 ~50年代，源于 “科學(xué)管理之父 ”泰勒開創(chuàng)的職能工長制。167。 所謂 職能管理制 ，就是在企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、組織與協(xié)調(diào)下，將品牌管理的職責(zé)分配到各個(gè)只能部門當(dāng)中，各個(gè)職能部門負(fù)責(zé)人在其職權(quán)范圍內(nèi)行使相關(guān)的品牌決策與計(jì)劃權(quán)，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任、履行相應(yīng)義務(wù)的以中國品牌管理制度。167。 優(yōu)點(diǎn)： 由受過專門訓(xùn)練的專業(yè)管理人員負(fù)責(zé)對商標(biāo)的管理，一方面可使公司領(lǐng)導(dǎo)能擺脫很多具體事務(wù)的糾纏，集中精力思考和解決企業(yè)發(fā)展中的重大問題；另一方面也可使商標(biāo)管理由傳統(tǒng)的直覺與經(jīng)驗(yàn)型管理轉(zhuǎn)向以知識為基礎(chǔ)的科學(xué)管理，從而提高管理的效率和水平。 職能管理制優(yōu)點(diǎn)職能管理制缺點(diǎn)167。 缺點(diǎn)： 一是品牌的管理由多個(gè)部門分別完成，其管理的績效主要取決于職能部門之間如何有效溝通與協(xié)調(diào)，各個(gè)部門間屬于平行關(guān)系，缺乏一個(gè)上級領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)與溝通，容易出現(xiàn)推諉和扯皮的現(xiàn)象，產(chǎn)生管理上的 “真空 ”，致使企業(yè)形象受到損害；167。 二是當(dāng)公司擁有多個(gè)品牌，尤其是擁有多個(gè)相互類似的產(chǎn)品或品牌時(shí)，應(yīng)當(dāng)由誰對每個(gè)品牌的發(fā)展負(fù)主要責(zé)任，難以確定，致使管理效率下降。品牌經(jīng)理制167。 品牌經(jīng)理制于 1927年最早出現(xiàn)于美國的普羅克特— 甘布爾公司。當(dāng)時(shí)，普羅克特 — 甘布爾公司新研制生產(chǎn)出一種名為 “佳美 ”的新品牌肥皂。但這種新品牌肥皂的市場銷售景況不佳，遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)想的結(jié)果。為了改變這一不利的市場銷售狀況，一位名叫 尼爾 麥克羅伊 (后被艾森豪威爾任命為國防部長 ）的青年人受命專門管理這一品牌產(chǎn)品的開發(fā)和推銷，提出了 “一個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)品牌 ”的構(gòu)想，尼爾的工作因此取得了很大的成功，后來被任命為總經(jīng)理。普羅克特 — 甘布爾公司對于尼爾的成功非常重視，隨后增設(shè)了其它品牌的專門管理人員。品牌經(jīng)理也就應(yīng)運(yùn)而生了。 品牌經(jīng)理167。 就是公司為每個(gè)品牌的產(chǎn)品或產(chǎn)品線配備一名直接經(jīng)營責(zé)任者，使其對該品牌的產(chǎn)品開發(fā)（包括產(chǎn)品概念、價(jià)格與成本、材料要求、包裝要求、上市時(shí)間等）、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品毛利等經(jīng)營承擔(dān)全部責(zé)任，并具體協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)部門、生產(chǎn)部門以及銷售部門的工作，負(fù)責(zé)品牌建設(shè)的全過程。167。 品牌經(jīng)理制 是指在企業(yè)內(nèi)部建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度，以協(xié)調(diào)職能型組織中的部門沖突。企業(yè)所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品差異很大，產(chǎn)品品種太多，在按職能設(shè)置的市場營銷組織無法處理的情況下，建立品牌經(jīng)理制度是適宜的，其基本做法是，由一名產(chǎn)品市場營銷經(jīng)理支負(fù)責(zé)，下設(shè)幾個(gè)產(chǎn)品線經(jīng)理，產(chǎn)品線經(jīng)理之下再設(shè)幾個(gè)具體產(chǎn)品的品牌經(jīng)理支負(fù)責(zé)各具體的產(chǎn)品。 品牌經(jīng)理制的優(yōu)點(diǎn)167。 增強(qiáng)職能部門運(yùn)作的協(xié)調(diào)性（消除推諉、扯皮）167。 提高品牌產(chǎn)品市場定位的有效性167。 維持品牌的長期發(fā)展與整體形象167。 有利于培養(yǎng)高級的綜合管理人才品牌經(jīng)理制的缺點(diǎn)167。 品牌經(jīng)理缺乏整體觀念 ：在品牌經(jīng)理制下，各品牌經(jīng)理相互獨(dú)立，他們往往為保持各自產(chǎn)品的利益而發(fā)生內(nèi)部摩擦，事實(shí)上，有些產(chǎn)品可能面臨著被收縮和被淘汰的危險(xiǎn)境地。還是上面那家企業(yè)，由于各品牌經(jīng)理間各自為陣，幾個(gè)新產(chǎn)品品牌終究曇花一現(xiàn)，相繼凋零。 167。 品牌經(jīng)理權(quán)力有限 ：品牌經(jīng)理們未必能獲得足夠的權(quán)威，以保證他們有效地履行職責(zé)，這就要求他們只好依靠勸說的方法取得企業(yè)的廣告部門、銷售部門、生產(chǎn)部門和其他們部門的配合支持。如果相關(guān)部門很配合自然好辦，但實(shí)際中往往難完美協(xié)調(diào)，品牌經(jīng)理就犯難。 品牌經(jīng)理制的缺點(diǎn)167。 多頭領(lǐng)導(dǎo)造成困惑 ：由于一些企業(yè)對品牌經(jīng)理制的權(quán)責(zé)劃分并不是十分的清晰，這樣下級可能會接到多個(gè)部門的指令，感到無所適從，左右犯難。例如，廣告經(jīng)理在制定廣告戰(zhàn)略時(shí)往往要接受產(chǎn)品市場營銷經(jīng)理的指導(dǎo)，而在預(yù)算和媒體選擇上則往往又受制于品牌經(jīng)理。 167。 品牌管理費(fèi)用過高 ：由于同一家企業(yè)的不同品牌也相互視為競爭者，致使每個(gè)品牌都需要獨(dú)立投入，結(jié)果出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)、資源內(nèi)耗等現(xiàn)象。可見，品牌經(jīng)理制的管理方法較大的資金支持。167。 因此，這種管理方式只適用于規(guī)模較大的企業(yè)運(yùn)作，而不適用于中小企業(yè)的專業(yè) 話品牌的戰(zhàn)略運(yùn)作品類經(jīng)理制167。 為了克服品牌經(jīng)理制分散管理的弊端，妥善處理品牌長期競爭發(fā)展戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)術(shù)運(yùn)作的關(guān)系，促使企業(yè)各品牌的協(xié)調(diào)發(fā)展，在強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體競爭力背景下產(chǎn)