營銷策劃基礎(chǔ)培訓(編輯修改稿)
2025-01-31 01:27 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 二： 拓展品類 不是所有領(lǐng)先的企業(yè)都適合說自己是第一。比如說，可口可樂說我是第一的，那就會有麻煩。因為當企業(yè)第一已經(jīng)很明顯了，深入人心了，你再說第一，人家就覺得很奇怪了：你為什么要說你是第一呢，是不是出了什么問題？消費者心理上對品牌是封閉的，對品類是開放的。比如說：娃哈哈、雀巢等等。 策略三： 推新產(chǎn)品 比如英特爾，英特爾奔騰 38 486，后面是奔騰二、奔騰三、奔騰四、酷睿、i i5，它不斷地推出新產(chǎn)品。那么它的廣告就是奔騰四比奔騰三好多少，在不斷地升級。像這種競爭方式，第一對手很難跟得上，第二它的利潤提高了。 策略四： 推出新品牌 對于領(lǐng)先企業(yè)來說，推出新品牌有四個好處： 第一，可以激發(fā)需求；第二，可以把品類“貨架”做大；第三，如果出現(xiàn)市場上兩強相爭，有些品牌斗起來的話，可以吸引關(guān)注，避其鋒芒，對整個品類發(fā)展有幫助；第四，多品牌可以防御其他品類。可口可樂、寶潔等等，都樂于采用這個方法。 1/24/2023 跟隨企業(yè)： 策略一： 勇于爭先 營銷就像結(jié)婚，目的是娶到消費者，如果，你不告訴消費者說你最想娶她，那你就不可能娶到她。比如蒙牛、伊利。 1/24/2023 策略二： 反定位 也叫百事可樂策略。其實百事可樂一開始比我們艱苦得多?？煽诳蓸纷?1886 年推出之后，它作為領(lǐng)先品牌一直做得非常好。跟進的可樂非常多，有幾十家甚至幾百家，百事可樂只是其中的一家。百事曾經(jīng)三次請求可口可樂收購，但可口可樂并不理會。百事決定攻擊可口可樂。它用了一種方法 —— 站在可口可樂的對立面。很多時候消費者總有兩群人，大部分人是誰賣得好就買誰的，另一部分人不愿意跟隨大眾，他愿意買不同的。只要你和領(lǐng)先的品牌不一樣，總會贏得另一批顧客。特別是在消費者的意識里面，如果他們把兩個品牌能對立起來看待，選擇的時候就非此即彼了。百事可樂用了一種很好的方法，做到和可口可樂對立：它去研究可口可樂最強勢的地方，然后從這個強勢的反面出擊。就是說如果第二個品牌要進攻第一品牌的時候，首先要看它強在哪里，然后從它強勢中的反面打過去，在反面建立一個定位。我們叫反向定位做法。 1/24/2023 1/24/2023 策略三： 關(guān)聯(lián) 那就是通過借老大的力去關(guān)聯(lián)，比如：赫茲與安飛士、蒙牛與伊利。如果是跟進企業(yè)，前面的領(lǐng)先企業(yè)還不太強大，就和它爭先，看誰跑得快；如果它已經(jīng)比較強了，用反定位的方式做；如果你的實力確實不是太強，你先不考慮自己的定位，你先關(guān)聯(lián)一下再說，先跑一陣。但是要知道，關(guān)聯(lián)是短暫的，以后還是要去找到自己的定位。 1/24/2023 策略之后，是行動，做什么樣的行動會將策略貫徹下去，這是一個課題 … 1/24/2023 是我嗎？ 想知道做什么樣的行動，首先，確定行動的形式，是采
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